【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 事會(huì)達(dá)成共識(shí)。 有時(shí)候我也問自己，我還會(huì)干多久？ 直到最近他仍徘徊不定： 我只能說我基本完成了所要做的事。 格斯特納早在商務(wù)學(xué)校時(shí)就能一人同時(shí)為三件商務(wù)案例分析提供原始資料，他還有一段鮮為人知的個(gè)人經(jīng)歷。但要想從他口里套出點(diǎn)什么就如虎口拔牙一般困難。對(duì)來訪的記者他總是粗魯?shù)鼐芙^： 你別想知道我的秘密。 數(shù)日前 ，在被問及你的抱負(fù)從何而來？ 時(shí)，他回答說（還是用那種蠻橫無禮的口氣） 我不知道，我是左撇子，你難道也想知道我的左撇子從何而來？ 格斯特納的言行一直讓人捉摸不透，他被搗到聚光燈前時(shí)就像燈邊的飛蛾般充滿激情，但對(duì)自己的私生活他是絕對(duì)地守口如瓶；他是天主教徒，每周都會(huì)到教堂作彌撒，可他卻常常觸犯教會(huì)的清規(guī)戒律；他的智力發(fā)育讓教育學(xué)家無不震驚，在一個(gè) EQ（情商）剛剛風(fēng)行的年代，格斯特納全是 IQ（智商）。他經(jīng)常訓(xùn)斥下屬，可總有人寧可舍棄工作也會(huì)對(duì)他死心塌地；他憎恨浪費(fèi)他時(shí)間的人和東西，但他同時(shí)又是一名細(xì)心 的園丁，喜歡嘗試種植文竹這種費(fèi)神的園藝；他對(duì)打高爾夫球非常癡迷，卻厭煩打球的禮儀規(guī)矩。最近在佛羅里達(dá)州的一家高爾夫球俱樂部打球時(shí)，他與同伴趕上了比他們先開球的一個(gè)四人組。當(dāng)別人彬彬有禮地讓他先打過去時(shí)，他卻對(duì)著前面的球洞嘟囔了幾句，揮桿之后拔腿就走而沒表示任何謝意。 許多公司老板都對(duì)這個(gè)把 IBM 從地獄中挽救回來的格斯特納表示欣賞，但一些人也流露出對(duì)他傲氣的不滿： 他很能干，也很務(wù)實(shí)，但他不該就此傲慢無禮。盡管他很出色，但如果我是老板，我不會(huì)雇他。我們始終沒搞懂他為什么會(huì)那樣表露自己。 對(duì)此格斯 特納說： 我很認(rèn)真，喜歡接受挑戰(zhàn)。我很專注，直率，也很強(qiáng)硬。是的，有時(shí)我也對(duì)自己的行為感到遺憾，但我不喜歡別人在我背后說長(zhǎng)道短。每次開董事會(huì)，我總是提前兩分鐘到場(chǎng)，會(huì)后就馬上離開。我不想因來得太早而去喝咖啡，也不想在會(huì)后留下來吃午飯。 事實(shí)上，通過神秘的外衣，我們能看到格斯特納的許多鮮明個(gè)性。但還有一點(diǎn)，那就是格斯特納鄙視 驕兵必?cái)?這個(gè)成語。 ◇ 從書桌上瞭望世界是危險(xiǎn)的 1993 年愚人節(jié)那天，路易斯 格斯特納入主 IBM 成為這家快倒閉的公司的執(zhí)行總裁。在那場(chǎng)桌面辦公設(shè)備的 革命 中， IBM 多年的基業(yè)幾 乎全被夷為平地。所有人，包括 IBM 自己的管理者，都對(duì)這家公司心灰意冷， IBM 股票暴跌。前任執(zhí)行總裁約翰 阿克斯把公司拆成了 13 塊，試圖從某些部分收回股本。那時(shí) IBM 一片混亂，但沒人愿挽救它。盡管一群大集團(tuán)公司的 英雄 們作了些嘗試，這些人包括通用電氣（ GE）的杰克 威爾奇，聯(lián)盟信號(hào)（ Allied Signal）的勞倫斯 波斯蒂，依斯特曼 柯達(dá)（ Eastman－ Kodak）的喬治 費(fèi)舍爾（后來他去了摩托羅拉），但終究于事無補(bǔ)。一開始，格斯特納也對(duì) IBM 不抱希望： 我仿佛看到它已被戴上了死神的光環(huán)，我想它是沒救 了。 