【正文】 1993 年，英特爾開始生產(chǎn)主板，這激起了康柏和其他向英特爾訂購芯片的 PC廠商的憤怒，但他們卻無力阻止這個巨人的腳步。 1991 年在 Comdex 公司他就被他稱為 萬惡之源 的一種電腦作了簡短發(fā)言。那時(shí)的總線（電腦內(nèi)部傳送電子信號的網(wǎng)絡(luò)通道）只能以遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于奔騰設(shè)計(jì)指標(biāo)的速度處理資料。只有讓用戶確信新型的 PC 機(jī)能幫他們處理各種棘手的事情，他們才會心甘情愿地掏腰包。斯拉特（《微處理器報(bào)道》雜志的出版商）說： 目前我還沒發(fā)現(xiàn)明顯的技術(shù)性威脅，對英特爾來說最大的長期威脅就是市場需求增長太慢。在我們知道要用它們來生產(chǎn)產(chǎn)品前，在我們知道這門行業(yè)會繼續(xù)發(fā)展前，我們就已經(jīng)在修建這些工廠了。英特爾的市場投入從 1990 年的零開始，到了 1996 年就已高達(dá) 5億多美元。他甚至掏錢幫斯達(dá)巴克思（ Star bucks）公司建立用戶電視會議網(wǎng)。 雷杰斯 用戶來使用我們的微處理器。他認(rèn)為把英特爾的發(fā)展寄希望于別人會主動創(chuàng)造需求購買英特爾的微處理器無異于自殺。 顯然摩爾提出的并不是條物理定律?？刹还茉鯓?，改組方案卻清楚地表明了一個事實(shí)：安迪 格魯夫（ Androw S 安迪 格魯夫 1936 年出生于布達(dá)佩斯的一個猶太人家庭，年幼時(shí)經(jīng)歷過納粹的殘暴統(tǒng)治，1956 車逃離祖國，輾轉(zhuǎn)到達(dá)紐約，后畢業(yè)于紐約州立大學(xué)，獲加州大學(xué)伯克利分校博士學(xué)位。 現(xiàn)在，來自長島的商業(yè)奇才路易斯 有兩家公司的董事說，格斯特納的會議并不精彩，多數(shù)時(shí)間都是格斯特納一個人在夸夸其談，使他們沒機(jī)會表達(dá)自己的意見。 6 個星期后， IBM 自己生產(chǎn)的 PC 機(jī)開始上市，這是近 10 年來的第一次。 午夜帕米薩羅從夢中驚醒，他清楚地知道這次計(jì)劃如果失敗，影響的不只是一個季度而是全年的發(fā)展戰(zhàn)略。但如果你要想在他手下干活的話，你就得像信奉上帝一樣相信他的決定。 格斯特納對哥哥迪克的安排也使很多 IBM 人感到不滿。到 1996 年他的股份總數(shù)已達(dá) 82． 5 萬股。這一招果然有效，參與此事的人說： 這符合他的本能，也符合他的自我理想 —— 他一直希望能把賺錢同服務(wù)社會統(tǒng)一起來。伯克主動去拜訪了格斯特納，并提議讓他的得力助手凡龍 有時(shí)還免不了和他們打官司。摩里斯的主打 Marlboro（萬寶路）的股票狂跌，那一天被稱為 萬寶路 的黑色星期五。瓊斯頓繼續(xù)說： 盡管格斯特納很能干，但我認(rèn)為他只有一樣?xùn)|西我沒有 ——他魁梧的身材，格斯特納很看重人的身高，尤 其對他自己。但你如 果指望一夜間腰纏萬貫，你最好打消這念頭。他小心翼翼地把這家負(fù)債累累的公司帶出了危機(jī)四伏的證券泥潭。1987 年他開始為自己另謀出路。 1987 年美國運(yùn)通開始發(fā)行 Optima 信用卡以期挽回?cái)【郑钡?1996 年美國運(yùn)通的股票在過去 10 年中第一次沒有下跌。路易說： 39。孩子 39。 在格斯特納出任執(zhí)行副總裁時(shí)，美國運(yùn)通在收支信用卡和旅行支票等業(yè)務(wù)上面臨激烈競爭。 24 歲的 路易三世 和 21 歲的伊麗莎白。天賦加上在麥肯錫咨詢公司 13 年的實(shí)戰(zhàn)磨煉使他不久就成為一名光芒奪目的商界奇才。那人真笨 39。要是你犯了錯，他們會毫不猶豫地給你一耳光。小時(shí)候，兄弟四人都曾就讀于Chaminade 中學(xué)，那是所由馬林里斯特兄弟管理的教會學(xué)校。在偶然提及他的童年時(shí)，格斯特納說： 為使我們兄弟四人順利完成大學(xué)學(xué)業(yè)，我的父母總是不分晝夜地拼命工作。格斯特納自己的管理人員則被用來填補(bǔ)公司的薄弱環(huán)節(jié)。