【文章內(nèi)容簡介】 種考核標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)實(shí)依據(jù)是不同的人力資源分類制度。與相對考核標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系的是以個人的資歷、學(xué)歷、業(yè)績、品行和地位以及政治傾向、信仰等等為分類依據(jù)；另一種與絕對考核標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系的，是職務(wù)分類（或職位分類），即以工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度及所需資格條件等等為分類依據(jù)。 (二)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計思路 　　要給職務(wù)明確下一個定義是很困難的。正如美國工業(yè)組織心理學(xué)家EJ 麥考密克所說：“雖然職務(wù)分析領(lǐng)域所用的術(shù)語不是非常明確，但某些術(shù)語有其被普遍承認(rèn)的含義?！?　　職務(wù)、職位、崗位、任務(wù)、工作等等，經(jīng)常被人們所混用。其中一個很重要的原因，是這些概念都有一個共同的內(nèi)涵，這就是工作，換言之，這些概念都包含著：“工作什么，為什么工作，怎么工作”的內(nèi)涵。 　　我們可以把職務(wù)簡單理解為工作，所謂“職務(wù)”，就是組織所規(guī)定擔(dān)任的任務(wù)或工作。所謂“職位”，就是職務(wù)的位置；由于“位置”不是物理上的空間位置的概念，而是組織活動過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這環(huán)節(jié)在整個組織活動中的 “地位”。所以所謂“職位”，就是組織所認(rèn)定的各職務(wù)工作的相對地位。 　　對某部門的上司來說，希望自己部下在某方面發(fā)揮作用，必然把本部門若干項(xiàng)工作任務(wù)交給這位部下，這若干項(xiàng)相關(guān)的工作任務(wù)就是“職務(wù)”。把職務(wù)中包含的各項(xiàng)工作規(guī)定下來，即做什么，怎么做，以及達(dá)到什么要求規(guī)定下來，就是“職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”；這樣，一位員工就有對應(yīng)的一項(xiàng)職務(wù)。職務(wù)強(qiáng)調(diào)的是能干什么工作，強(qiáng)調(diào)工作的難易度，職務(wù)工作按難易度劃分等級，也稱職務(wù)等級，或職等職級。 職位強(qiáng)調(diào)的是工作的地位，以及地位上的等級，是管理組織上的需要，在企業(yè)中就是初級工、低級工、中級工、高級工、班組長、科長（車間主任）、部長（分廠廠長）等等。我們可以用示意圖表示“職務(wù)”和“職位”的關(guān)系，參閱下圖。 圖14（此處圖略） 職位與職務(wù)關(guān)系圖 　　考核標(biāo)準(zhǔn)與“職位”無關(guān)，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，就是職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，以及與職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)的“職能標(biāo)準(zhǔn)”的設(shè)計。所謂“職能”是指“承擔(dān)職務(wù)的能力”。 　　職能標(biāo)準(zhǔn)中包含兩方面的內(nèi)容，一是經(jīng)驗(yàn)性能力，二是知識性能力，參閱下表。 作用職位 職務(wù)等級 職位等級 職務(wù) 工作 表11 職能標(biāo)準(zhǔn)說明書 經(jīng)驗(yàn)性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 (應(yīng)該讀過什么書,受過何種培訓(xùn)與教育,取得何種資格、學(xué)位、文憑、證書等等 ) 具體明確:承擔(dān)這種職務(wù)工作,至少需要具備的經(jīng)驗(yàn)。 　　職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)于“工作”，職能標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)于“能力”，工作有難易之分，能力有大小之分，所以，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有等級，職能標(biāo)準(zhǔn)也有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。兩者又是有區(qū)別的，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)往往成為“工作成績考核”的依據(jù)；成為上司日常工作指導(dǎo)教育幫助的依據(jù)；而職能標(biāo)準(zhǔn)往往是“工作能力考核的依據(jù)，成為“脫產(chǎn)培訓(xùn)”的依據(jù)。 　　另外，從兩者的形成上看，也是有區(qū)別的，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在先，通常是上司與部下相互磋商、討論中確定下來的；職能標(biāo)準(zhǔn)，則依據(jù)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)而定，無需磋商，可以直接了當(dāng)?shù)貢鴮懗鰜怼?