【正文】 ovia Corp．總裁約翰 如同亞瑟王的圓桌騎士一樣，他被授予了 凱依男爵 的 頭銜。要是有誰妄下結論，他就會說： 39?？杉词乖谀菚r他粗暴的個性也已顯露無遺，他的同班同學史蒂芬 懷特在談到對格斯特納的評價時說： 他是個相當嚴謹?shù)膶W生，對課外的事情也一樣，他在各方面都很出色。老師在把考卷發(fā)還給學生時，會大聲把成績念出來，這樣每個人都清楚自己在班里的位置。比格斯特納晚兩年進校的羅伯特 過去人們曾以為接替約翰 我們一直都很缺錢。他在家中四個男孩中排行第二，他的父親是一家啤酒廠的夜間管理員，母親是一名房地產(chǎn) 公司的職員。格斯特納曾毫不隱瞞地說； 當你只身一人跳進一家公司時，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。康明絲自 1978 年起開始擔任他的董事助理，雖于 1994 年退休，而現(xiàn)在又再次回到他身邊擔任兼職秘書?？ɡ锼埂⑹袌鰻I銷主管埃比 開會時，格斯特納習慣對每個在場的人作一番評價，他說： 毫無疑問，在最初的一年里有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計劃。 對他手下那批管理者來說，適應格斯特納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。 他直率的作風讓整個公司都感到震顫。會前他要求各部門主管把運營情況和出現(xiàn)的問題全 都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。即使結果不盡如人意，他們還是會說： 39。會議總是輕松愉快，你走進會議室，看到一切都是那么和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。這種作法甚至有一個名字叫：推回去。 1994 年我們用事實證明了我們能夠生存， 1995 年我們?nèi)倘柝撝貙崿F(xiàn)了公司的穩(wěn)定發(fā)展， 1996年我們的增長令世人驚嘆，而 1997 年我們要證明這是一個由 IBM 主宰的時代。 只需再過幾年，人們就可以驗證約克的預言。詹姆士 與他的同行們不同的是他確已處在那個位置，而且讓人們感到了他的威懾。英特爾執(zhí)行總裁格魯夫說：路易斯 IBM 帶動的不僅僅是幾家公司而是整個電腦世界的發(fā)展。在重建過程中， IBM 的股票曾一度跌至 140 美元以下。 ◇ 即使是在領袖行列，也想站在最前面 格斯特納 不顧公司內(nèi)外的非難而開始削減開支，重建生產(chǎn)，剔出他不信任的雇員。驅動電腦業(yè)發(fā)展的是技術，但市場上發(fā)生的一切是由顧客推動的。 從一開始，甚至直到現(xiàn)在，一直有人懷疑格斯特納能否擔當 IBM 的重任。在 90 天內(nèi)，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，并把資金投入到大型主機上。托曼回憶說：那時 IBM 的內(nèi)部爭奪簡直比橄欖球賽還精彩。 桌面設備 革命的創(chuàng)傷 隨處可見。威爾奇，聯(lián)盟信號（ Allied Signal）的勞倫斯 前任執(zhí)行總裁約翰 ◇ 從書桌上瞭望世界是危險的 1993 年愚人節(jié)那天，路易斯 每次開董事會，我總是提前兩分鐘到場，會后就馬上離開。我們始終沒搞懂他為什么會那樣表露自己。最近在佛羅里達州的一家高爾夫球俱樂部打球時，他與同伴趕上了比他們先開球的一個四人組。但要想從他口里套出點什么就如虎口拔牙一般困難。一方面他說： 我在這里只能算是熱身，我還不準備給自己定型。