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過去的同事中挑選了一批得力人選，包括曾在美國運(yùn)通公司工作過的現(xiàn)任 IBM 高級公關(guān)部經(jīng)理戴維 在他組建管理隊(duì)伍時(shí)，格斯特納說： 我不管你將是未來的商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你 們現(xiàn)在得為我盡心盡力地工作。 沒有一個正常的人會把格斯特納的會議描繪成這般輕松愉快。佩米薩羅，現(xiàn)在 IBM 個人電腦公司的總經(jīng)理回憶說： 那時(shí)我們的企業(yè)文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時(shí)你甚至?xí)俗约涸谀膬骸?1997 年 1 月在每年一度對全球范圍 IBM 職員的發(fā)言中，他躊躇滿志地說： 1997 年我們已不必再對世界隱瞞我們 的進(jìn)展，現(xiàn)在我們每個人都該對自己作一全面的評判。 如今格斯特納距他的 王位 只有一步之遙了。在眼花繚亂、瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)世界中， IBM 的地位將無人可以替代。他把長期貸款從 146億削減到 99 億，并想盡辦法購回了 107 億美元的股份，終于使 IBM 的股票回升到了每股 168 美元，僅比過去的最高紀(jì)錄低 6． 75 美元。 格斯特納看待電腦業(yè)的確有一種非常不同的角度： 過去我每天與顧客打交道，而電腦業(yè)卻是每天與技術(shù)打交道。 在這樣的情況下，格斯特納進(jìn)入了 IBM，像他通常所做的那樣，帶著瘋狂的速度。一開始，格斯特納也對 IBM 不抱希望： 我仿佛看到它已被戴上了死神的光環(huán)，我想它是沒救 了。所有人，包括 IBM 自己的管理者，都對這家公司心灰意冷， IBM 股票暴跌。是的，有時(shí)我也對自己的行為感到遺憾，但我不喜歡別人在我背后說長道短。他經(jīng)常訓(xùn)斥下屬，可總有人寧可舍棄工作也會對他死心塌地；他憎恨浪費(fèi)他時(shí)間的人和東西，但他同時(shí)又是一名細(xì)心 的園丁，喜歡嘗試種植文竹這種費(fèi)神的園藝；他對打高爾夫球非常癡迷，卻厭煩打球的禮儀規(guī)矩?，F(xiàn)在所有人都在關(guān)注一個問題，在 IBM 瀕臨破產(chǎn)邊緣時(shí)，他毅然接下了這個爛攤子，并且做得出人意 料的好，但他愿為 IBM 駐足去重現(xiàn)它昔日的光芒嗎？ 面對這個問題，格斯特納似乎仍在猶豫。安德森，而是大名鼎鼎的路易斯 如果已知的答案是： 1993 年路易斯 他把這份沒人愿做的工作干得出人意料的好。 格斯特納對員工的訓(xùn)誡。 1989 年出任 RJR Nabisco 公司總裁， 1993 年出任 IBM 總裁。在使用 Inter 來降低銷售成本方面，我們更是領(lǐng)先一步。德爾成功的另一個因素是能夠迅速應(yīng)用新技術(shù) ，把握時(shí)代脈搏。 德爾說： 我認(rèn)為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。正如波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家 J Dell 公司的直銷方式，使其與客戶直接建立起了緊密的關(guān)系。德爾逆潮流而動，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事。 過快的增長曾將無數(shù)年輕的企業(yè)家推向危險(xiǎn)境地，多少英雄豪杰在面臨向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的時(shí)候都敗下陣來。 當(dāng)邁克爾 但不幸的是公司出現(xiàn)了一個季度的虧損，股票價(jià)格直線下跌。 ◇ 過快增長幾乎要了 Dell 的命 1991 年 Dell 公司的銷售額超過 8 億美元。但那個夏天他的生意越做越紅火，僅第一個月他就賣出了價(jià)值 18 萬美元的 PC 機(jī)，從此德爾再也沒有回到校園。與此同時(shí)，一種經(jīng)商的本能也在他內(nèi)心蠢蠢欲動， 我一直相信有一天會有 自己的公司。