【正文】 l 的命 1991 年 Dell 公司的銷售額超過 8 億美元。銷售額從 1991 年的 8 億美元猛增到 1992 年的 20 億美元，這原本是好事，但這種快速增長引發(fā)了功能失調的問題。 但不幸的是公司出現(xiàn)了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。直到赤字出現(xiàn)在紙上他才看出潛在的問題。 當邁克爾 同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉移到更富有經驗和更高利潤的企業(yè)和政府機構市場上。 過快的增長曾將無數(shù)年輕的企業(yè)家推向危險境地，多少英雄豪杰在面臨向科學管理轉化的時候都敗下陣來。公司的動作也不再單純地用戰(zhàn)斗口號來鼓勵，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如 步驟 、 紀律 ，從而使 公司迅速擺脫困境。德爾逆潮流而動，精彩地重演了業(yè)界的經典故事。因為只有這樣才能讓用戶使用到切合其需求的產品。 Dell 公司的直銷方式，使其與客戶直接建立起了緊密的關系。我們真正努力的方向是追求 39。正如波士頓著名產業(yè)分析家 J能夠得到優(yōu)質服務又不為供應商所左右，這正是現(xiàn)代社會對于供應商的普遍要求。 德爾說： 我認為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。 根據(jù)分析家的預測，到 2020 年， PC 直接銷售的份額將從目前的 20％增長到30％，這就意味著 PC 直接銷售市場將增大 50％。德爾成功的另一個因素是能夠迅速應用新技術 ，把握時代脈搏。 面對激烈的市場競爭，德爾顯得豁達而從容。在使用 Inter 來降低銷售成本方面，我們更是領先一步。格斯特納 格斯特納從小生長在紐約長島的一個貧窮家庭里，在一所教會中學渡過全部的少年時光。 1989 年出任 RJR Nabisco 公司總裁， 1993 年出任 IBM 總裁。 ●1993 年接任瀕臨破產邊緣的 IBM， 90 天便確立新的目標與對策，到 1995 年，IBM 銷售盈利達 400 多億美元。 格斯特納對員工的訓誡。沃特森（ IBM 的創(chuàng)辦人）留下的廢墟上，格斯特納看到的只有氣餒和衰敗。他把這份沒人愿做的工作干得出人意料的好。在隨后的旅行展示活動中，無數(shù)記者追蹤報道他，商界顯貴們奉承巴結他，還有眾多網迷圍著他轉，為的是能得到他的親筆簽名。如果已知的答案是： 1993 年路易斯 從早到晚他的工作日程上沒有一刻空閑，他力求在每一分鐘都能有錢可賺。安德森，而是大名鼎鼎的路易斯 羅賓遜留了張便條，從此便不見蹤影?，F(xiàn)在所有人都在關注一個問題，在 IBM 瀕臨破產邊緣時，他毅然接下了這個爛攤子，并且做得出人意 料的好，但他愿為 IBM 駐足去重現(xiàn)它昔日的光芒嗎？ 面對這個問題，格斯特納似乎仍在猶豫。 格斯特納早在商務學校時就能一人同時為三件商務案例分析提供原始資料，他還有一段鮮為人知的個人經歷。他經常訓斥下屬，可總有人寧可舍棄工作也會對他死心塌地；他憎恨浪費他時間的人和東西，但他同時又是一名細心 的園丁，喜歡嘗試種植文竹這種費神的園藝；他對打高爾夫球非常癡迷，卻厭煩打球的禮儀規(guī)矩。盡管他很出色，但如果我是老板，我不會雇他。是的，有時我也對自己的行為感到遺憾，但我不喜歡別人在我背后說長道短。但還有一點，那就是格斯特納鄙視 驕兵必敗 這個成語。