【正文】 直是麥肯錫咨詢公司的驕傲。格斯特納不斷擴(kuò)大 Travel Related Services（旅行相關(guān)服務(wù)）公司的經(jīng)營范圍，并使它成為 80 年代美國運(yùn)通中業(yè)績最佳的公司。在哪兒，但我們十分清楚我們?cè)谕袠I(yè)中的位置。這會(huì)損害我們的信譽(yù)，我決不允許那么做。 了解格斯特納的人說他一直對(duì)美國運(yùn)通收購 Shearson 公司感到不滿。那時(shí)聯(lián)合航空公司正在物色一名新的執(zhí)行總裁，格斯特納有意出任這一職務(wù)。他在棘手的困難前從不退縮。你知道他想要的是什么，因此你不必為自己沒大撈一筆而喋喋不休。 如同在美國運(yùn)通一樣，格斯特納在 RJR 的多數(shù)短期策略要比長期策略更奏效。 媒界報(bào)告，菲利浦 我們的關(guān)系一向就這么錯(cuò)綜復(fù)雜。喬丹也一起轉(zhuǎn)入 IBM。 一旦 格斯特納接受了 IBM 的邀請(qǐng)，他將獲得非常豐厚的收入：年薪 150 萬美元， 100 萬美元獎(jiǎng)金，另外得到 50 萬股 IBM 股票外加 420 萬美元以彌補(bǔ)離開 RJR 所蒙受的損失。這使他 每年帳上的紅利高達(dá) 6900 萬美元。認(rèn)為他對(duì)待有功之臣的態(tài)度及關(guān)懷不盡人情。格斯特納的高明之處在于他讓帕米薩羅接管了生產(chǎn)運(yùn)作。對(duì)此沒人愿坐以待斃。帕米薩羅自豪地說在 1996 年后 3 個(gè)季度中，他們的股票價(jià)格指數(shù)上升了 3 個(gè)點(diǎn)。還有一位董事說，他認(rèn)為格斯特納是上帝創(chuàng)造的最沒用 的商人，他傲慢得讓人難以置信。格斯特納終于有機(jī)會(huì)同行業(yè)巨子杰克 1968 年入主英特爾公司， 1976 年成為首席運(yùn)營官， 1987 年接任英特爾公司總裁， 1997 年成為英特爾董事長。格魯夫談未來。Grove）重新定義了英特爾公司，使之從一個(gè)芯片制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)界領(lǐng)袖。格魯夫已經(jīng)能獨(dú)擋一切了。分管英特爾微處理器產(chǎn)品的總經(jīng)理虞有澄稱之為： 一條技術(shù)和商業(yè)的定律。一旦微軟改變了它的研究與發(fā)展計(jì)劃，把重心從研制下一代軟件轉(zhuǎn)移到改進(jìn)目前 PC 軟件的 工作性能上，那么很少有人會(huì)再購買新型但昂貴的英特爾芯片了。依靠我們的辛勤努力，投資及不斷調(diào)整經(jīng)營策略，我們能促成市場(chǎng)需求的增長，這樣我們才能賺錢。邁肯納評(píng)價(jià)說（作為昔日硅谷的市場(chǎng)先導(dǎo)，他曾與英特爾的管理層共事多年）： 過去的英特爾是相當(dāng)保守的，而如今它似乎更愿意充當(dāng)前沿領(lǐng)袖的角色，因?yàn)榘驳弦庾R(shí)到英特爾有能力創(chuàng)造自己的市場(chǎng)?，F(xiàn)在，這一切的目的都變得十分明 確，為確保英特爾在今后 5 年繼續(xù)保持良好的發(fā)展前景，他絞盡腦汁想把 PC 機(jī)變成我們生活中最離不開的家用電器。英特爾是唯一能承擔(dān)這筆費(fèi)用的電腦硬件商家，它的利潤比前 10 位 PC 制造商利潤的總和還要高。 格魯夫也說： 我們的工廠是夢(mèng)想的原野，我們修建它們，并期待人們會(huì)走進(jìn)來。 這種威脅一直困 擾著格魯夫。 英特爾這樣做的原因之一是因?yàn)樗枰€(wěn)定 PC 市場(chǎng)以便盈利，另外英特爾也知道 200 美元的價(jià)格終究無法維持太久。用戶也許會(huì)買一臺(tái)功能強(qiáng)大的奔騰個(gè)人 電腦，但會(huì)對(duì)結(jié)果大失所望。他向人們展示了一臺(tái)配有 PCI 總線和特殊芯片的 PC電腦筆記本是如何通過無線網(wǎng)絡(luò)接收電子郵件和圖形資料的?，F(xiàn)在英特爾又進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)業(yè)，開始生產(chǎn)網(wǎng)卡，兩天內(nèi)就使這一領(lǐng)域的老大 3Com 公司的市場(chǎng)價(jià)值跌去 20 億美元。從這以后，英特爾開始涉足電腦設(shè)計(jì)領(lǐng)域，從而推動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的競爭。 