【正文】 也許是最自由散漫的商人，隨時都在為尋求更多的金錢、榮譽和特許權(quán)四處奔忙。 對此格斯 特納說： 我很認真，喜歡接受挑戰(zhàn)。波斯蒂，依斯特曼 柯達（ Eastman－ Kodak）的喬治 一位指揮生產(chǎn)餅干的管理人員懂得高科技嗎？太陽公司的斯科特 從某種角度上說，格斯特納正把 IBM引向新的希望，那將是個與從前一樣光輝的時代 —— 成為全美甚至全球業(yè)界信息技術(shù)的至尊霸主。格斯特納已穩(wěn)定了 IBM的下滑趨勢，并讓它漸漸重新振作起來，但他能改變 IBM 人心里那些根深蒂固的觀念嗎？那不僅意味著在技術(shù)上要勝人一籌，還需在市場競爭中力挽狂瀾。我們知道你已經(jīng)盡力了，十分感謝。 有趣的是格斯特納又重新啟用了一些前任主管參與生產(chǎn)管理。全家住在鎮(zhèn)上的一座磚瓦房里。 接下來就是懲罰， 懷特回憶說： 那里的老師并不喜歡教育心理學(xué)，他們會當(dāng)面告訴你：一次不及格，放學(xué)留下來；兩次不及格，就自己離開學(xué)校；如果三次不及格，就把你扔出來。這個稱號，根據(jù)巴爾芬奇的《神學(xué)》一書，指的是傳說中的一位粗魯、傲慢的騎士。他與羅賓遜一見如故，兩人配合十分默契。一旦你制定了一個決策，你最好永遠 都不要違背它。曾與格斯特納共事的人說： 那時路易 立即想到的就是去查實委托書上的工資等級。萊特說： 他有這種獨特的風(fēng)格。而這一計劃在 1993 年 3 月 2 日，也就是格斯特納到達 IBM 的第二天，便立即擱淺。 盡管屢遭拒絕， IBM 的管理層卻并不灰心。最初他提出要 100 萬股份。主管 390主板系統(tǒng)的總經(jīng)理林達 一 名推銷員說：山姆，如果我們簽了約又失約，我們就會喪失信譽。格斯特納說： 要想在網(wǎng)絡(luò)世界中賺錢，專業(yè)技術(shù)、商業(yè)頭腦和好運氣缺一不可。格魯夫名言。摩爾成為新任董事長（摩爾曾與集成 電路的合作發(fā)明者羅伯特 如果人們對高性能芯片不再感興趣，那么我們在新一輪競爭中將無錢可賺。格魯夫這位得力經(jīng)營者的鼎力支持，摩爾等人的成功才被人們贊譽為夢幻般的傳奇。蘭道爾（康涅狄格州斯坦福 Sound View 財經(jīng)雜志的一位股市分析家）這樣說道， 要是有一天英特爾推陳出新的步伐慢了下來，那么他們的經(jīng)營計劃就得重新考慮。 1996 年英特爾售出了大約 6000 萬個微處理器，到 2020 年，英特爾希望每年銷售量能上億。 1990 年左右，格魯夫開始推動英特爾從電腦行業(yè)的追隨者變成領(lǐng)導(dǎo)者。 瞧，那是在向我致意！ 他得意地說道。那時，這的確是一個了不起的突破。其他竟爭對手遲早會在技術(shù)上趕上來，并會以低于英特爾的價格傾銷他們的產(chǎn)品。 格魯夫這樣做并不是由于對技術(shù)至上的未來缺乏明確的方向。格魯夫的夢想是：我們每一個人都能用 PC 看電視、在互聯(lián)網(wǎng)玩大型復(fù)雜的游戲、用電腦編輯保存家人的照片、管理家電以及通過視頻與家人、朋友、同事保持經(jīng)常聯(lián)系。這一點已銘刻在我們每一個人心靈深處。 現(xiàn)在，摩爾的這一定律仍為電腦行業(yè)中一條穩(wěn)固的供求鏈所驗證：電腦公司和軟件公司（特別是微軟）在開發(fā)新功能和新軟件的過程中對芯片的性能提出了更高的要求，而英特爾也不斷研制出性能更高的芯片來滿足他們。而今后 5 年里，公司面臨的挑戰(zhàn)更大，因為10 倍速時代已經(jīng)來臨，失敗和成功都將以 10 倍速的節(jié)奏發(fā)生。 主要業(yè)績 ●1996 年英特爾實現(xiàn)銷售售額 208 億美元，純利達到 52 億美元。 但華爾街對傲慢從不介意，他們只關(guān)心格斯特納能否保持利潤的持續(xù)增長，他們不喜歡看到股市行情風(fēng)云突變，因為最后一份季度報告顯示 IBM 的利潤收益增長緩慢，并由此導(dǎo)致了股價波動。 