【文章內(nèi)容簡介】 種考核標準的現(xiàn)實依據(jù)是不同的人力資源分類制度。與相對考核標準相聯(lián)系的是以個人的資歷、學歷、業(yè)績、品行和地位以及政治傾向、信仰等等為分類依據(jù)；另一種與絕對考核標準相聯(lián)系的，是職務分類（或職位分類），即以工作性質(zhì)、責任輕重、難易程度及所需資格條件等等為分類依據(jù)。 (二)考核標準設計思路 　　要給職務明確下一個定義是很困難的。正如美國工業(yè)組織心理學家EJ 麥考密克所說：“雖然職務分析領域所用的術語不是非常明確，但某些術語有其被普遍承認的含義。” 　　職務、職位、崗位、任務、工作等等，經(jīng)常被人們所混用。其中一個很重要的原因，是這些概念都有一個共同的內(nèi)涵，這就是工作，換言之，這些概念都包含著：“工作什么，為什么工作，怎么工作”的內(nèi)涵。 　　我們可以把職務簡單理解為工作，所謂“職務”，就是組織所規(guī)定擔任的任務或工作。所謂“職位”，就是職務的位置；由于“位置”不是物理上的空間位置的概念，而是組織活動過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這環(huán)節(jié)在整個組織活動中的 “地位”。所以所謂“職位”，就是組織所認定的各職務工作的相對地位。 　　對某部門的上司來說，希望自己部下在某方面發(fā)揮作用，必然把本部門若干項工作任務交給這位部下，這若干項相關的工作任務就是“職務”。把職務中包含的各項工作規(guī)定下來，即做什么，怎么做，以及達到什么要求規(guī)定下來，就是“職務標準”；這樣，一位員工就有對應的一項職務。職務強調(diào)的是能干什么工作，強調(diào)工作的難易度，職務工作按難易度劃分等級，也稱職務等級，或職等職級。 職位強調(diào)的是工作的地位，以及地位上的等級，是管理組織上的需要，在企業(yè)中就是初級工、低級工、中級工、高級工、班組長、科長（車間主任）、部長（分廠廠長）等等。我們可以用示意圖表示“職務”和“職位”的關系，參閱下圖。 圖14（此處圖略） 職位與職務關系圖 　　考核標準與“職位”無關，考核標準的設計，就是職務標準的設計，以及與職務標準相對應的“職能標準”的設計。所謂“職能”是指“承擔職務的能力”。 　　職能標準中包含兩方面的內(nèi)容，一是經(jīng)驗性能力，二是知識性能力，參閱下表。 作用職位 職務等級 職位等級 職務 工作 表11 職能標準說明書 經(jīng)驗性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 (應該讀過什么書,受過何種培訓與教育,取得何種資格、學位、文憑、證書等等 ) 具體明確:承擔這種職務工作,至少需要具備的經(jīng)驗。 　　職務標準對應于“工作”，職能標準對應于“能力”，工作有難易之分，能力有大小之分，所以，職務標準有等級，職能標準也有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。兩者又是有區(qū)別的，職務標準往往成為“工作成績考核”的依據(jù)；成為上司日常工作指導教育幫助的依據(jù)；而職能標準往往是“工作能力考核的依據(jù)，成為“脫產(chǎn)培訓”的依據(jù)。 　　另外，從兩者的形成上看，也是有區(qū)別的，職務標準在先，通常是上司與部下相互磋商、討論中確定下來的；職能標準，則依據(jù)職務標準而定，無需磋商，可以直接了當?shù)貢鴮懗鰜怼?參閱圖15（此處圖略）所示。 圖15 （此處圖略）職務標準與職能標準關系 確定職務和職能標準，實際上是要完成以下五個方面的工作。 表11 職能標準說明書 經(jīng)驗性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 (應該讀過什么書,受過何種培訓與教育,取得何種資格、學位、文憑、證書等等 ) 具體明確: 承擔這種職務工作,至少需要具備的經(jīng)驗。 