關(guān)于總線的決定表明格魯夫已進(jìn)入了一個(gè)被他稱為 逐漸領(lǐng)悟電腦真諦 的階段。在推出 486 芯片后英特爾開始迎頭趕上，但一個(gè)潛在的威脅阻礙新一代芯片［后來被命名為奔騰（ Pentium）的正常發(fā)售］，那就是：微處理器速度的提高已超過了電腦其他部件發(fā)展的進(jìn)度。正如斯拉特所說： 英特爾的經(jīng)銷模式在于以 200 美元左右的價(jià)格銷售處理器，同 時(shí)也依賴于 1500 美元的 PC 機(jī)主導(dǎo)市場(chǎng)。邁克爾 貝利特，這位 1997 年 1 月 13 日才被提名的總裁候選人解釋說： 我們總是提前兩年修建需要的工廠。 正因如此，格魯夫才大量增加了推動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展的計(jì)劃預(yù)算，而對(duì)生產(chǎn)微處理器沒多投一個(gè)子兒。與此同時(shí)，格魯夫暗地投資贊助一批不知名的小公司，隱密地開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)上 三維交互式虛擬世界 等項(xiàng)目。現(xiàn)在格魯夫應(yīng)被視為他們中的一員了。創(chuàng)造 39。 著有商業(yè)暢銷書《只有偏執(zhí)狂才能生存》的格魯夫直到幾年前才完全意識(shí)到這一點(diǎn)。英特爾的微處理器目前被裝進(jìn)了世界80％以上的 PC 機(jī)。諾依斯共同創(chuàng)建了這家公司），盡管這種交替在很大程度上只是象征性的：摩爾一周將繼續(xù)工作 3 天，格魯夫也將繼續(xù)管理那些他已管理了多年的部門。 在過去 5 年中，安迪 ●要想預(yù)見今后 10 年會(huì)發(fā)生什么，就要回顧過去 10 年中發(fā)生的事情。 領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖 —— 英特爾總裁安迪 我有敏銳的商業(yè)頭腦， IBM有眾多的一流技術(shù)人員，我們的運(yùn)氣也不錯(cuò)，或許是正合時(shí)機(jī)，誰知道？對(duì)我們來說都一樣。 作為 IBM 的代言人，格斯特納有許多崇拜者，當(dāng)然也有人不滿。 帕米薩羅回答道： 你說得沒錯(cuò)，但如果不這樣，結(jié)果也差不多。帕米薩羅回憶起當(dāng)時(shí)的情景說： 大家都 顯得灰心喪氣，有人用一種 IBM人特有的口吻對(duì)我說：哦，是的，如果今晚太陽系的所有星球匯成一線的話，我們也許還有救。桑佛回憶說，當(dāng)格斯 特納決定加快生產(chǎn)速度時(shí)，每個(gè)人覺得他簡直是瘋了。對(duì)此一位 IBM 董事說：他那樣說是不太適當(dāng)?shù)?。盡管只得 50 萬股，但不久他的股份就像越滾越大的雪球。 情急之下， IBM 的說客們對(duì)格斯特納說，即使是從道義上講他也有責(zé)任承擔(dān)這份工作，因?yàn)?IBM 的利益會(huì)影響美國電腦業(yè)在全球的利益。曾擔(dān)任過強(qiáng)生公司總裁的 IBM 高層主管詹姆士 我們要從對(duì)手那里買人我們需要的東西，還要把我們的產(chǎn)品賣給他們 。也就是同一天， RJR 的死敵菲利浦 在專機(jī)上他有一張辦公桌，下屬都稱它為 皇位 。每個(gè)人都信任他，并且愿意買公司的股票。 格斯特納在處理 RJR 出現(xiàn)的危機(jī)時(shí)顯示出了超凡的魄力。 幾年之后威爾離開了美國運(yùn)通，而格斯特納面對(duì)堆積如山的問題也感到無力回天。盡管美國運(yùn)通在以后許多年一直處于嚴(yán)重的不利局面，格 斯特納依然認(rèn)為那是公司管理的問題而與發(fā)行信貸卡無關(guān)。那時(shí)沒人會(huì)得到一張免費(fèi)信用卡或打折信用卡，因?yàn)槟菢訒?huì)導(dǎo)致價(jià)格混亂。到了年末，我們有時(shí)也許并不清楚自己的 39。 1978 年在他 35 歲時(shí)，他成了美國運(yùn)通的執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)收支信用卡業(yè)務(wù)。無論是在社交宴會(huì)上，還是在高爾夫球場(chǎng)，羅賓就像蜜糖讓格斯特納在最疲倦和失意的時(shí)候也能體味到生活的甜蜜，現(xiàn)在他們有兩個(gè)孩子。 