第二天早上 7 點，帕米薩羅召集齊他的手下： 我們必須完成這個計劃，否則我們都得去見上帝。然而，格斯特納要讓 IBM 這個昔日的電腦巨人再次成為火中的鳳凰，他必須大刀闊斧地對公司的發(fā)展戰(zhàn)略作出修改。在 IBM 強烈攻勢下，格斯特納終于接過了 IBM的帥印。 ◇ 我值很多錢 我能挽救 IBM 一開始格斯特納對 IBM 這盤棋并不感興趣。他和同事們努力工作豎起了 RJR 的標志 —— Winston（溫斯頓）、 Salem、 Camel（駱駝）。煙草主管吉米 格斯特納解釋說他關(guān)注的是公司的全局而非個人利益。 在格斯特納任職期內(nèi)，美國運通內(nèi)部曾發(fā)生一次為公司職員謀求特許權(quán)的運動。 28 歲時他成為最年輕的委托代理人，33 歲成為最年輕的高級主管。你最好拿出點證據(jù)來 39。懷特（現(xiàn)任 NBC 執(zhí)行總裁）回憶說： 在那里上學(xué)的多數(shù)孩子的父母都不富有，但也不是一貧如洗，只是不富裕。這是至關(guān)重要的。 IBM 的經(jīng)理常談起，他們是如何被格斯特納偶然叫住，并被要求立即對一名同事作全面的評估。如果經(jīng)營情況較好，他們會說： 39。瓊斯頓、 RJR 的煙草主管說： 即使是在領(lǐng)袖行 列，路易也總想站到最前面。但即使在這種困境下， IBM 仍在商品銷售上盈利400 多億美元。這在今天看來是正確的一步，但在當(dāng)時，它是一個十分大膽而不得人心的舉措。阿克斯把公司拆成了 13 塊，試圖從某些部分收回股本。當(dāng)別人彬彬有禮地讓他先打過去時，他卻對著前面的球洞嘟囔了幾句，揮桿之后拔腿就走而沒表示任何謝意。出道不久，他就在 Amercia Express（美國運通）公司展露頭角。格斯特納（ Lou Gerstner）碗里分一杯羹，現(xiàn)在他的股票正逐漸回升。 1989 年出任 RJR Nabisco總裁。 Dell 公司的直銷網(wǎng)站已經(jīng)運作了兩年，該公司最近已把這一商業(yè)模式推向海外。格利所說： 對于零組件成本每年下降 15％以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1． 8％到 3． 3％。 Dell 公司奉行的是一種最樸素最實際的哲學(xué)：組裝和銷售計算機。他迅速組建了一個高級經(jīng)理隊伍，這些經(jīng)理都是在信息產(chǎn)業(yè)界拼殺多年、卓有建樹的職業(yè)經(jīng)理人員。對像德爾這么年輕的賽車手來說，他的確跑得過快了，以至于車輪都差一點脫落。進校的第一學(xué)期他就從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那里購回大量積壓的過時 IBM PC。后來他對新聞界毫不隱諱地說： 每個人都圍著我追問我會怎么辦，我只得告訴他們我也無能為力。 德爾也許不是個 成就大業(yè)的英雄 ，但他對細微環(huán)節(jié)的一絲不茍總能讓他取得不俗的業(yè)績。為表示對德爾的敬意， 1997 年春天，蓋茨專程飛往奧斯丁去拜訪了德爾。 毫無疑問，這場游戲的最大贏家還是邁克爾 德爾走上演說臺，他身后投影屏上那條不斷爬升的曲線清楚地表明，這是過去三年 Dell 公司與其他業(yè)績不斐的大公司的股市上漲曲線對比圖 —— 可口可樂（ coca cola）、英特爾（ In tel）、微軟（ Microsoft）、吉列（ Gillette）、思科（ Cisco）和康柏，顯而易見， Dell 公司的股市走勢曲線明顯要比其他大公司陡兩倍。德爾時說他是 華爾街的賺錢機器。皮埃切 .................... 224 1波音新航線 —— 波音公司總裁菲利普格斯特納 .............. 