成績考核 獎金 崗位指導 職務標準 磋商 提薪 反饋 能力考核 職能標準 晉升 書寫 脫產(chǎn)培訓 調(diào)動（工作轉換） 經(jīng)驗 知識技能 （1）本公司或本部門，有些什么工作。（排列或羅列工作） （2）每一項工作的難易程度如何。（工作難易度評價） （3）執(zhí)行這工作所需要的經(jīng)驗性能力是什么。（經(jīng)驗性能力標準） （4）執(zhí)行這工作所需要的知識性能力是什么。（知識性能力標準） （5）現(xiàn)在由誰來分別擔任這些工作比較合適。（工作分擔表或分工表） 　　這樣才有可能保證企業(yè)的人力資源不斷“積累”，企業(yè)的人力資源才有可能不斷開發(fā)和利用。 　　為了使現(xiàn)在企業(yè)人員流動紛亂景象得以改觀 ,每個員工將在科學的職務工作標準基礎上深化自己的知識、技能和經(jīng)驗，借此穩(wěn)定自身的職業(yè)生涯和職務地位；進而，人員的穩(wěn)定將給企業(yè)帶來前所未有的效率和效益。 如果當今企業(yè)能夠認識到這一點，眼下已經(jīng)有充分的條件進行這項工作，第一步羅列企業(yè)或部門的工作，一旦這一步完成，第二步到第五步工作就可以按下列程序展開，參閱圖16所示。 圖16（此處圖略） 職務職能標準制定簡易程序 　　 展開上圖，賦于更為具體的含義，就可得到圖 17。應該指出，職務職能標準的詳簡、粗細，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況確定，尤其根據(jù)考核及人事管理工作的需要確定。因為“標準”的制定是為了用于人力資源管理工作，如果企業(yè)企業(yè)或部門排列工作分工一覽表寫出知識性能力等級與易難度對應關系面談磋商個人分工確定表對應的能力知識技能性能力職務標準職能標準經(jīng)驗性能力成績考核與崗位指導的標準能力考核與教育培訓的標準的人力資源系統(tǒng)很薄弱，過于詳細而復雜的“標準”只能是一種浪費和擺設；相反，簡單明了的“標準”，也許便于人力資源管理工作的運用和實施，不妨簡單些。 圖17（此處圖略） 職務職能標準設計程序 　　根據(jù)設計程序，我們可以把職務職能等級標準即考核標準的設計思路，分為以下七個步驟。 第一步：確定各部門工作一覽表，譬如說銷售部門究竟有哪些工作，或者業(yè)務，或者任務，逐一寫出來，這就有了工作一覽表。 第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗、資格（文憑、資格證書之類）是什么，盡可能予以具體寫明。 第三步：確定每個人的分工，包括確定個人的工作量，主要工作和重要工作等等。 企業(yè)或部門排列工作 成績考核與崗位指導的標準 第四步：按等級整理工作一覽表。譬如與銷售三級相稱的工作是什么，哪些工作與銷售三級相對應的等等。 第五步：職能等級標準手冊的形成。即明確各職能等級所要求的能力水平和內(nèi)容，即知識、技能和經(jīng)驗等等。 第六步：職務等級標準手冊的形成。具體寫明各職務等級的工作內(nèi)容、工程程序、工作質(zhì)量和數(shù)量等等。 第七步：確定每個人的“職務職能標準”盡可能書面化、表格化，以便上司與部下之間溝通和磋商，進而修正和確認。 (三)考核標準的具體設計 　如果考核標準，或職務職能標準的設計，首先在各部門內(nèi)進行，有必要確定一個企業(yè)的指導原則，這指導原則的建立，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和目標，以指導各部門展開下列各設計步驟。 第一步，排列工作 　　排列或羅列工作，可以在部門（車間）內(nèi)統(tǒng)一進行，也可以按科室（工段）進行，主要看部門（車間）的規(guī)模大小。 按下列格式編制《工作羅列表》（參閱下表）。先按部門進行表格排序，No1 廠部辦公室，No2企管辦，No3質(zhì)管辦，No4計劃科，No5財務科……，No12人事科……No30生產(chǎn)一車間，No31生產(chǎn)二車間等等。