后來他煞費苦心獲得了 RJR Nabiso 煙草公司的控股權，就在公司如日中天之際他又棄之不管。格斯特納，地道的哈佛 MBA 出身，麥肯錫咨詢公司（ Mckinsey）最完美的典范。街上散發(fā)廣告招貼的報童一眼就能認出他來，因為那不是比爾 格斯特納 成為統(tǒng)領 IBM 這個電腦巨人的第一個門外漢，你能猜出問題是什么嗎？ 對這位講究體面的執(zhí)行總裁來說，所有這些關注都是始料未及的，但也未必多余。他拒絕了白宮的邀請（ 沒空。 ◇ 頻繁跳槽者和傲氣十足的管理大師 每個人都想從路易斯 但根快每一個 IBM 人都學會了專注和進取，更別說格斯特納那種令人畏懼的強硬個性對他們的巨大感染。 格斯特納其璀璨、罕見的管理與經(jīng)營才干，是這個時代的先鋒和佼佼者。 管理精粹 ●一旦你判定了一個決策，永遠都不要違背它。 主要業(yè)績 ●由于成績斐然， 28 歲即成為麥肯錫咨詢公司最年輕的委托代理人， 33 歲成為最年輕的高級主管， 35 歲出任運通公司執(zhí)行副總裁。后畢業(yè)于哈佛商業(yè)學院。 信息產(chǎn)業(yè)造就了邁克爾 他認為 Dell 的銷售模式是十幾年修煉的結果。 Inter的發(fā)展使 Dell 公司的直接銷售模式如虎添翼，正如德爾所說的， Inter 商務給 Dell公司的直銷模式帶來了新的動力，他的公司在線年銷售額已達 10 億美元?，F(xiàn)在，如果整個市場以 50％的速度增長，對我們就是一個巨大的機遇。今天 ，全球 PC銷售市場中，直接銷售占了大約 20％的份額。 德爾曾解釋過這種直接銷售和按單定制模式結合的運作過程，他列舉了 Dell公司為一家美國的大型石油公司供貨的例子，根據(jù)訂單，公司就可以跟蹤銷售到該石油公司遍布全美國的加油站。威廉 零庫存運行模式 39。公司還建立了客戶數(shù)據(jù)庫，以便了解每個客戶的好惡。通過 直銷 這項獨特的策略， Dell 公司的業(yè)務獲得了迅速的增長。他的制勝策略在 PC 歷史上與 70 年代大型計算機市場的 制勝策略如出一轍，那時，諸如 IBM、DEC 等大型計算機公司就是通過直接銷售人員進行產(chǎn)品銷售。經(jīng)過這場磨難，德爾把公司的發(fā)展方向從一味的 增長、增長、增長 扭轉到 流動性、利潤和增長 三者并重，這三者成了公司真正的核心話題。盡管德爾還很年輕，但他能夠超越自我做出這樣的決策，這確實是個了不起的成就。在這塊市場里， Dell 公司的服務和產(chǎn)品品質更容易得到認同。德爾看到車輪開始駛離 9 年來的發(fā)展軌道，他發(fā)覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，于是在公司內(nèi)部加強了紀律和科學化管理。德爾說： 我嘗到了苦頭。 由于生產(chǎn)計劃不善，以至于不得不停止筆記本電腦的生產(chǎn)線。這時追求增長置于一切之上，卻沒有人明白數(shù)量究竟是怎樣增加的，也就是說，公司無法根據(jù)產(chǎn)品類型理清盈利和虧損。 1992 年 Dell 公司為自己定的目標是15 億美元，結果是銷售額順利突破了 20 億美元。 1987 年 10 月， Dell 公司在股市暴跌的情況下，審時度勢，大量購進了 Gold man Sachs 的股份，次年首次報盤就獲利 3000 萬美元，德爾一人分得了 1800 萬美元的紅利。不久他感到靠購買部件組裝 PC 機比改裝舊貨賺錢多。一天他的室友把他留在寢室的存貨都堆到了門邊，德爾回想起當時的情形說： 我猜，他大概是無法忍受了，于是我換了個地方住 。