桌面設(shè)備 革命的創(chuàng)傷 隨處可見。曾一度以終身雇用制聞名于世的 IBM 已裁減了近半數(shù)的雇員（從 1986 年的 406000 人減到了 1994 年的 219000 人），它注銷了 200 多億美元的資金，使它的負(fù)債率直線下降。這個(gè)統(tǒng)治電腦業(yè)長(zhǎng)達(dá)幾十年的業(yè)界雄獅終被錯(cuò)誤的內(nèi)部決策斷傷了筋脈。 IBM 現(xiàn)在的財(cái)政主管森查得 托曼回憶說：那時(shí) IBM 的內(nèi)部爭(zhēng)奪簡(jiǎn)直比橄欖球賽還精彩。 壓倒一切的完美主義使新產(chǎn)品難以走出實(shí)驗(yàn)室，更不用說推向市場(chǎng)了。格斯特納曾對(duì)他的技術(shù)人員說： 如果你們不在這里推出新產(chǎn)品，那他們就會(huì)溜掉。 在這樣的情況下，格斯特納進(jìn)入了 IBM，像他通常所做的那樣，帶著瘋狂的速度。在 90 天內(nèi)，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，并把資金投入到大型主機(jī)上。這在今天看來是正確的一步，但在當(dāng)時(shí)，它是一個(gè)十分大膽而不得人心的舉措。 IBM 內(nèi)部的每個(gè)人都希望破壞一切，格斯特納的決定異常關(guān)鍵。 IBM再也經(jīng)不起從頭折騰了。 從一開始，甚至直到現(xiàn)在，一直有人懷疑格斯特納能否擔(dān)當(dāng) IBM 的重任。一位指揮生產(chǎn)餅干的管理人員懂得高科技嗎？太陽公司的斯科特 麥克屆里就尖刻地譏諷說： IBM 聘請(qǐng)格斯特納太好了，因?yàn)楦袼固丶{可以改 變這家公司，卻不必改變 IBM 的字母縮寫，從此以后， IBM 三個(gè)字母就代表國際餅干制造公司。 格斯特納看待電腦業(yè)的確有一種非常不同的角度： 過去我每天與顧客打交道，而電腦業(yè)卻是每天與技術(shù)打交道。驅(qū)動(dòng)電腦業(yè)發(fā)展的是技術(shù)，但市場(chǎng)上發(fā)生的一切是由顧客推動(dòng)的。 In ter 已存在了 20 多年，為什么突然在現(xiàn)在紅火起來？真正的問題在于顧客在改變他們關(guān)于信息技術(shù)的想法。 在格斯特納的辦公室里，掛著他最喜歡的作家約翰 卡雷的一句話： 從書桌上隙望世界是危險(xiǎn)的。 ◇ 即使是在領(lǐng)袖行列，也想站在最前面 格斯特納 不顧公司內(nèi)外的非難而開始削減開支，重建生產(chǎn)，剔出他不信任的雇員。他用休克療法重振企業(yè)精神，又為主板生產(chǎn)線的整修更新費(fèi)盡心血。他完善了售后服務(wù)管理，并把 IBM 重新帶回到了 PC 制造商的行列。他把長(zhǎng)期貸款從 146億削減到 99 億，并想盡辦法購回了 107 億美元的股份，終于使 IBM 的股票回升到了每股 168 美元，僅比過去的最高紀(jì)錄低 6． 75 美元。在重建過程中， IBM 的股票曾一度跌至 140 美元以下。但即使在這種困境下， IBM 仍在商品銷售上盈利400 多億美元。 接下來 IBM 需要做的最后一件事就是樹立新的理想。格斯特納 當(dāng)仁不讓為IBM 構(gòu)制了一幅宏偉的藍(lán)圖： IBM 將重主網(wǎng)絡(luò)世界，他們將調(diào)整技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略，建立運(yùn)行自己的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并最終成為電腦設(shè)計(jì)和制造的中堅(jiān)力量。 