參閱圖15（此處圖略）所示。 圖15 （此處圖略）職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系 確定職務(wù)和職能標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上是要完成以下五個方面的工作。 表11 職能標(biāo)準(zhǔn)說明書 經(jīng)驗(yàn)性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 (應(yīng)該讀過什么書,受過何種培訓(xùn)與教育,取得何種資格、學(xué)位、文憑、證書等等 ) 具體明確: 承擔(dān)這種職務(wù)工作,至少需要具備的經(jīng)驗(yàn)。 成績考核 獎金 崗位指導(dǎo) 職務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 磋商 提薪 反饋 能力考核 職能標(biāo)準(zhǔn) 晉升 書寫 脫產(chǎn)培訓(xùn) 調(diào)動（工作轉(zhuǎn)換） 經(jīng)驗(yàn) 知識技能 （1）本公司或本部門，有些什么工作。（排列或羅列工作） （2）每一項(xiàng)工作的難易程度如何。（工作難易度評價） （3）執(zhí)行這工作所需要的經(jīng)驗(yàn)性能力是什么。（經(jīng)驗(yàn)性能力標(biāo)準(zhǔn)） （4）執(zhí)行這工作所需要的知識性能力是什么。（知識性能力標(biāo)準(zhǔn)） （5）現(xiàn)在由誰來分別擔(dān)任這些工作比較合適。（工作分擔(dān)表或分工表） 　　這樣才有可能保證企業(yè)的人力資源不斷“積累”，企業(yè)的人力資源才有可能不斷開發(fā)和利用。 　　為了使現(xiàn)在企業(yè)人員流動紛亂景象得以改觀 ,每個員工將在科學(xué)的職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上深化自己的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，借此穩(wěn)定自身的職業(yè)生涯和職務(wù)地位；進(jìn)而，人員的穩(wěn)定將給企業(yè)帶來前所未有的效率和效益。 如果當(dāng)今企業(yè)能夠認(rèn)識到這一點(diǎn)，眼下已經(jīng)有充分的條件進(jìn)行這項(xiàng)工作，第一步羅列企業(yè)或部門的工作，一旦這一步完成，第二步到第五步工作就可以按下列程序展開，參閱圖16所示。 圖16（此處圖略） 職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)制定簡易程序 　　 展開上圖，賦于更為具體的含義，就可得到圖 17。應(yīng)該指出，職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)的詳簡、粗細(xì)，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況確定，尤其根據(jù)考核及人事管理工作的需要確定。因?yàn)椤皹?biāo)準(zhǔn)”的制定是為了用于人力資源管理工作，如果企業(yè)企業(yè)或部門排列工作分工一覽表寫出知識性能力等級與易難度對應(yīng)關(guān)系面談磋商個人分工確定表對應(yīng)的能力知識技能性能力職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)職能標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)性能力成績考核與崗位指導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)能力考核與教育培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)的人力資源系統(tǒng)很薄弱，過于詳細(xì)而復(fù)雜的“標(biāo)準(zhǔn)”只能是一種浪費(fèi)和擺設(shè)；相反，簡單明了的“標(biāo)準(zhǔn)”，也許便于人力資源管理工作的運(yùn)用和實(shí)施，不妨簡單些。 圖17（此處圖略） 職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計程序 　　根據(jù)設(shè)計程序，我們可以把職務(wù)職能等級標(biāo)準(zhǔn)即考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計思路，分為以下七個步驟。 第一步：確定各部門工作一覽表，譬如說銷售部門究竟有哪些工作，或者業(yè)務(wù)，或者任務(wù)，逐一寫出來，這就有了工作一覽表。 第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、資格（文憑、資格證書之類）是什么，盡可能予以具體寫明。 第三步：確定每個人的分工，包括確定個人的工作量，主要工作和重要工作等等。 企業(yè)或部門排列工作 成績考核與崗位指導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn) 第四步：按等級整理工作一覽表。譬如與銷售三級相稱的工作是什么，哪些工作與銷售三級相對應(yīng)的等等。 第五步：職能等級標(biāo)準(zhǔn)手冊的形成。即明確各職能等級所要求的能力水平和內(nèi)容，即知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等等。 