為了不讓父母失望，德爾在 1983 年進入得克薩斯大學作了一名醫(yī)學預科生，但那時他真正感興趣的是同電腦打交道。 德爾在休斯頓中上階層的居住區(qū)長大，以前他們住在曼哈頓的布郎克斯。 這不禁讓人聯(lián)想到籃球飛人邁克爾 他會目不轉睛地瞪著你，告訴你他的競爭對手們終將會難逃厄運： IBM 缺乏進攻的銳氣； Apple 被 Dell 奪去了大片市場， Packard Bell 只會生產(chǎn)拙劣的機器，看看他們的復購指數(shù)就明白了， Gateway 只對首次用戶感興趣，到 2040 年還會有多少首次用戶？ 德爾對康柏的嘲諷顯得尤為尖刻。也許你會想到那一夜是個例外，因為那天 Dell 公司的股票下跌了 3 美元，德爾自己的凈資產(chǎn)也損失了近 1． 5億美元。他站在一座新近落成的工廠前向身邊的人們解釋稅收和基礎建設的重要性。 一次德爾在舊金山洽談業(yè)務，傍晚他又上街散步。 ◇ 眼光放在 50 年后 多數(shù)億萬富翁不會為了吃一頓飯步行半個舊金山，但邁克爾 結果，硬盤驅動器的廢品率降低了 40％，而整機的不合格率也下降了 20％。托福爾說： 在我看來，邁克爾的天賦并沒有得到應得的肯定，對市場的每一絲動向都有敏銳的洞悉，是他創(chuàng)造了 Dell 公司經(jīng)營模式的要素。 德爾之所以能取得今天的杰出成就，與那些神奇的軟件和芯片并無太大聯(lián)系，而是在于德爾敢于逆流而上、取人之異、獨得其 利。蓋茨在 Inter 上 下的賭注比誰都大， Dell 的網(wǎng)址豈能不讓他垂涎三尺，于是蓋茨決定尋找與德爾共同合作的基礎，除了兩人都是億萬富翁外（ 32 歲時的德爾要比 32 歲時的蓋茨還要富有），他們都對技術的走向，及自己公司在這個過程中扮演的角色抱有獨到的見解。 Dell 公司是微軟最大的客戶之一。就連英特爾的安迪 對此，德爾也承認自己不是拉瑞 德爾目前已成為德克薩斯州的首富。如果你只把 Dell當短線股早早拋出的話，你一定會后悔莫及。它堅挺的股票走勢足以讓公司的財務經(jīng)理們在波瀾起伏的股市浪潮中高枕無憂。一年前 Dell 公司在全球股市排行榜上從第八躍居第三，這多半要歸功于低價直銷的經(jīng)營策略，現(xiàn)在這種策略正為業(yè)界千萬廠商競相炮制。 在年度報告中德爾進一步介紹了銷售、盈利的詳細情況，以及未來 Dell 公司面臨的機遇和挑戰(zhàn)。Dell）這位業(yè)界巨子的尊容。他讓 Dell 公司的股東們喜出望外，也使 COMPAQ和 IBM 的決策者們徹夜難眠， 34 歲的邁克爾 商業(yè)周刊 1996 1997 1998 三度入選的最佳管理者 邁克爾 蓋茨在 評價德爾的務實態(tài)度時，說他的腦袋里只裝有兩個東西 —— 對手與顧客。 管理精粹 ●媒體評論邁克爾 ●1987 年，面對股市暴跌，德爾審時度勢購進 Gold man Sechs 的股份，使 Dell公司首次報盤就獲利 3000 萬美元。德爾， 1965 年誕生，從小成長在美國休斯頓中上階層。史密斯 .............. 254 零售業(yè)旗手 —— 西爾斯公司總裁亞瑟沃納 ....... 214 1鐵血領袖 —— 大眾汽車公司總裁費迪南埃貝斯 .................. 161 1芬 蘭的命運 —— 諾基亞首席執(zhí)行官喬馬蓋茨的同學、同行和對手 —— 太陽微系統(tǒng)公司總裁斯科特目 錄 三度入選的最佳管理者 —— Dell 公司總裁邁克爾普菲福爾 ........ 71 半導體歷史的里程碑 —— 臺灣集成電路公司董事長張忠謀 .............. 80 挑戰(zhàn)世界的華人企業(yè)家 —— 宏基電腦公司總裁施振榮 ................. 