IBM 帶動(dòng)的不僅僅是幾家公司而是整個(gè)電腦世界的發(fā)展。從某種角度上說，格斯特納正把 IBM引向新的希望，那將是個(gè)與從前一樣光輝的時(shí)代 —— 成為全美甚至全球業(yè)界信息技術(shù)的至尊霸主?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起毋庸置疑給 IBM 創(chuàng)造了難得的機(jī)遇。在眼花繚亂、瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)世界中， IBM 的地位將無人可以替代。英特爾執(zhí)行總裁格魯夫說：路易斯 格斯特納已為 IBM 勾勒出了新的沙盤，這沙盤很大，很適合 IBM 的發(fā)展。 格斯特納給公司作了重新定位。他要重塑 IBM 一流的企業(yè)形象， IBM 不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的無名小輩，而是紐約 Armonk 頂尖、體面的電腦公司，他把自己認(rèn)定為電腦業(yè)的無冕之王。與他的同行們不同的是他確已處在那個(gè)位置，而且讓人們感到了他的威懾。格斯特納知道輕易許諾而不兌現(xiàn)的后果。在一次發(fā)言中他說： 我搞不懂為什么我每到一個(gè)地方我的律師都會(huì)告誡我，如果我言而無信的話，我就會(huì)被扔進(jìn)監(jiān)獄。 如今格斯特納距他的 王位 只有一步之遙了。詹姆士 瓊斯頓、 RJR 的煙草主管說： 即使是在領(lǐng)袖行 列，路易也總想站到最前面。 杰羅姆 約克、 IBM 復(fù)興初期的財(cái)政主管對(duì)分析家說： 格斯特納必將成為 90 年代的杰克，威爾奇（通用電氣公司總裁）。 只需再過幾年，人們就可以驗(yàn)證約克的預(yù)言。格斯特納已穩(wěn)定了 IBM的下滑趨勢(shì)，并讓它漸漸重新振作起來，但他能改變 IBM 人心里那些根深蒂固的觀念嗎？那不僅意味著在技術(shù)上要?jiǎng)偃艘换I，還需在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中力挽狂瀾。他能保證利潤的持續(xù)增長(zhǎng)嗎？格斯特納知道全世界的目光都在注視他。 1997 年 1 月在每年一度對(duì)全球范圍 IBM 職員的發(fā)言中，他躊躇滿志地說： 1997 年我們已不必再對(duì)世界隱瞞我們 的進(jìn)展，現(xiàn)在我們每個(gè)人都該對(duì)自己作一全面的評(píng)判。 1994 年我們用事實(shí)證明了我們能夠生存， 1995 年我們?nèi)倘柝?fù)重實(shí)現(xiàn)了公司的穩(wěn)定發(fā)展， 1996年我們的增長(zhǎng)令世人驚嘆，而 1997 年我們要證明這是一個(gè)由 IBM 主宰的時(shí)代。我們不能再找籍口為自己開脫，我們不能說我們還在為重組舉手表決。 ◇ 請(qǐng)?jiān)徫也粫?huì)低聲指出你的錯(cuò)誤 過去沃特森倡導(dǎo)所謂 論戰(zhàn)管理 ，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而格斯特納見到的只是由這種 論戰(zhàn)管理 導(dǎo)致的無休止的爭(zhēng)辯。這使得 IBM 人心中造成了錯(cuò)覺：如果不愿意，他們完全可以拒絕老板的要 求。這種作法甚至有一個(gè)名字叫：推回去。 那時(shí)的 IBM 變成了一個(gè)不健康的家庭。