第六步：職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)手冊的形成。具體寫明各職務(wù)等級的工作內(nèi)容、工程程序、工作質(zhì)量和數(shù)量等等。 第七步：確定每個人的“職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)”盡可能書面化、表格化，以便上司與部下之間溝通和磋商，進(jìn)而修正和確認(rèn)。 (三)考核標(biāo)準(zhǔn)的具體設(shè)計 　如果考核標(biāo)準(zhǔn)，或職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，首先在各部門內(nèi)進(jìn)行，有必要確定一個企業(yè)的指導(dǎo)原則，這指導(dǎo)原則的建立，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門展開下列各設(shè)計步驟。 第一步，排列工作 　　排列或羅列工作，可以在部門（車間）內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行，也可以按科室（工段）進(jìn)行，主要看部門（車間）的規(guī)模大小。 按下列格式編制《工作羅列表》（參閱下表）。先按部門進(jìn)行表格排序，No1 廠部辦公室，No2企管辦，No3質(zhì)管辦，No4計劃科，No5財務(wù)科……，No12人事科……No30生產(chǎn)一車間，No31生產(chǎn)二車間等等。然后，分部門按空白表進(jìn)行工作排列。盡管在“職務(wù)分析”上有許多定性定量，以及計算機(jī)輔助分析的方法，根據(jù)中國的情況，可以在各部門挑選有經(jīng)驗(yàn)的各類人員，組成一個班子或臨時小組，從事這項(xiàng)工作。排列工作，不是一項(xiàng)很難、很復(fù)雜的事，而是一項(xiàng)很煩瑣的事，需要耐心和細(xì)致。對一組在本部門工作若干年的人來說，完全能夠按《工作羅列表》的要求，把本部門內(nèi)的日常工作全部開列出來。 部 門 NO12 人事 難 易 度 A B C D E 工 作 業(yè) 務(wù) 項(xiàng) 目 表12 （此處圖略）工作羅列表 　　難易度A表示沒有必要進(jìn)行判斷的例常性簡單工作，如車間里的“輔助業(yè)務(wù)工作”，科室中的“資料分發(fā)領(lǐng)取”等。B表示重復(fù)性熟練工作，如“熟練操作業(yè)務(wù)”，“資料裝釘、編輯事務(wù)”等。C表示非重復(fù)的、非例常性的、需要判斷的工作，以及指導(dǎo)和監(jiān)督工作。如“事故或故障處理工作”，“臨時性訂貨工作”， “銷售計劃的修改工作”，“臨時工的應(yīng)聘和招聘工作”等等。D表示制訂計劃、方案的工作，帶有預(yù)測、預(yù)見性的工作業(yè)務(wù)。如“新產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定”，“市場預(yù)測”等等。E表示決策性工作，涉及對企業(yè)全局有影響的決策性工作。難易度的標(biāo)準(zhǔn)確定，根據(jù)企業(yè)具體情況，可粗可細(xì)，上述是最為簡便的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)難易度的標(biāo)準(zhǔn)，把工作直接按難易程度排列開來，為等級劃分作準(zhǔn)備。 　　羅列工作最原始、最簡便的方法就是詢問那些正在工作的人，問他們正在干什么，怎樣干，為什么這樣干；接著再問他們平時還干些什么，你們還有哪些工作需要干等等，這樣就能羅列出一大堆工作，再把這些工作按大中小歸類，可以開始按上列《工作羅列表》填寫。例如銷售科，工作業(yè)務(wù)的大項(xiàng)目，至少可以分為“市場調(diào)查”、“市場預(yù)測”、“銷售計劃”、“銷售統(tǒng)計”、“銷售合同管理”、“產(chǎn)品發(fā)運(yùn)”、“售后服務(wù)”。每個大項(xiàng)目又可細(xì)分為中項(xiàng)目，如銷售合同管理可以分為“承接訂貨”、“合同簽訂”、“合同檔案”、“合同變更與撤銷”、“合同有關(guān)事務(wù)工作”等等。每個中項(xiàng)目又可進(jìn)一步細(xì)分為小項(xiàng)目，如合同檔案工作，又可分為“建立合同檔案目錄”、“統(tǒng)計分析檢查合同執(zhí)行情況”、“合同完成情況考核”、“檔案的保管與提取”等等。 　　為了更為全面地羅列工作，可以讓工作者概述其工作，如推銷員工作概述：回答用戶的詢問，給用戶提供指導(dǎo)，核對用戶的支票，準(zhǔn)備供貨通知單等等。倘若還不能準(zhǔn)確把握推銷員的工作，可以在概述的基礎(chǔ)上，對每項(xiàng)工作進(jìn)行描述，如回答用戶的詢問：包括弄清用戶的意圖，介紹產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和用途，給用戶決策購買提供依據(jù)，明確價格、優(yōu)惠條件，以及供貨方式和手續(xù)等等。 　　工作一旦羅列出來，就會遇到一個難題，這就是工作與工作糾纏在一起，或大或小，難以劃分工作的界線。一般有兩條原則可以予以“界定”。一是難易度界定。作為一項(xiàng)單獨(dú)的工作，必須可以明確確定這項(xiàng)工作的難易度是A，還是 B；如果不能明確其難易度等級，表明其中包含兩項(xiàng)以上工作。二是工作者界定。一項(xiàng)工作不應(yīng)該同時由兩個人來擔(dān)當(dāng)；即使這項(xiàng)工作很大，也不能分割，否則下一步分工就很難進(jìn)行。