【文章內(nèi)容簡介】 cer Big Mac）和 “ 奶昔小精靈 ”（ Grimace）。他們都成為麥當(dāng)勞餐廳中最受歡迎的人物，也是許多麥當(dāng)勞廣告中的主角。他建造麥當(dāng)勞兒童樂園在快餐業(yè)同行中亦為少見，自從 60年代以來在美國國內(nèi)推出 “ 麥當(dāng)勞兒童樂園 ”后，它已成為麥當(dāng)勞餐廳中最主要的特色之一?，F(xiàn)在全球 30％的麥當(dāng)勞餐廳中都設(shè)有 “ 兒童樂園 ” 。 案例 :麥當(dāng)勞的市場形象 (2) ? 1960年，美國廣播公司（ NBC）的華盛頓臺開始一個(gè)新的兒童節(jié)目 ——“波索馬戲團(tuán) ” ，這是一個(gè)聯(lián)播節(jié)目，在全國各地由不同的演員扮演同一小丑 ——波索，在各地方演出。麥當(dāng)勞獨(dú)具慧眼，獨(dú)家贊助波索去華盛頓地區(qū)的演出，因?yàn)檫@個(gè)節(jié)目非常吸引麥當(dāng)勞的主要顧客 ——兒童。 ? 扮演波特小丑的斯科特很有辦法吸引兒童，因此節(jié)目很受歡迎。斯科特扮演的波特毫不含糊地每周在電視上對著小朋友說：“ 叫爸爸媽媽帶你們?nèi)湲?dāng)勞喲！ ” 他快樂、真摯的聲調(diào)完全吸引了小觀眾。 ? 波索于是被邀請去麥當(dāng)勞餐廳剪進(jìn)餐，他受歡迎的程度，連麥當(dāng)勞自己都感到吃驚。波索不僅成為華盛頓地區(qū)的明星級人物，同時(shí)也成為麥當(dāng)勞的代言人。 1963年初，美國電視網(wǎng)突然決定停播波索馬戲團(tuán)的節(jié)目，麥當(dāng)勞決心自創(chuàng)小丑，這便有了現(xiàn)今世界各地都見得到的 “ 麥當(dāng)勞叔叔 ” 。 案例 :麥當(dāng)勞的市場形象 (3) “麥當(dāng)勞叔叔 ” 是一個(gè)非常商業(yè)化的小丑：帽子是一頂放著漢堡包、奶昔和薯?xiàng)l的托盤，鞋子象兩塊大面包，鼻子上裝著一只麥當(dāng)勞杯子。麥當(dāng)勞叔叔雖然是大人，卻只做小孩子喜歡做的事情：溜冰、打球、游泳，他是和兒童站在一起，而非父親型人物。 麥當(dāng)勞花費(fèi)巨資用各種廣告媒介塑造 “ 麥當(dāng)勞叔叔 ” 的形象，使它成為麥當(dāng)勞連鎖的代言人。結(jié)果這一形象深受兒童歡迎，“ 麥當(dāng)勞叔叔 ” 的聲勢不僅在同行中無與倫比，就算在食品業(yè)以外，大概也只有圣誕老人可以與它競爭在兒童心目中的位置了。而打動(dòng)了兒童的心，就可以讓他們帶動(dòng)他們的父母進(jìn)麥當(dāng)勞了。 麥當(dāng)勞為了進(jìn)一步突出 “ 演出 ” 的效果，還不斷想出各種花招來吸引兒童，如在商店里設(shè)置了兒童樂園，在周末，麥當(dāng)勞為100位在這天過生日的 “ 幸運(yùn)兒童 ” 舉辦生日聚會(huì)，給他們免費(fèi)提供食物，有大姐姐專門帶作他們游戲，餐廳里專門為他們點(diǎn)歌 …… 麥當(dāng)勞就通過這些手法為進(jìn)餐者提供情趣和舞臺，標(biāo)榜自己是娛樂業(yè)，為自己塑造了一個(gè) “ 歡樂 ” 的形象。 三、市場定位四原則 ?（一）根據(jù)具體的產(chǎn)品特點(diǎn)定位 ?（二）根據(jù)特定的使用場合及用途定位 ?（三）根據(jù)顧客得到的利益定位 ?