薩姆爾 佩米薩羅，現(xiàn)在 IBM 個(gè)人電腦公司的總經(jīng)理回憶說： 那時(shí)我們的企業(yè)文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時(shí)你甚至?xí)俗约涸谀膬骸?huì)議總是輕松愉快，你走進(jìn)會(huì)議室，看到一切都是那么和諧，幾個(gè)人坐在一起悠閑地聊天。如果經(jīng)營情況較好，他們會(huì)說： 39。非常感謝。 39。即使結(jié)果不盡如人意，他們還是會(huì)說： 39。我們知道你已經(jīng)盡力了，十分感謝。 39。 沒有一個(gè)正常的人會(huì)把格斯特納的會(huì)議描繪成這般輕松愉快。會(huì)前他要求各部門主管把運(yùn)營情況和出現(xiàn)的問題全 都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會(huì)停下來和你聊天。他這樣做目的是使 IBM 人習(xí)慣于正視困難，在用戶會(huì)議上，他鼓動(dòng)人們對(duì)他的董事會(huì)發(fā)難。如果董事們回避問題，格斯特納就會(huì)指定一個(gè)董事負(fù)責(zé)解決。佩米薩羅回憶起當(dāng)時(shí)的情形說： 他會(huì)從椅子跳起來，毫不留情地訓(xùn)斥他的下屬。 他直率的作風(fēng)讓整個(gè)公司都感到震顫。佩米薩羅繼續(xù)說： 要是你被格斯特納點(diǎn)了名，別指望會(huì)聽到一句稱贊的話，多數(shù)時(shí)候都是他憤怒地責(zé)問： 39。這到底是怎么回事？ 39。 在他組建管理隊(duì)伍時(shí)，格斯特納說： 我不管你將是未來的商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你 們現(xiàn)在得為我盡心盡力地工作。 對(duì)他手下那批管理者來說，適應(yīng)格斯特納的過程就如同達(dá)爾文的進(jìn)化論一樣殘酷而且緩慢。 IBM 的經(jīng)理常談起，他們是如何被格斯特納偶然叫住，并被要求立即對(duì)一名同事作全面的評(píng)估。一位 IBM 雇員說： 他想知道我對(duì)自己的上司怎么看。盡管我說的都是稱贊的話，但當(dāng)著他的面我始終感到心驚膽顫。 開會(huì)時(shí)，格斯特納習(xí)慣對(duì)每個(gè)在場(chǎng)的人作一番評(píng)價(jià)，他說： 毫無疑問，在最初的一年里有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計(jì)劃。 有趣的是格斯特納又重新啟用了一些前任主管參與生產(chǎn)管理。這些人都曾 在IBM 服務(wù) 30 年以上，有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過去的同事中挑選了一批得力人選，包括曾在美國運(yùn)通公司工作過的現(xiàn)任 IBM 高級(jí)公關(guān)部經(jīng)理戴維 卡里斯、市場(chǎng)營銷主管埃比 康斯坦，以及幫助他管理 RJR 的商業(yè)顧問勞倫斯 雷薩迪，接替約克擔(dān)任財(cái)政主管的托曼自從在麥肯錫咨詢公司時(shí)開始就一直跟隨格斯特納南征北戰(zhàn)。伊莎貝利 康明絲自 1978 年起開始擔(dān)任他的董事助理，雖于 1994 年退休，而現(xiàn)在又再次回到他身邊擔(dān)任兼職秘書。對(duì)格斯特納這個(gè)喜歡自行其是的執(zhí)行總裁來說，這批行家里手的幫助是必不可少的。他們 不僅能在技術(shù)革新上幫格斯特納出謀劃策，并且還能在保持公司內(nèi)部穩(wěn)定方面發(fā)揮積極影響。格斯特納自己的管理人員則被用來填補(bǔ)公司的薄弱環(huán)節(jié)。