13 崇尚速度、追求變化 —— 康柏電腦公司總裁艾克哈得費舍 ............................ 273 三度入選的最佳管理者 —— Dell 公司 總裁邁克爾 ●我們面臨的挑戰(zhàn)就是如何把握機遇，并使自己保持在第一的位置上。換句話說，在 1988年一筆價值 1 萬美元的 Dell 公司原始股，現(xiàn)在已值 200 多萬美元了。 盡管邁克爾 德爾也說： 我們從事的工作是為降低傳播技術(shù)的成本。這種 奢侈 的平民生活是比爾 康柏的銷售量和上市股金均為 Dell 公司的兩倍，這兩頭業(yè)界雄獅勢必在德克薩斯州展開一場殊死搏斗。于是他同意 如果那個夏天的銷售不令人滿意的話，他就回大學(xué)讀書。于是公司決定進入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費市場占得一席之地。德爾說： 我們明白，應(yīng)該從零售渠道中 退出，而一心一意做 Dell 公司最擅長的方面。這就意味著，Dell 公司不但可以以最快的速度應(yīng)用最新的零件技術(shù)，同時也能將部分節(jié)省的費用回報給用戶。更為重要的是，Dell 公司不僅以直銷模式成名，并且迄今仍遵循著這一準則，同時在通過分銷渠道銷售的國家也貫穿了直接銷售模式的主體思想，從而創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段。因為對每一個訂單，公司都可以很方便地通過遍布全球的工廠交付給許多不同的地方。 ●不管你將來是商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你現(xiàn)在為我盡心盡力地工作。他甚至成了《危險》一書的主角。無論在哪兒，他都毫不掩飾地吹噓自己的精明能干，卻又在離去的身影后留下了各種沒有答案的疑問。我很專注，直率，也很強硬。費舍爾（后來他去了摩托羅拉），但終究于事無補。麥克屆里就尖刻地譏諷說： IBM 聘請格斯特納太好了，因為格斯特納可以改 變這家公司，卻不必改變 IBM 的字母縮寫，從此以后， IBM 三個字母就代表國際餅干制造公司?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起毋庸置疑給 IBM 創(chuàng)造了難得的機遇。他能保證利潤的持續(xù)增長嗎？格斯特納知道全世界的目光都在注視他。 39。這些人都曾 在IBM 服務(wù) 30 年以上，有著豐富的管理經(jīng)驗。任何人都能一眼看出這個家庭的清貧，就像他們在自家前院一眼就能清楚地看到長島那座綠色的水塔一樣。當(dāng)然還有體罰。 不久格斯特納進入了哈佛商業(yè)學(xué)院深造，畢業(yè)后去了麥肯錫咨詢公司，并由此開始了他的尋覓財富的 天路歷程 。 1978 年在他 35 歲時，他成了美國運通的執(zhí)行副總裁，負責(zé)收支信用卡業(yè)務(wù)。那時沒人會得到一張免費信用卡或打折信用卡，因為那樣會導(dǎo)致價格混亂。 幾年之后威爾離開了美國運通，而格斯特納面對堆積如山的問題也感到無力回天。每個人都信任他，并且愿意買公司的股票。也就是同一天， RJR 的死敵菲利浦 曾擔(dān)任過強生公司總裁的 IBM 高層主管詹姆士 盡管只得 50 萬股，但不久他的股份就像越滾越大的雪球。桑佛回憶說，當(dāng)格斯 特納決定加快生產(chǎn)速度時，每個人覺得他簡直是瘋了。 帕米薩羅回答道： 你說得沒錯，但如果不這樣，結(jié)果也差不多。我有敏銳的商業(yè)頭腦， IBM有眾多的一流技術(shù)人員，我們的運氣也不錯，或許是正合時機，誰知道？對我們來說都一樣。 ●要想預(yù)見今后 10 年會發(fā)生什么，就要回顧過去 10 年中發(fā)生的事情。