【文章內(nèi)容簡介】 工序 B 圖 看板生產(chǎn)的流程 1)后工序只有在必要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的零件； 2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件 (包括型號、質(zhì)量和數(shù)量等 )； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。 1)生產(chǎn)活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制； 取貨看板存放 處 4)使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不 斷改善。 看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時、保質(zhì)、保量； 2)設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定； 3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。 第三節(jié) 不斷改進(jìn)過程 (CIP) 一、 CIP的概念 CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進(jìn)精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意為不斷（ Continuous）改進(jìn)（ Improvement）流程（ Process）。 CIP的目標(biāo)是通過對企 業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務(wù)。 二、 CIP的主要思想 、任何部門都有改進(jìn)的潛力 CIP作為精益生產(chǎn)方式的原動力，其根本的出發(fā)點(diǎn)是追求完美，永遠(yuǎn)不為已取得的成績而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種浪費(fèi) (圖 )。 1。 倉庫庫存 2。 等待材料 3。 設(shè)備故障 4。 尋找工具 5。 產(chǎn)品缺陷 6。 供貨不及時 7。 中間庫存 8。 零件計數(shù) 9。 信息輸入 10。觀察設(shè)備 11。搬運(yùn)重物 12。零件運(yùn)輸 13。過剩生產(chǎn) 圖 企 業(yè)生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象 CIP思想認(rèn)為，浪費(fèi)是顧客不愿意接受的那部分企業(yè)活動。而顧客愿不愿意接受則完全取決于顧客的價值觀念、生活習(xí)慣和文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣沒有關(guān)系。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對自身進(jìn)行分析，消除那些不為顧客創(chuàng)造價值的活動。這些活動存在于企業(yè)的各個部門和各個流程之中， CIP則是一種對這些流程和部門進(jìn)行分析并改進(jìn)的有效方法。 企業(yè)中存在浪費(fèi)，那么，由誰來消除這些浪費(fèi)呢？ CIP的回答是：依 靠全體職工。 事實(shí)上，企業(yè)中最大的浪費(fèi)便是人力資源方面的浪費(fèi)，其它的浪費(fèi)，如：庫存、等待、生產(chǎn)過剩、不合理的動作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。這里的人不僅僅指企業(yè)的高層管理人員，而是包括全體員工。因?yàn)?，一方面，員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧是企業(yè)最寶貴的財富，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個細(xì)節(jié)，他們也知道企業(yè)問題的癥結(jié)，但領(lǐng)導(dǎo)也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營狀況，卻看不到這種經(jīng)營狀況的深層次的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領(lǐng)導(dǎo)層所占的比例較小。領(lǐng)導(dǎo)的智慧，不管其如何完美，都不足以解決 企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體員工的智慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。 、馬上實(shí)施、五天見效 光從上述兩點(diǎn)看，似乎 CIP和合理化建議的活動沒有什么區(qū)別，但合理化建議活動的效果卻和 CIP的效果無法相比，關(guān)鍵就在于 CIP強(qiáng)調(diào)從我做起，即自己發(fā)現(xiàn)問題自己解決并且盡快解決；不追究造成問題的責(zé)任，注重問題的解決。 CIP的思想認(rèn)為，與其化大力氣查出在干凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來扔進(jìn)垃圾桶。 CIP活動的方式更快捷、高效。參加活動的人一般不超過 12名，他們分別來自于 與流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關(guān)問題的部門代表等。上道工序的代表可以通過活動了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并將這些問題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對該流程提供的產(chǎn)品提出意見和建議，作為 CIP活動的改進(jìn)方向。