然后，分部門按空白表進行工作排列。盡管在“職務分析”上有許多定性定量，以及計算機輔助分析的方法，根據(jù)中國的情況，可以在各部門挑選有經(jīng)驗的各類人員，組成一個班子或臨時小組，從事這項工作。排列工作，不是一項很難、很復雜的事，而是一項很煩瑣的事，需要耐心和細致。對一組在本部門工作若干年的人來說，完全能夠按《工作羅列表》的要求，把本部門內(nèi)的日常工作全部開列出來。 部 門 NO12 人事 難 易 度 A B C D E 工 作 業(yè) 務 項 目 表12 （此處圖略）工作羅列表 　　難易度A表示沒有必要進行判斷的例常性簡單工作，如車間里的“輔助業(yè)務工作”，科室中的“資料分發(fā)領取”等。B表示重復性熟練工作，如“熟練操作業(yè)務”，“資料裝釘、編輯事務”等。C表示非重復的、非例常性的、需要判斷的工作，以及指導和監(jiān)督工作。如“事故或故障處理工作”，“臨時性訂貨工作”， “銷售計劃的修改工作”，“臨時工的應聘和招聘工作”等等。D表示制訂計劃、方案的工作，帶有預測、預見性的工作業(yè)務。如“新產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定”，“市場預測”等等。E表示決策性工作，涉及對企業(yè)全局有影響的決策性工作。難易度的標準確定，根據(jù)企業(yè)具體情況，可粗可細，上述是最為簡便的標準。根據(jù)難易度的標準，把工作直接按難易程度排列開來，為等級劃分作準備。 　　羅列工作最原始、最簡便的方法就是詢問那些正在工作的人，問他們正在干什么，怎樣干，為什么這樣干；接著再問他們平時還干些什么，你們還有哪些工作需要干等等，這樣就能羅列出一大堆工作，再把這些工作按大中小歸類，可以開始按上列《工作羅列表》填寫。例如銷售科，工作業(yè)務的大項目，至少可以分為“市場調(diào)查”、“市場預測”、“銷售計劃”、“銷售統(tǒng)計”、“銷售合同管理”、“產(chǎn)品發(fā)運”、“售后服務”。每個大項目又可細分為中項目，如銷售合同管理可以分為“承接訂貨”、“合同簽訂”、“合同檔案”、“合同變更與撤銷”、“合同有關事務工作”等等。每個中項目又可進一步細分為小項目，如合同檔案工作，又可分為“建立合同檔案目錄”、“統(tǒng)計分析檢查合同執(zhí)行情況”、“合同完成情況考核”、“檔案的保管與提取”等等。 　　為了更為全面地羅列工作，可以讓工作者概述其工作，如推銷員工作概述：回答用戶的詢問，給用戶提供指導，核對用戶的支票，準備供貨通知單等等。倘若還不能準確把握推銷員的工作，可以在概述的基礎上，對每項工作進行描述，如回答用戶的詢問：包括弄清用戶的意圖，介紹產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和用途，給用戶決策購買提供依據(jù)，明確價格、優(yōu)惠條件，以及供貨方式和手續(xù)等等。 　　工作一旦羅列出來，就會遇到一個難題，這就是工作與工作糾纏在一起，或大或小，難以劃分工作的界線。一般有兩條原則可以予以“界定”。一是難易度界定。作為一項單獨的工作，必須可以明確確定這項工作的難易度是A，還是 B；如果不能明確其難易度等級，表明其中包含兩項以上工作。二是工作者界定。一項工作不應該同時由兩個人來擔當；即使這項工作很大，也不能分割，否則下一步分工就很難進行。通常情況，難易度等級越高，工作越難細分，工作之內(nèi)的界線越是模糊；相反，等級越低，越是簡單的工作，工作界線越是清楚，工作內(nèi)涵越小。高層管理人員的工作，與普通操作工人的工作就有這樣的顯著差別。 　　另外，由于部門內(nèi)的業(yè)務差別很大，在進行部門內(nèi)難易度評價之后，通常要進行部門間的調(diào)整。譬如說生產(chǎn)部門，大多數(shù)業(yè)務工作是不需要判斷的，而且是例常性重復事件；也許一些很容易的工作，被評價為難易度很高的工作。 　　