不久格斯特納進(jìn)入了哈佛商業(yè)學(xué)院深造，畢業(yè)后去了麥肯錫咨詢公司，并由此開始了他的尋覓財(cái)富的 天路歷程 。如果他發(fā)現(xiàn)了某人的缺點(diǎn)，他就會(huì)說： 39。當(dāng)然還有體罰。比路易小三歲的詹姆士是一家小公司的經(jīng)理， 5 年前死于癌癥， 45 歲的約瑟夫在西屋電氣公司當(dāng)律師。任何人都能一眼看出這個(gè)家庭的清貧，就像他們?cè)谧约仪霸阂谎劬湍芮宄乜吹介L島那座綠色的水塔一樣。他們 不僅能在技術(shù)革新上幫格斯特納出謀劃策，并且還能在保持公司內(nèi)部穩(wěn)定方面發(fā)揮積極影響。這些人都曾 在IBM 服務(wù) 30 年以上，有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。這到底是怎么回事？ 39。 39。薩姆爾 他能保證利潤的持續(xù)增長嗎？格斯特納知道全世界的目光都在注視他。在一次發(fā)言中他說： 我搞不懂為什么我每到一個(gè)地方我的律師都會(huì)告誡我，如果我言而無信的話，我就會(huì)被扔進(jìn)監(jiān)獄?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起毋庸置疑給 IBM 創(chuàng)造了難得的機(jī)遇。他完善了售后服務(wù)管理，并把 IBM 重新帶回到了 PC 制造商的行列。麥克屆里就尖刻地譏諷說： IBM 聘請(qǐng)格斯特納太好了，因?yàn)楦袼固丶{可以改 變這家公司，卻不必改變 IBM 的字母縮寫，從此以后， IBM 三個(gè)字母就代表國際餅干制造公司。格斯特納曾對(duì)他的技術(shù)人員說： 如果你們不在這里推出新產(chǎn)品，那他們就會(huì)溜掉。費(fèi)舍爾（后來他去了摩托羅拉），但終究于事無補(bǔ)。在那場(chǎng)桌面辦公設(shè)備的 革命 中， IBM 多年的基業(yè)幾 乎全被夷為平地。我很專注，直率，也很強(qiáng)硬。 數(shù)日前 ，在被問及你的抱負(fù)從何而來？ 時(shí)，他回答說（還是用那種蠻橫無禮的口氣） 我不知道，我是左撇子，你難道也想知道我的左撇子從何而來？ 格斯特納的言行一直讓人捉摸不透，他被搗到聚光燈前時(shí)就像燈邊的飛蛾般充滿激情，但對(duì)自己的私生活他是絕對(duì)地守口如瓶；他是天主教徒，每周都會(huì)到教堂作彌撒，可他卻常常觸犯教會(huì)的清規(guī)戒律；他的智力發(fā)育讓教育學(xué)家無不震驚，在一個(gè) EQ（情商）剛剛風(fēng)行的年代，格斯特納全是 IQ（智商）。無論在哪兒，他都毫不掩飾地吹噓自己的精明能干，卻又在離去的身影后留下了各種沒有答案的疑問。格魯夫，也不是馬克 他甚至成了《危險(xiǎn)》一書的主角。格 斯特納并不討人喜歡，可你不得不佩服他的精明能干。 ●不管你將來是商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你現(xiàn)在為我盡心盡力地工作。 35 歲時(shí)，成為美國運(yùn)通公司執(zhí)行副總裁。因?yàn)閷?duì)每一個(gè)訂單，公司都可以很方便地通過遍布全球的工廠交付給許多不同的地方。 邁克爾 更為重要的是，Dell 公司不僅以直銷模式成名，并且迄今仍遵循著這一準(zhǔn)則，同時(shí)在通過分銷渠道銷售的國家也貫穿了直接銷售模式的主體思想，從而創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷 商進(jìn)行銷售的競爭對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到 Dell 公司的一半。這就意味著，Dell 公司不但可以以最快的速度應(yīng)用最新的零件技術(shù)，同時(shí)也能將部分節(jié)省的費(fèi)用回報(bào)給用戶。過去 10 多年中，許多個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商都試圖越過零售商進(jìn)行直接銷售，以抗拒這種潮流，但大多抱憾而退。德爾說： 我們明白，應(yīng)該從零售渠道中 退出，而一心一意做 Dell 公司最擅長的方面。具有諷刺意味的是，當(dāng) Dell公司真正進(jìn)入零售渠道，業(yè)務(wù)上卻從來沒有出現(xiàn)顯著增長。