德爾的一些下屬似乎天生對康柏就懷有一種畏懼心理（他們常說： 我們頂多能干得同康柏一樣好 ），不過當(dāng)康柏最近宣告了一項(xiàng)直銷計(jì)劃后，德爾的反應(yīng)卻異常平靜： 我們都是最好的球員，不過 Dell 打棒球，康柏打籃球，現(xiàn)在看來康柏也想到棒球場上出出風(fēng)頭。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐時(shí)，他卻滴酒未沾，后來他承認(rèn)他很少飲酒。蓋茨無法享有的，而德爾終將有一天也會失去。經(jīng)過改進(jìn)生產(chǎn)線后，接觸次數(shù)被控制到了 15 次以內(nèi)。為了達(dá)到這個目的，我們必須加強(qiáng)與供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系。格魯夫評價(jià)德爾說： 在處理那些別人認(rèn)為十分棘手的問題時(shí)，邁克爾總顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識。德爾被贊譽(yù)為華爾街的賺錢機(jī)器，業(yè)績斐然，但他從不被認(rèn)為是一名技術(shù)先鋒，甚至有人認(rèn)為他華而不實(shí)，只是一個找對了時(shí)機(jī)和方向，即靠運(yùn)氣走紅的暴發(fā)戶。不管股市行情怎樣， Dell 股票總能以驚人的幅度持續(xù)上漲。 為什么 Dell 公司的股票會在短短幾年內(nèi)一飛沖天？幾年來， Dell 公司從一家名不見經(jīng)傳的小公 司不斷壯大，現(xiàn)已成為 PC 界舉足輕重的新盟主，它的實(shí)力已與康柏、 IBM 這些業(yè)界元老們難分伯仲。德爾（ Michael S 德爾逆潮流而動，創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事 。 ●Dell 公司的股票從 1990 年開始的 7 年間漲幅達(dá) 2％。 德爾 邁克爾 格魯布 .............. 194 1豐田出征 —— 豐田汽車公司總裁奧田廣弘 .......................... 203 1推動奔馳的發(fā)動機(jī) —— 梅賽德斯 奔馳公司總裁赫爾米特普菲福爾 ........ 71 半導(dǎo)體歷史的里程碑 —— 臺灣集成電路公司董事長張忠謀 .............. 80 挑戰(zhàn)世界的華人企業(yè)家 —— 宏基電腦公司總裁施振榮 ................. 104 比爾蓋茨的同學(xué)、同行和對手 —— 太陽微系統(tǒng)公司總裁斯科特沃納 ....... 214 1鐵血領(lǐng)袖 —— 大眾汽車公司總裁費(fèi)迪南德爾， 1965 年誕生，從小成長在美國休斯頓中上階層。 管理精粹 ●媒體評論邁克爾 商業(yè)周刊 1996 1997 1998 三度入選的最佳管理者 邁克爾 Dell）這位業(yè)界巨子的尊容。一年前 Dell 公司在全球股市排行榜上從第八躍居第三，這多半要?dú)w功于低價(jià)直銷的經(jīng)營策略，現(xiàn)在這種策略正為業(yè)界千萬廠商競相炮制。如果你只把 Dell當(dāng)短線股早早拋出的話，你一定會后悔莫及。對此，德爾也承認(rèn)自己不是拉瑞 Dell 公司是微軟最大的客戶之一。 德爾之所以能取得今天的杰出成就，與那些神奇的軟件和芯片并無太大聯(lián)系，而是在于德爾敢于逆流而上、取人之異、獨(dú)得其 利。結(jié)果，硬盤驅(qū)動器的廢品率降低了 40％，而整機(jī)的不合格率也下降了 20％。 一次德爾在舊金山洽談業(yè)務(wù)，傍晚他又上街散步。也許你會想到那一夜是個例外，因?yàn)槟翘?Dell 公司的股票下跌了 3 美元，德爾自己的凈資產(chǎn)也損失了近 1． 5億美元。 這不禁讓人聯(lián)想到籃球飛人邁克爾 為了不讓父母失望，德爾在 1983 年進(jìn)入得克薩斯大學(xué)作了一名醫(yī)學(xué)預(yù)科生，但那時(shí)他真正感興趣的是同電腦打交道。不久他感到靠購買部件組裝 PC 機(jī)比改裝舊貨賺錢多。 1992 年 Dell 公司為自己定的目標(biāo)是15 億美元，結(jié)果是銷售額順利突破了 20 億美元。 