諾依斯共同創(chuàng)建了這家公司），盡管這種交替在很大程度上只是象征性的：摩爾一周將繼續(xù)工作 3 天，格魯夫也將繼續(xù)管理那些他已管理了多年的部門。 著有商業(yè)暢銷書《只有偏執(zhí)狂才能生存》的格魯夫直到幾年前才完全意識到這一點?，F(xiàn)在格魯夫應(yīng)被視為他們中的一員了。 正因如此，格魯夫才大量增加了推動市場發(fā)展的計劃預(yù)算，而對生產(chǎn)微處理器沒多投一個子兒。邁克爾 在推出 486 芯片后英特爾開始迎頭趕上，但一個潛在的威脅阻礙新一代芯片［后來被命名為奔騰（ Pentium）的正常發(fā)售］，那就是：微處理器速度的提高已超過了電腦其他部件發(fā)展的進度。從這以后，英特爾開始涉足電腦設(shè)計領(lǐng)域，從而推動了整個行業(yè)的競爭。他向人們展示了一臺配有 PCI 總線和特殊芯片的 PC電腦筆記本是如何通過無線網(wǎng)絡(luò)接收電子郵件和圖形資料的。 英特爾這樣做的原因之一是因為它需要穩(wěn)定 PC 市場以便盈利，另外英特爾也知道 200 美元的價格終究無法維持太久。 格魯夫也說： 我們的工廠是夢想的原野，我們修建它們，并期待人們會走進來?，F(xiàn)在，這一切的目的都變得十分明 確，為確保英特爾在今后 5 年繼續(xù)保持良好的發(fā)展前景，他絞盡腦汁想把 PC 機變成我們生活中最離不開的家用電器。依靠我們的辛勤努力，投資及不斷調(diào)整經(jīng)營策略，我們能促成市場需求的增長，這樣我們才能賺錢。分管英特爾微處理器產(chǎn)品的總經(jīng)理虞有澄稱之為： 一條技術(shù)和商業(yè)的定律。Grove）重新定義了英特爾公司，使之從一個芯片制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)界領(lǐng)袖。 1968 年入主英特爾公司， 1976 年成為首席運營官， 1987 年接任英特爾公司總裁， 1997 年成為英特爾董事長。還有一位董事說，他認為格斯特納是上帝創(chuàng)造的最沒用 的商人，他傲慢得讓人難以置信。對此沒人愿坐以待斃。認為他對待有功之臣的態(tài)度及關(guān)懷不盡人情。 一旦 格斯特納接受了 IBM 的邀請，他將獲得非常豐厚的收入：年薪 150 萬美元， 100 萬美元獎金，另外得到 50 萬股 IBM 股票外加 420 萬美元以彌補離開 RJR 所蒙受的損失。我們的關(guān)系一向就這么錯綜復(fù)雜。 如同在美國運通一樣，格斯特納在 RJR 的多數(shù)短期策略要比長期策略更奏效。他在棘手的困難前從不退縮。 了解格斯特納的人說他一直對美國運通收購 Shearson 公司感到不滿。在哪兒，但我們十分清楚我們在同行業(yè)中的位置。 ◇ 高額 轉(zhuǎn)會費 下的年輕總裁 格斯特納一直是麥肯錫咨詢公司的驕傲。要是有誰妄下結(jié)論，他就會說： 39。比格斯特納晚兩年進校的羅伯特 格斯特納曾毫不隱瞞地說； 當(dāng)你只身一人跳進一家公司時，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。 對他手下那批管理者來說，適應(yīng)格斯特納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。會議總是輕松愉快，你走進會議室，看到一切都是那么和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。詹姆士 在重建過程中， IBM 的股票曾一度跌至 140 美元以下。在 90 天內(nèi)，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，并把資金投入到大型主機上。前任執(zhí)行總裁約翰 最近在佛羅里達州的一家高爾夫球俱樂部打球時，他與同伴趕上了比他們先開球的一個四人組。格斯特納，地道的哈佛 MBA 出