所有人，包括 IBM 自己的管理者，都對這家公司心灰意冷， IBM 股票暴跌。盡管一群大集團公司的 英雄 們作了些嘗試，這些人包括通用電氣（ GE）的杰克 一開始，格斯特納也對 IBM 不抱希望： 我仿佛看到它已被戴上了死神的光環(huán)，我想它是沒救 了。 IBM 現(xiàn)在的財政主管森查得 在這樣的情況下，格斯特納進入了 IBM，像他通常所做的那樣，帶著瘋狂的速度。 IBM再也經不起從頭折騰了。 格斯特納看待電腦業(yè)的確有一種非常不同的角度： 過去我每天與顧客打交道，而電腦業(yè)卻是每天與技術打交道?？ɡ椎囊痪湓挘?從書桌上隙望世界是危險的。他把長期貸款從 146億削減到 99 億，并想盡辦法購回了 107 億美元的股份，終于使 IBM 的股票回升到了每股 168 美元，僅比過去的最高紀錄低 6． 75 美元。格斯特納 當仁不讓為IBM 構制了一幅宏偉的藍圖： IBM 將重主網絡世界，他們將調整技術發(fā)展戰(zhàn)略，建立運行自己的網絡系統(tǒng)，并最終成為電腦設計和制造的中堅力量。在眼花繚亂、瞬息萬變的網絡世界中， IBM 的地位將無人可以替代。他要重塑 IBM 一流的企業(yè)形象， IBM 不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的無名小輩，而是紐約 Armonk 頂尖、體面的電腦公司，他把自己認定為電腦業(yè)的無冕之王。 如今格斯特納距他的 王位 只有一步之遙了。約克、 IBM 復興初期的財政主管對分析家說： 格斯特納必將成為 90 年代的杰克，威爾奇（通用電氣公司總裁）。 1997 年 1 月在每年一度對全球范圍 IBM 職員的發(fā)言中，他躊躇滿志地說： 1997 年我們已不必再對世界隱瞞我們 的進展，現(xiàn)在我們每個人都該對自己作一全面的評判。這使得 IBM 人心中造成了錯覺：如果不愿意，他們完全可以拒絕老板的要 求。佩米薩羅，現(xiàn)在 IBM 個人電腦公司的總經理回憶說： 那時我們的企業(yè)文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時你甚至會忘了自己在哪兒。 39。 沒有一個正常的人會把格斯特納的會議描繪成這般輕松愉快。佩米薩羅回憶起當時的情形說： 他會從椅子跳起來，毫不留情地訓斥他的下屬。 在他組建管理隊伍時，格斯特納說： 我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你 們現(xiàn)在得為我盡心盡力地工作。盡管我說的都是稱贊的話，但當著他的面我始終感到心驚膽顫。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過去的同事中挑選了一批得力人選，包括曾在美國運通公司工作過的現(xiàn)任 IBM 高級公關部經理戴維 伊莎貝利 格斯特納自己的管理人員則被用來填補公司的薄弱環(huán)節(jié)。他一生所表現(xiàn)出來的對金錢和地位的癡迷與強烈的進取心，也許是因為這些是他作為在紐約長島一個普通家庭出身的孩子童年時所缺少的。在偶然提及他的童年時，格斯特納說： 為使我們兄弟四人順利完成大學學業(yè)，我的父母總是不分晝夜地拼命工作。比路易大兩歲的迪克一直擔任 IBM 的高級主管，直到 無法確診的螺旋體感染迫使他放棄工作。小時候，兄弟四人都曾就讀于Chaminade 中學，那是所由馬林里斯特兄弟管理的教會學校。 在 chaminade 的老師像格斯特納的 父母一樣對孩子們管教甚嚴，有時更加不留情面。