在此基礎(chǔ)上，小組成員要在五天內(nèi)全脫產(chǎn)共同對該流程進(jìn)行實(shí)地考察和定量分析，然后通過頭腦風(fēng)暴法提出存在的浪費(fèi)現(xiàn)象，由小組成員通過討論、分析后制定解決方案，并親自實(shí)施措施，從而在五天內(nèi)就取得改善的效果。 、辦大事 為了不斷 提高經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)亟待解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良策，并非易事。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進(jìn)途徑，前者需要技術(shù)上的突破或管理上的創(chuàng)新，長期以來為歐美公司所采用，因?yàn)閯?chuàng)新或技術(shù)的突破往往能帶來明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進(jìn)的持續(xù)性和漸進(jìn)性，雖然每次的改進(jìn)效果并不明顯，但改進(jìn)過程隨著時間的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑， CIP則是這種途徑的具體手段。 CIP從企業(yè)中存在的浪費(fèi)出發(fā)進(jìn)行不斷改進(jìn)，如操作人員動作不合理、設(shè)備故障太高、工序安排不當(dāng)、原材料質(zhì) 量欠佳等。 CIP的思想認(rèn)為這些方面的改善是設(shè)計不合理或者管理不善造成的，因此對它們的改善不需要太多投資，只要對流程進(jìn)行分析就能找到浪費(fèi)的根源，依靠員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。對于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于 CIP的工作內(nèi)容。 一項(xiàng)管理活動在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識和信心密切相關(guān)，企業(yè)中引入 CIP活動同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。 領(lǐng)導(dǎo)在 CIP活動中的作用是： 激勵員工并為員工創(chuàng)造條件開展 CIP活動； 善于激發(fā)職工運(yùn)用新的思維方式； 敢于對 CIP改進(jìn)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)任； 參與 CIP活動的協(xié)調(diào)和控制過程。 主持者在 CIP活動中的作用舉足輕重，他不僅要做好 CIP活動的組織準(zhǔn)備工作，而且要參與并控制整個 CIP活動的過程。實(shí)踐表明， CIP成果的好壞與 CIP主持者的能力密不可分。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語言表達(dá)能力、分析判斷能力、解決沖突能力等，此外，他必須能承受來自各方面的壓力和阻力。作為 CIP思想的倡導(dǎo)者和推行者，他還必須在思想上對 CIP充滿信心，和 CIP思想保持一致，并通 過自己的實(shí)際行動去說服和影響別人。 CIP主持者一般是兼職的，因此，他需要很好地處理好本職工作和 CIP主持工作的關(guān)系，這無疑也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。 三、 CIP活動的工作步驟 包括確定活動人員、改進(jìn)流程的范圍、活動場所及其布置等，主要由主持者負(fù)責(zé)。 主持者首先要向小組成員說明 CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到 CIP活動中來。 不管是否來自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場觀察，并發(fā)現(xiàn)流程中的問題。 為了能定量了解流程狀況，需要對流程的質(zhì)量、生產(chǎn)率、在制品、占用場地面積、周轉(zhuǎn)時間、材料消耗和零件品種等進(jìn)行測量，并計算出具體數(shù)值。 要改進(jìn)流程，首先要了解流程中存在的問題，通過頭腦風(fēng)暴法，讓小組的每一個成員發(fā)表自己的看法，并將所有意見收集起來，作為下一步工作的基礎(chǔ)。 對第五步收集到的每條浪費(fèi)進(jìn)行分析，尋找出符合 CIP活動的內(nèi)容，即能在短時間內(nèi)消除并有望獲得較大效果的浪費(fèi)，然后對選出的每一條提出改進(jìn) 意見，確定幾種可能的方案。 對消除浪費(fèi)的每條改進(jìn)方案進(jìn)行分析，以確定其可行性，通過效益比較確定最佳解決方案。 經(jīng)全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。 要求參加人員共同負(fù)責(zé)，并親自動手，盡快解決 每次活動的有形成果都要用金錢來計算，無形成果應(yīng)說明其改進(jìn)的意義。最終的成果將在有上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理參加的 CIP匯報會上匯報。匯報時間一般為 15分鐘，可以由主持者匯報，也可由小組成員匯報。 主持者應(yīng)在五天的活動后對措施的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進(jìn)后的方案工作，確保改善成果。 四、 CIP活動案例 “五個為什么” 1)改進(jìn)前問題：某車間數(shù)控機(jī)床經(jīng)常發(fā)生故障 ,維修人員通過更換 備件解決故障， 2)問題分析： 設(shè)備故障約每一個月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種板的備件價格 1,500元，每年備件費(fèi)用 18,000元。 