于是公司決定進(jìn)入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費(fèi)市場(chǎng)占得一席之地。對(duì)年僅 23 歲的德爾來說，一切都才剛剛開始。于是他同意 如果那個(gè)夏天的銷售不令人滿意的話，他就回大學(xué)讀書。上中學(xué)三年級(jí)時(shí)，德爾開始迷上了電腦，他喜歡把他那臺(tái) Apple Ⅱ 拆散，又重新裝上。康柏的銷售量和上市股金均為 Dell 公司的兩倍，這兩頭業(yè)界雄獅勢(shì)必在德克薩斯州展開一場(chǎng)殊死搏斗。在無人察覺的 情況下，他悄悄走到桌旁坐下。這種 奢侈 的平民生活是比爾 他發(fā)現(xiàn)提高質(zhì)量的關(guān)鍵在于減少硬盤驅(qū)動(dòng)器（電腦最敏感的部件）的生產(chǎn)步驟，以往生產(chǎn)硬盤驅(qū)動(dòng)器要分為 30 多個(gè)步驟（也就是說要被工人接觸 30 多次），這樣就增大了不合格品的幾率。 德爾也說： 我們從事的工作是為降低傳播技術(shù)的成本。蓋茨都對(duì)德爾這種樸素務(wù)實(shí)的態(tài)度大加贊賞。 盡管邁克爾 僅在 1997 年 7 月一個(gè)月內(nèi)股票盈利指數(shù)又爬高 46％，一位華爾街內(nèi)行說： Dell 公司的股票似乎不遵循地心引力。換句話說，在 1988年一筆價(jià)值 1 萬美元的 Dell 公司原始股，現(xiàn)在已值 200 多萬美元了。 誰能把股市神話在 7 年之內(nèi)，漲幅變?yōu)?2％？蒼海橫流，商潮激蕩， Dell 公司的股票做到了！ 在 1997 年 7 月 Dell 公司每年一度的股東大 會(huì)期間，雖然酷夏炙熱，人們?nèi)匀绯彼阌咳氲每怂_斯州的奧斯丁，欲睹邁克爾 ●我們面臨的挑戰(zhàn)就是如何把握機(jī)遇，并使自己保持在第一的位置上。 ●面對(duì)過快增長，德爾把 Dell 公司從零售業(yè)渠道中解放出來，使 Dell 公司回到自己擅長的方面，避開了公司面臨的滅頂之災(zāi)，再創(chuàng)佳績。費(fèi)舍 ............................ 273 三度入選的最佳管理者 —— Dell 公司 總裁邁克爾 韋爾奇 ........ 181 1美國運(yùn)通的快車道 —— 美國運(yùn)通公司總裁哈維格斯特納 .............. 13 崇尚速度、追求變化 —— 康柏電腦公司總裁艾克哈得麥克尼里.................................................................. 116 第二代網(wǎng)絡(luò)霸主 —— 思科系統(tǒng)公司總裁約翰皮埃切 .................... 224 1波音新航線 —— 波音公司總裁菲利普大約在中學(xué)時(shí)迷上電腦，后遵父母之命進(jìn)入得克薩斯大學(xué)學(xué)醫(yī)，大學(xué)第二年因過度迷戀電腦和立志在 PC 機(jī)領(lǐng)域有所建樹而退學(xué)。德爾時(shí)說他是 華爾街的賺錢機(jī)器。德爾的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是： Dell 公司迅速崛起并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，它依靠的是一種觀念、一種商業(yè)模式，而且更難能可貴的是這是一個(gè)并不被普遍看好 的模式。 德爾走上演說臺(tái)，他身后投影屏上那條不斷爬升的曲線清楚地表明，這是過去三年 Dell 公司與其他業(yè)績不斐的大公司的股市上漲曲線對(duì)比圖 —— 可口可樂（ coca cola）、英特爾（ In tel）、微軟（ Microsoft）、吉列（ Gillette）、思科（ Cisco）和康柏，顯而易見， Dell 公司的股市走勢(shì)曲線明顯要比其他大公司陡兩倍。你也許還記得德爾是在他的寢室外辦了這家稚嫩的電腦公司，不過那都已成了令人追憶的往事，今日的 Dell 公司風(fēng)暴已席卷整個(gè)電腦業(yè)，它的 PC 機(jī)、服務(wù)器、工作站源源不斷地運(yùn)往福特、波音以及像德意志銀行這樣的超霸集團(tuán)。 毫無疑問，這場(chǎng)游戲的最大贏家還是邁克爾 艾利森（他指的是 Oracle 的執(zhí)行總裁，一位能在同行中一言九鼎的業(yè)界巨頭），他也知道自己缺乏史蒂夫 為表示對(duì)德爾的敬意， 1997 年春天，蓋茨專程