通常情況，難易度等級越高，工作越難細(xì)分，工作之內(nèi)的界線越是模糊；相反，等級越低，越是簡單的工作，工作界線越是清楚，工作內(nèi)涵越小。高層管理人員的工作，與普通操作工人的工作就有這樣的顯著差別。 　　另外，由于部門內(nèi)的業(yè)務(wù)差別很大，在進(jìn)行部門內(nèi)難易度評價之后，通常要進(jìn)行部門間的調(diào)整。譬如說生產(chǎn)部門，大多數(shù)業(yè)務(wù)工作是不需要判斷的，而且是例常性重復(fù)事件；也許一些很容易的工作，被評價為難易度很高的工作。 　　然而，一些高層管理部門，更多遇到的是例外事件，常常需要判斷、決策；也許一些較復(fù)雜的工作，難易度卻被定得很低。 　　但是，要想進(jìn)行完全合乎客觀事實(shí)的調(diào)整，是不現(xiàn)實(shí)的，會帶來新的問題，這就是在生產(chǎn)部門從事工作幾十年的人，可能不得不依然從事被認(rèn)為簡單的工作；這并非個人原因，而是這類部門不可能提供更多的復(fù)雜工作。相反，在高層管理部門工作的人，也許不出幾年，就能勝任被認(rèn)定為較復(fù)雜的工作；職務(wù)等級水平的反差就很大，即使職務(wù)等級不與工資掛鉤，仍然會在部門內(nèi)產(chǎn)生機(jī)會不等的感覺。所以，企業(yè)在調(diào)整過程中需要相應(yīng)的政策，在某種程度上承認(rèn)這種部門間的難易度評價的差異性，保持某種程度的機(jī)會平等感，也許是明智的。 　　還有一點(diǎn)需要說明，難易度的高低與工作所需要的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)以及責(zé)任的大小有關(guān)。難易度的評價，目的是要確定職務(wù)等級。我們在設(shè)置難易度評價標(biāo)準(zhǔn)，即A、B、C、D、E時，主要考慮“工作能力的因素”，即知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，而抽象“責(zé)任”因素，有兩點(diǎn)理由：職務(wù)等級越高，自然包含的責(zé)任越大，此其一；其二，工作能力越強(qiáng)，承擔(dān)責(zé)任的能力越強(qiáng)。換言之，工作的難易度、工作能力和工作責(zé)任三者是一致的，在進(jìn)行工作難易度評價時，可以抽象“工作責(zé)任大小”的因素，并保證依據(jù)難易度評價的結(jié)果所確定的職務(wù)等級高低，與責(zé)任大小具有一致性。 第二步，確定工作所需要的能力 　　這是一項(xiàng)在部門范圍內(nèi)進(jìn)行的總體且粗略的工作，還不是按每個員工的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)確定的“職能標(biāo)準(zhǔn)”。主要是根據(jù)部門開列的全部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），確定不同工種（職種）不同等級工作的“工作能力”，而且只是確定工作能力中的“知識”與“技能”。 具體說，要在這一步驟確定不同工種（職種：如財務(wù)、統(tǒng)計或機(jī)械加工等等）、不同難易度等級工作（如B級，D級或E級等等）所需要的基礎(chǔ)知識（技能）、相關(guān)知識、專門知識（技能）以及特定知識（技能）。 　　所謂基礎(chǔ)知識（技能），是指擔(dān)任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識與技能。 　　相關(guān)知識，是指所有擔(dān)任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的部門內(nèi)通用的知識。 　　專門知識（技能），是指所有擔(dān)任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的科室內(nèi)通用的知識與技能。 　　特定知識（技能），是指員工在擔(dān)任某工作時，必須掌握的知識與技能。 　　在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然后再一步步確定專門的、特殊的東西。而且越明確越具體越好，避免抽象描述。譬如，“掌握中等程度的英語會話”，這種表述過于籠統(tǒng)，可以這樣表示，“具有能用英語打電話，商談業(yè)務(wù)的能力”。 第三步，確定個人的工作 　　確定個人的工作，也就是確定職務(wù)，確定每個員工應(yīng)該分擔(dān)的若干項(xiàng)工作盡管很多企業(yè)沒進(jìn)行過“職務(wù)分析”，“職務(wù)設(shè)計”，但是，對于如何“分工” 是很熟悉的。這一步就是“分工”，按中國企業(yè)的分工習(xí)慣，可在科室（工段）層次進(jìn)行，由科長根據(jù)“工作羅列表”，以及工作的難易度評價結(jié)果，按科內(nèi)成員進(jìn)行“分工”；同時確定兩件事，一是盡可能使每一個成員的“職務(wù)”是完整的；即職務(wù)中包含的若干項(xiàng)工作具有統(tǒng)一性。二是盡可能使職務(wù)之間難易度等級分明，即使職務(wù)的難易度與成員的能力相對應(yīng)。 這項(xiàng)分工工作說起來容易，做起來難；需要上下級之間反復(fù)磋商，協(xié)調(diào)和溝通；在每個人具有的客觀能力與每項(xiàng)職務(wù)具有的客觀難度之內(nèi)達(dá)到平衡。有點(diǎn)“競爭上崗”的味道。這一步工作的意義，是使我們的企業(yè)第一次有了“職務(wù)”的概念，有了向“因事設(shè)人”邁進(jìn)的可能性。 第四