要是你犯了錯，他們會毫不猶豫地給你一耳光。他的同學普遍認為他很聰明，而且待人真誠，總的來說他還比較受人尊敬。那人真笨 39。 后來他被推薦加入盔甲這個上流俱樂部。天賦加上在麥肯錫咨詢公司 13 年的實戰(zhàn)磨煉使他不久就成為一名光芒奪目的商界奇才。 1968 年格斯特納與伊里莎白 24 歲的 路易三世 和 21 歲的伊麗莎白。斯蒂沃特幫他進入了公司的上層俱樂部，繼而又進入了董事會，他被推薦到麥肯錫咨詢公司引以自豪的美 國運通工作，并成為執(zhí)行總裁詹姆士 在格斯特納出任執(zhí)行副總裁時，美國運通在收支信用卡和旅行支票等業(yè)務上面臨激烈競爭。但不久他立即成為公司里最耀眼的主管。孩子 39。曾在會計部工作的雪萊 路易說： 39。也許有人會問： 如果在他選好航線后，風向變了怎么辦。 1987 年美國運通開始發(fā)行 Optima 信用卡以期挽回敗局，直到 1996 年美國運通的股票在過去 10 年中第一次沒有下跌。盡管人們認為他理所應當會成為羅賓遜的接班人，但 Shearson 的執(zhí)行總裁桑弗 1987 年他開始為自己另謀出路。 1989 年 3 月格斯特納進入 RJR Nabisco 公司并出任總裁。他小心翼翼地把這家負債累累的公司帶出了危機四伏的證券泥潭。 他的下屬對他的評價褒貶不一。但你如 果指望一夜間腰纏萬貫，你最好打消這念頭。他只喜愛打高爾夫球。瓊斯頓繼續(xù)說： 盡管格斯特納很能干，但我認為他只有一樣東西我沒有 ——他魁梧的身材，格斯特納很看重人的身高，尤 其對他自己。在格斯特納的領導下， RJR 如日中天。摩里斯的主打 Marlboro（萬寶路）的股票狂跌，那一天被稱為 萬寶路 的黑色星期五。 這也許是天意弄人，可這樣的惡運卻從沒讓格斯特納遇到，在 IBM 等待他的將是更激烈的挑戰(zhàn)。有時還免不了和他們打官司。拉奇鼓動他加盟 IBM 時，格斯特納的回答是： 別來煩我，我現(xiàn)在很忙。伯克主動去拜訪了格斯特納，并提議讓他的得力助手凡龍 每個人都知道這一點。這一招果然有效，參與此事的人說： 這符合他的本能，也符合他的自我理想 —— 他一直希望能把賺錢同服務社會統(tǒng)一起來。他身邊的人說，格斯特納很少表揚下屬，但在薪金上他卻從不吝嗇。到 1996 年他的股份總數(shù)已達 82． 5 萬股。熟悉內幕的人說： 這份協(xié)議書只是為了讓格斯特納能在 IBM 多呆一段時間。 格斯特納對哥哥迪克的安排也使很多 IBM 人感到不滿。他從設備服務的泥潭中脫身而出，花巨資收購了蓮花公司（ Lotus），使 IBM 從此有了自己的桌面軟件和軟件，并且有能力建立自己的大型網絡。但如果你要想在他手下干活的話，你就得像信奉上帝一樣相信他的決定。然而在帕米薩羅接任 3 周之后，他意識到就連這最后的可能性也難以實現(xiàn)。 午夜帕米薩羅從夢中驚醒，他清楚地知道這次計劃如果失敗，影響的不只是一個季度而是全年的發(fā)展戰(zhàn)略。生產線的檢測進展很快。 6 個星期后， IBM 自己生產的 PC 機開始上市，這是近 10 年來的第一次。在過去的輝煌時代， IBM 一直為自己擁有世界上最強大的銷售陣容而深感自豪。有兩家公司的董事說，格斯特納的會議并不精彩，多數(shù)時間都是格斯特納一個人在夸夸其談，使他們沒機會表達自己的意見。如雷薩迪所說， IBM 股東們恨不得把每年的股票盈利率提高到 12％、 13％甚至 14％。 現(xiàn)在，來自長島的商業(yè)奇才路易斯 沃特森并肩站在一起。