格斯特納曾毫不隱瞞地說； 當(dāng)你只身一人跳進(jìn)一家公司時(shí)，你會(huì)感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。這是至關(guān)重要的。 格斯特納總是想把他與生俱來的緊迫感帶到 IBM。他一生所表現(xiàn)出來的對(duì)金錢和地位的癡迷與強(qiáng)烈的進(jìn)取心，也許是因?yàn)檫@些是他作為在紐約長(zhǎng)島一個(gè)普通家庭出身的孩子童年時(shí)所缺少的。他在家中四個(gè)男孩中排行第二，他的父親是一家啤酒廠的夜間管理員，母親是一名房地產(chǎn) 公司的職員。全家住在鎮(zhèn)上的一座磚瓦房里。任何人都能一眼看出這個(gè)家庭的清貧，就像他們?cè)谧约仪霸阂谎劬湍芮宄乜吹介L(zhǎng)島那座綠色的水塔一樣。在偶然提及他的童年時(shí)，格斯特納說： 為使我們兄弟四人順利完成大學(xué)學(xué)業(yè)，我的父母總是不分晝夜地拼命工作。我們一直都很缺錢。小時(shí)候父母對(duì)我們管教很嚴(yán)，從我們第一次把成績(jī)單帶回家，他們的反應(yīng)就是：為什么不是全 A？因此從一開始我們都清楚自己的目標(biāo)：如果是等級(jí)，就得拿全 A，如果是分?jǐn)?shù)，就得在 90 分以上。 長(zhǎng)大后四個(gè)孩子都各有作為。比路易大兩歲的迪克一直擔(dān)任 IBM 的高級(jí)主管，直到 無法確診的螺旋體感染迫使他放棄工作。過去人們?cè)詾榻犹婕s翰 阿克斯的應(yīng)是迪克而不是格斯特納。比路易小三歲的詹姆士是一家小公司的經(jīng)理， 5 年前死于癌癥， 45 歲的約瑟夫在西屋電氣公司當(dāng)律師。小時(shí)候，兄弟四人都曾就讀于Chaminade 中學(xué)，那是所由馬林里斯特兄弟管理的教會(huì)學(xué)校。比格斯特納晚兩年進(jìn)校的羅伯特 懷特（現(xiàn)任 NBC 執(zhí)行總裁）回憶說： 在那里上學(xué)的多數(shù)孩子的父母都不富有，但也不是一貧如洗，只是不富裕。馬林里斯特兄弟有一套行之有效的治學(xué)辦法，他們的確知道如何教育孩子。 在 chaminade 的老師像格斯特納的 父母一樣對(duì)孩子們管教甚嚴(yán)，有時(shí)更加不留情面。老師在把考卷發(fā)還給學(xué)生時(shí)，會(huì)大聲把成績(jī)念出來，這樣每個(gè)人都清楚自己在班里的位置。 接下來就是懲罰， 懷特回憶說： 那里的老師并不喜歡教育心理學(xué)，他們會(huì)當(dāng)面告訴你：一次不及格，放學(xué)留下來；兩次不及格，就自己離開學(xué)校；如果三次不及格，就把你扔出來。當(dāng)然還有體罰。要是你犯了錯(cuò)，他們會(huì)毫不猶豫地給你一耳光。 懷特在談到對(duì)格斯特納的評(píng)價(jià)時(shí)說： 他是個(gè)相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)生，對(duì)課外的事情也一樣，他在各方面都很出色。 馬林里斯特兄弟一般要求自己的畢業(yè)生進(jìn)入教會(huì)辦的大學(xué)。格斯特納 在接受 Dartmouth 大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金后，逃脫了這種約束。他的同學(xué)普遍認(rèn)為他很聰明，而且待人真誠，總的來說他還比較受人尊敬?？杉词乖谀菚r(shí)他粗暴的個(gè)性也已顯露無遺，他的同班同學(xué)史蒂芬 斯伯，現(xiàn)任紐約一所私立中學(xué)的校長(zhǎng)，回憶說： 他從不寬容愚蠢的人。如果他發(fā)現(xiàn)了某人的缺點(diǎn)，他就會(huì)說： 39。