104 比爾凱斯 ................... 152 小魚吃大魚 —— 世界電信公司總裁柏納德格魯布 .............. 194 1豐田出征 —— 豐田汽車公司總裁奧田廣弘 .......................... 203 1推動奔馳的發(fā)動機 —— 梅賽德斯 奔馳公司總裁赫爾米特凱勒爾 ................ 242 1聯(lián)邦快遞的福星 —— 聯(lián)邦 快遞總裁弗里德里克 德爾 邁克爾 主要業(yè)績 ●大學生時的德爾一個月內(nèi)賣出 18 萬美元的 PC 機，他以此為事實說服父母同意自己退學。 ●Dell 公司的股票從 1990 年開始的 7 年間漲幅達 2％。格魯夫和比爾 德爾逆潮流而動，創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事 。 他造得有多快，賣得就有多快。德爾（ Michael S 瞬時，奧斯丁四季大廳內(nèi)掌聲震耳欲聾。 為什么 Dell 公司的股票會在短短幾年內(nèi)一飛沖天？幾年來， Dell 公司從一家名不見經(jīng)傳的小公 司不斷壯大，現(xiàn)已成為 PC 界舉足輕重的新盟主，它的實力已與康柏、 IBM 這些業(yè)界元老們難分伯仲。 Dell 公司現(xiàn)在儼然已是華爾街最耀眼的業(yè)界明星了。不管股市行情怎樣， Dell 股票總能以驚人的幅度持續(xù)上漲。他持有公司 16％的股份，每年進帳都有 35 億美元。德爾被贊譽為華爾街的賺錢機器，業(yè)績斐然，但他從不被認為是一名技術先鋒，甚至有人認為他華而不實，只是一個找對了時機和方向，即靠運氣走紅的暴發(fā)戶。但德爾并不 在意，德爾的腦袋里只裝有兩個東西 —— 對手和顧客。格魯夫評價德爾說： 在處理那些別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識。 Dell 公司的網(wǎng)址運作的日盈利都在 200 萬美元以上，而這只占公司日盈利的 5％。為了達到這個目的，我們必須加強與供應商和用戶的聯(lián)系。 Dell 公司的副總裁康爾特 經(jīng)過改進生產(chǎn)線后，接觸次數(shù)被控制到了 15 次以內(nèi)。德爾成為億萬富翁并非偶然。蓋茨無法享有的，而德爾終將有一天也會失去。德爾向喧囂的人群走去，眼前不斷出現(xiàn)刺滿紋身的示威者在搗毀汽車或在同警察混戰(zhàn)，但德爾似乎全然不在意。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐時，他卻滴酒未沾，后來他承認他很少飲酒。 德爾在用餐時顯得風度翩翩，但如同其他商人一樣，他也有殘忍的一面。德爾的一些下屬似乎天生對康柏就懷有一種畏懼心理（他們常說： 我們頂多能干得同康柏一樣好 ），不過當康柏最近宣告了一項直銷計劃后，德爾的反應卻異常平靜： 我們都是最好的球員，不過 Dell 打棒球，康柏打籃球，現(xiàn)在看來康柏也想到棒球場上出出風頭。想來康柏在直銷市場的日子也不會好過。與此同時，一種經(jīng)商的本能也在他內(nèi)心蠢蠢欲動， 我一直相信有一天會有 自己的公司。他的 市場 并不限于學校，從地方律師事務所到眾多小公司，他挨家挨戶地去推銷自己的產(chǎn)品。但那個夏天他的生意越做越紅火，僅第一個月他就賣出了價值 18 萬美元的 PC 機，從此德爾再也沒有回到校園。后來，他把自己的所得作為抵押到銀行貸款，不久德爾的名字受到了華爾街的關注。 ◇ 過快增長幾乎要了 Del