CIP活動對主控制板故障的原因進(jìn)行了分析，結(jié)果如下： 為什么發(fā)生故障 線路板燒壞 為什么線路板燒壞 降溫不好 為什么降溫不好 空氣流通不暢 為什么空氣流通不暢 數(shù)控機(jī)床外空氣進(jìn)不去 為什么空氣進(jìn)不去 濾網(wǎng)上結(jié)塵 通過追根究底地提問，找到了問題的癥結(jié)，確認(rèn)故障原因是：數(shù)控機(jī)床下面有一只濾網(wǎng)，是防灰塵的。灰塵積在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進(jìn)入機(jī)床，從而使機(jī)床內(nèi)空氣散熱不良，溫度升高，造成線路板燒 壞。 3)CIP措施：每半個月清掃一次濾網(wǎng) 4)CIP成果：備件每年節(jié)約 10個，設(shè)備故障率下降 83%. 改進(jìn)前 改進(jìn)后 圖 平面布置優(yōu)化的案例 1)改進(jìn)前問題：如圖 ，占用場地面積大，在制品多 2)問題分析： 造成這一問題的主要原因是 2a、 2b操作人員離原材料的料 箱太遠(yuǎn)，所 以只能靠操作人員 1通過滑板送料。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù) 7名，場地 220 平方米，在制品 130個。 3)CIP措施： 如圖所示，將設(shè)備 2a、 2b的方向轉(zhuǎn) 180度 ，并移到滑板Ⅱ兩側(cè)，取消 崗位 1和送料滑板Ⅰ。 4)CIP成果： 場地面積節(jié)約 35%，勞動生產(chǎn)率提高 %，在制品減少 %. 機(jī)器人操作室 通道 機(jī)器人操作室 通道 正確的加工位置 機(jī) 床 心軸 工件 錯誤的加工位置 機(jī) 床 機(jī) 床 改進(jìn)前 改進(jìn)后 圖 零缺陷改進(jìn)案例 “零缺陷” 1)改進(jìn)前問題：如圖 ，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯誤而造成設(shè)備 故障和零件報廢 2)問題分析： 存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向， 但因每個工件總加工時間僅 32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計結(jié)果表明：該工件班產(chǎn) 720 個，兩班制月產(chǎn)量 33,000個，因插入錯誤造成的零件報廢平均 9個 /班，工件毛坯 單價 ，年損失材料費(fèi) 39,000元。 3)CIP措施： 如圖所示，在機(jī)床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使工 件不能以錯誤的 方向插入，從而使操作人員及時發(fā)現(xiàn)問題，人為缺陷減少至零。 4)CIP成果： 產(chǎn)品合格率提高 13%，設(shè)備故障率下降 25%。 第四節(jié) 小組工作法 精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動來實(shí)現(xiàn)。再好的技術(shù)，沒有具體操作人員積極的參與實(shí)施，都不會有理想的效果。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所有環(huán)節(jié)中徹底杜絕浪費(fèi)，僅僅依靠少數(shù)的管理人員和技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵在于全體人員的努力，特別是員工潛力的發(fā)揮。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè) 中存在的各種問題。小組工作法則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。 一、小組工作法的概念 小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動，是精益生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)管理模式在勞動組織體制方面的重大變革；是為達(dá)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動和工作組織方法。 小組工作法也稱 TEAM工作法，英語單詞“ TEAM”意為團(tuán)隊(duì)、小組。企業(yè)最大限度地把職責(zé)和職權(quán)下放到 TEAM，從而減少管理層次、提高管理效率、增強(qiáng)企業(yè)組織的活力。 小組工作法的思想源于它對人在企業(yè)中作用的全 新認(rèn)識，它認(rèn)為：企業(yè)的每一名員工都蘊(yùn)藏著無窮無盡的潛力，可惜沒有被挖掘出來。其原因是傳統(tǒng)管理理論對人的看法不正確，影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的錯誤看法。西方對人的行為的研究理論有“ X理論”和“ Y理論”，前者認(rèn)為：人天生有惰性，只有通過制度運(yùn)用強(qiáng)制、控制、懲罰甚至威脅等手段才能約束他們的行為；后者則認(rèn)為人的天性是進(jìn)取、負(fù)責(zé)、追求成就和自我價值的實(shí)現(xiàn)，管理人員應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓職工承擔(dān)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強(qiáng)調(diào)了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精 神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。 TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為密切的相鄰工序的員工