由于生產(chǎn)計(jì)劃不善，以至于不得不停止筆記本電腦的生產(chǎn)線。德爾看到車輪開始駛離 9 年來的發(fā)展軌道，他發(fā)覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，于是在公司內(nèi)部加強(qiáng)了紀(jì)律和科學(xué)化管理。盡管德爾還很年輕，但他能夠超越自我做出這樣的決策，這確實(shí)是個了不起的成就。他的制勝策略在 PC 歷史上與 70 年代大型計(jì)算機(jī)市場的 制勝策略如出一轍，那時(shí)，諸如 IBM、DEC 等大型計(jì)算機(jī)公司就是通過直接銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品銷售。公司還建立了客戶數(shù)據(jù)庫，以便了解每個客戶的好惡。威廉 今天 ，全球 PC銷售市場中，直接銷售占了大約 20％的份額。 Inter的發(fā)展使 Dell 公司的直接銷售模式如虎添翼，正如德爾所說的， Inter 商務(wù)給 Dell公司的直銷模式帶來了新的動力，他的公司在線年銷售額已達(dá) 10 億美元。 信息產(chǎn)業(yè)造就了邁克爾 主要業(yè)績 ●由于成績斐然， 28 歲即成為麥肯錫咨詢公司最年輕的委托代理人， 33 歲成為最年輕的高級主管， 35 歲出任運(yùn)通公司執(zhí)行副總裁。 格斯特納其璀璨、罕見的管理與經(jīng)營才干，是這個時(shí)代的先鋒和佼佼者。 ◇ 頻繁跳槽者和傲氣十足的管理大師 每個人都想從路易斯 格斯特納 成為統(tǒng)領(lǐng) IBM 這個電腦巨人的第一個門外漢，你能猜出問題是什么嗎？ 對這位講究體面的執(zhí)行總裁來說，所有這些關(guān)注都是始料未及的，但也未必多余。格斯特納，地道的哈佛 MBA 出身，麥肯錫咨詢公司（ Mckinsey）最完美的典范。一方面他說： 我在這里只能算是熱身，我還不準(zhǔn)備給自己定型。最近在佛羅里達(dá)州的一家高爾夫球俱樂部打球時(shí)，他與同伴趕上了比他們先開球的一個四人組。每次開董事會，我總是提前兩分鐘到場，會后就馬上離開。前任執(zhí)行總裁約翰 桌面設(shè)備 革命的創(chuàng)傷 隨處可見。在 90 天內(nèi)，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，并把資金投入到大型主機(jī)上。驅(qū)動電腦業(yè)發(fā)展的是技術(shù)，但市場上發(fā)生的一切是由顧客推動的。在重建過程中， IBM 的股票曾一度跌至 140 美元以下。英特爾執(zhí)行總裁格魯夫說：路易斯 詹姆士 1994 年我們用事實(shí)證明了我們能夠生存， 1995 年我們?nèi)倘柝?fù)重實(shí)現(xiàn)了公司的穩(wěn)定發(fā)展， 1996年我們的增長令世人驚嘆，而 1997 年我們要證明這是一個由 IBM 主宰的時(shí)代。會議總是輕松愉快，你走進(jìn)會議室，看到一切都是那么和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。會前他要求各部門主管把運(yùn)營情況和出現(xiàn)的問題全 都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。 對他手下那批管理者來說，適應(yīng)格斯特納的過程就如同達(dá)爾文的進(jìn)化論一樣殘酷而且緩慢?？ɡ锼?、市場營銷主管埃比 格斯特納曾毫不隱瞞地說； 當(dāng)你只身一人跳進(jìn)一家公司時(shí)，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。我們一直都很缺錢。比格斯特納晚兩年進(jìn)校的羅伯特 懷特在談到對格斯特納的評價(jià)時(shí)說： 他是個相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)生，對課外的事情也一樣，他在各方面都很出色。要是有誰妄下結(jié)論，他就會說： 39。 Wachovia Corp．總裁約翰 ◇ 高額 轉(zhuǎn)會費(fèi) 下的年輕總裁 格斯特納一