格魯夫 1936 年出生于布達佩斯的一個猶太人家庭，年幼時經歷過納粹的殘暴統(tǒng)治，1956 車逃離祖國，輾轉到達紐約，后畢業(yè)于紐約州立大學，獲加州大學伯克利分校博士學位。 管理精粹 ●只有偏執(zhí)狂才能生存。 安迪 商業(yè)周刊 1995 1996 領袖中的領袖 格魯夫帶領著英特爾公司平安度過了多次磨難。格魯夫（ Androw S 但比起盈利報告人們似乎更關注在此之前一天宣布的董事會改組方案?？刹还茉鯓?，改組方案卻清楚地表明了一個事實：安迪 執(zhí)行總裁格魯夫過去 10 年所做的一切無可辯駁地應證了摩爾的這一 定律 。 顯然摩爾提出的并不是條物理定律。英特爾把賺來的錢用來修建新的電腦芯片制造廠（這種工廠目前每座耗資約 20 億美元），借此為下一輪角逐積蓄能量。他認為把英特爾的發(fā)展寄希望于別人會主動創(chuàng)造需求購買英特爾的微處理器無異于自殺。從這時起，格魯夫宣布：英特爾將自己創(chuàng)造需求。用戶來使用我們的微處理器。 1968 年他曾是參與這家公司創(chuàng)建和運行的為數(shù)不多的幾名雇員之一，但格魯夫從沒把自己看作是英特爾的創(chuàng)建者（這一位置是為摩爾和諾依斯專門保留的）。 雷杰斯 ◇ 筑巢引鳳 過去 5 年，格魯夫實施了一系列看似與芯片制造毫不相關的計劃。他甚至掏錢幫斯達巴克思（ Star bucks）公司建立用戶電視會議網。 為滿足對微處理器不斷增加的需求，英特爾一直在全力以赴地研制開發(fā)新產品。英特爾的市場投入從 1990 年的零開始，到了 1996 年就已高達 5億多美元。 1996 年英特爾在研究與發(fā)展計劃中投入了 50 個億。在我們知道要用它們來生產產品前，在我們知道這門行業(yè)會繼續(xù)發(fā)展前，我們就已經在修建這些工廠了。今天的 Pentium Pro 上有 550萬個晶體管；而到那時，晶體管的數(shù)量將達到 10 億個。斯拉特（《微處理器報道》雜志的出版商）說： 目前我還沒發(fā)現(xiàn)明顯的技術性威脅，對英特爾來說最大的長期威脅就是市場需求增長太慢。隨著產量的增加，英特爾逐漸把價位降到大約 200 美元，那時這種微處理器就會成為大眾市場的熱門產品，這種價格既能讓好幾百萬的產品銷售一空，又能確保巨額利潤的回報。只有讓用戶確信新型的 PC 機能幫他們處理各種棘手的事情，他們才會心甘情愿地掏腰包?？的腋裰菟固垢＜夹g策劃咨詢公司的馬克斯加曼認為： 正如汽車制造商總想我們每三年買一部新車一樣，英特爾一直 把淘汰舊產品列入經營計劃的考慮范圍中。那時的總線（電腦內部傳送電子信號的網絡通道）只能以遠遠慢于奔騰設計指標的速度處理資料。他回憶說： 想起我們會向前邁一步去設計制造電腦，這主意對我來說實在是太奇怪了 …… 我們從哪兒開始著手設計總線的呢？對，我記得當時曾與一位支持這種作法的董事發(fā)生過激烈爭執(zhí)，不過最后他說服了我們。 1991 年在 Comdex 公司他就被他稱為 萬惡之源 的一種電腦作了簡短發(fā)言。那場展示會取得了空前成功，連格魯夫對自己公司所表現(xiàn)出來的巨大感召力都感到驚訝。 1993 年，英特爾開始生產主板，這激起了康柏和其他向英特爾訂購芯片的 PC廠商的憤怒，但他們卻無力阻止這個巨人的腳步。 不錯，英特爾最近演示了帶有 MMX（ Multimedia Extension，多媒體擴展）功能的 400 兆赫的 Pentium Pro 芯片，這是一項了不起的成就，但如果你在下載一個環(huán)球網主頁時，老得無休無止地等待，你有什么必要去買一個