然而，一些高層管理部門，更多遇到的是例外事件，常常需要判斷、決策；也許一些較復雜的工作，難易度卻被定得很低。 　　但是，要想進行完全合乎客觀事實的調(diào)整，是不現(xiàn)實的，會帶來新的問題，這就是在生產(chǎn)部門從事工作幾十年的人，可能不得不依然從事被認為簡單的工作；這并非個人原因，而是這類部門不可能提供更多的復雜工作。相反，在高層管理部門工作的人，也許不出幾年，就能勝任被認定為較復雜的工作；職務等級水平的反差就很大，即使職務等級不與工資掛鉤，仍然會在部門內(nèi)產(chǎn)生機會不等的感覺。所以，企業(yè)在調(diào)整過程中需要相應的政策，在某種程度上承認這種部門間的難易度評價的差異性，保持某種程度的機會平等感，也許是明智的。 　　還有一點需要說明，難易度的高低與工作所需要的知識、技能和經(jīng)驗以及責任的大小有關。難易度的評價，目的是要確定職務等級。我們在設置難易度評價標準，即A、B、C、D、E時，主要考慮“工作能力的因素”，即知識、技能和經(jīng)驗，而抽象“責任”因素，有兩點理由：職務等級越高，自然包含的責任越大，此其一；其二，工作能力越強，承擔責任的能力越強。換言之，工作的難易度、工作能力和工作責任三者是一致的，在進行工作難易度評價時，可以抽象“工作責任大小”的因素，并保證依據(jù)難易度評價的結果所確定的職務等級高低，與責任大小具有一致性。 第二步，確定工作所需要的能力 　　這是一項在部門范圍內(nèi)進行的總體且粗略的工作，還不是按每個員工的職務標準確定的“職能標準”。主要是根據(jù)部門開列的全部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），確定不同工種（職種）不同等級工作的“工作能力”，而且只是確定工作能力中的“知識”與“技能”。 具體說，要在這一步驟確定不同工種（職種：如財務、統(tǒng)計或機械加工等等）、不同難易度等級工作（如B級，D級或E級等等）所需要的基礎知識（技能）、相關知識、專門知識（技能）以及特定知識（技能）。 　　所謂基礎知識（技能），是指擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識與技能。 　　相關知識，是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的部門內(nèi)通用的知識。 　　專門知識（技能），是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的科室內(nèi)通用的知識與技能。 　　特定知識（技能），是指員工在擔任某工作時，必須掌握的知識與技能。 　　在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然后再一步步確定專門的、特殊的東西。而且越明確越具體越好，避免抽象描述。譬如，“掌握中等程度的英語會話”，這種表述過于籠統(tǒng)，可以這樣表示，“具有能用英語打電話，商談業(yè)務的能力”。 第三步，確定個人的工作 　　確定個人的工作，也就是確定職務，確定每個員工應該分擔的若干項工作盡管很多企業(yè)沒進行過“職務分析”，“職務設計”，但是，對于如何“分工” 是很熟悉的。這一步就是“分工”，按中國企業(yè)的分工習慣，可在科室（工段）層次進行，由科長根據(jù)“工作羅列表”，以及工作的難易度評價結果，按科內(nèi)成員進行“分工”；同時確定兩件事，一是盡可能使每一個成員的“職務”是完整的；即職務中包含的若干項工作具有統(tǒng)一性。二是盡可能使職務之間難易度等級分明，即使職務的難易度與成員的能力相對應。 這項分工工作說起來容易，做起來難；需要上下級之間反復磋商，協(xié)調(diào)和溝通；在每個人具有的客觀能力與每項職務具有的客觀難度之內(nèi)達到平衡。有點“競爭上崗”的味道。這一步工作的意義，是使我們的企業(yè)第一次有了“職務”的概念，有了向“因事設人”邁進的可能性。 第四