中國企業(yè)海外并購案例分析(精華版)(編輯修改稿)
2025-06-18 06:51 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 聯(lián)重科的第二大股東 —— 弘毅投資董事總經(jīng)理邱中偉，后者又拉上弘毅投資總裁趙令歡，討論是否出手并購。接下來，詹、邱、趙三人同赴意大利，一口氣見了 CIFA 公司的股東、律師和高盛等投行。弘毅投資本來就是中聯(lián)重科的股東，其對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、并購的價值以及合并后中聯(lián)重科與 CIFA 所能產(chǎn)生的協(xié)同效應理解得最為透徹。 ? 作出決策后，中聯(lián)的并購工作小組進行了縝密的調(diào)研，從人力資本、制造成本、銷售渠道等方面進行了詳細評估。如在考察 CIFA 的過程中，中聯(lián)的并購工作小組發(fā)現(xiàn)，CIFA 的員工大都居住在工廠周圍 15 公里半徑的區(qū)域內(nèi)，因此對企業(yè)產(chǎn)生的黏性非常強。而在這樣發(fā)達國家的市場上，新建工廠的招工是非常難的，因為它不具備像中國這樣大量廉價勞動力轉(zhuǎn)移的情形。 ? 從共同投資人的建議出發(fā)，中聯(lián)重科和 CIFA 很快組建了整合委員會，雙方高管都進入了這個共同小組。一旦出現(xiàn)問題，就能迅速應對，尋找解決辦法。從技術(shù)上看，海外并購和在國內(nèi)進行并購差不多。但前者較后者面對的最大的挑戰(zhàn)首先是溝通，其次就是遠距離的管理?；趯@些挑戰(zhàn)的深刻認識，中聯(lián)重科的整合方式是：一位中方經(jīng)理都不派駐，完全保留 CIFA 的管理團隊；收購后 CIFA 仍保留原有的經(jīng)營團隊，實行本地化管理；傅德拉(MaurizioFerrari)先生繼續(xù)擔任新 CIFA 的董事長，并出任中聯(lián)重科的副總裁。中聯(lián)對收購整合的期望是： ? 兩個企業(yè)拼在一起，要像兩張一模一樣的桌子接在一起一樣，沒有任何縫隙。 ? ? 為此，中聯(lián)專門設置了一個 ? 協(xié)同辦公室 ? ，下設市場組、技術(shù)組、生產(chǎn)組、采購組和綜合管理組，在整合的每一個方面都有中方和意方的經(jīng)理對接。 ? 2021 年 7 月， CIFA 的高層團隊來到長沙，與中聯(lián)重科的經(jīng)營層共同商討整合事宜。 并購整合： ? 并購協(xié)議的成功簽署并非并購的完成，只是并購整合的開始 。跨國并購的整合對中國企業(yè)來說，面臨的問題更多也更復雜，文化的差異、溝通的困難、法規(guī)制度上的不一致等都是并購整合中難啃的棘手問題。 ? 從并購合同簽署到目前為止，中聯(lián)與 CIFA 的并購整合已經(jīng)進行了半年，就中聯(lián)自己的感受來看，并購整合的過程有波折但還基本順利。在并購整合的過程中， PE 的合作、支持和幫助促進了中聯(lián)與 CIFA 的理解和快速融合。 ? 在整合方案的設計上，中聯(lián)重科充分考慮到利用共同投資方的國際化背景以及對中意兩國文化制度的深刻認識。中聯(lián)重科的共同投資方中，弘毅投資是具有國際視野的中國本土基金，高盛公司是具有全球投資管理經(jīng)驗的純國際化基金，而曼達林基金的股東之一是意大利最大的銀行聯(lián)合圣保羅，它的管理團隊是相對了解中國國情的意大利本土團隊，這一組合可以在融合前期有效地緩沖文化和理念的沖突，保證重組整合的順利進行。收購完成后，弘毅將利用中聯(lián)股東和 CIFA 股東的雙重身份、國際化背
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