（四）根據(jù)使用者類型定位 （一）根據(jù)具體的產(chǎn)品特點(diǎn)定位 構(gòu)成產(chǎn)品內(nèi)在特色的許多因素都可以作為市場定位所依據(jù)的原則。比如所含成份、材料、質(zhì)量、價(jià)格等。 “ 七喜 ” 汽水的定位是 “ 非可樂 ” ，強(qiáng)調(diào)它是不含咖啡因的飲料，與可樂類飲料不同。 “ 泰寧諾 ” 止痛藥的定位是 “ 非阿斯匹林的止痛藥 ” ，顯示藥物成分與以往的止痛藥有本質(zhì)的差異。一件仿皮皮衣與一件真正的水貂皮衣的市場定位自然不會(huì)一樣，同樣，不銹鋼餐具若與純銀餐具定位相同，也是難以令人置信的。 （二）根據(jù)特定使用場合及用途定位 為老產(chǎn)品找到一種新用途，是為該產(chǎn)品創(chuàng)造新的市場定位的好方法。小蘇打曾一度被廣泛的用作家庭的刷牙劑、除臭劑和烘焙配料，現(xiàn)在已有不少的新產(chǎn)品代替了小蘇打的上述一些功能。我們曾經(jīng)介紹了小蘇打可以定位為冰箱除臭劑，另外還有家公司把它當(dāng)做了調(diào)味汁和肉鹵的配料，更有一家公司發(fā)現(xiàn)它可以作為冬季流行性感冒患者的飲料。我國曾有一家生產(chǎn) “ 曲奇餅干 ” 的廠家最初將其產(chǎn)品定位為家庭休閑食品，后來又發(fā)現(xiàn)不少顧客購買是為了饋贈(zèng)，又將之定位為禮品。 （三）根據(jù)顧客得到的利益定位 ? 產(chǎn)品提供給顧客的利益是顧客最能切實(shí)體驗(yàn)到的，也可以用作定位的依據(jù)。 ? 1975年，美國米勒（ Miller）。推出了一種低熱量的 “ Lite”牌啤酒，將其定位為喝了不會(huì)發(fā)胖的啤酒，迎合了那些經(jīng)常飲用啤酒而又擔(dān)心發(fā)胖的人的需要。 ? 世界上各大汽車巨頭的定位也各有特色，勞斯萊斯車豪華氣派、豐田車物美價(jià)廉、沃爾沃則結(jié)實(shí)耐用。 （四）根據(jù)使用者類型定位 企業(yè)常常試圖將其產(chǎn)品指向某一類特定的使用者，以便根據(jù)這些顧客的看法塑造恰當(dāng)?shù)男蜗蟆? 美國米勒啤酒公司曾將其原來唯一的品牌 “ 高生 ” 啤酒定位于 “ 啤酒中的香擯 ” ，吸引了許多不常飲用啤酒的高收人婦女。后來發(fā)現(xiàn)，占 30％的狂飲者大約消費(fèi)了啤酒銷量的 80％，于是，該公司在廣告中展示石油工人鉆井成功后狂歡的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖刺后開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個(gè) “ 精力棄沛的形象 ” 。在廣告中提出 “ 有空就喝米勒 ” ，從而成功占領(lǐng)啤酒狂飲者市場達(dá) 10年之久。 事實(shí)上，許多企業(yè)進(jìn)行市場定位的依據(jù)的原則往往不止一個(gè)，而是多個(gè)原則同時(shí)使用。因?yàn)橐w現(xiàn)企業(yè)及其產(chǎn)品的形象，市場定位必須是多維度的、多側(cè)面的。 四、市場定位的類型 ?（一）避強(qiáng)定位 ?（二）迎頭定位 ?（三）重新定位 （一）避強(qiáng)定位 ? 這是一種避開強(qiáng)有力的競爭對手進(jìn)行市場定位的模式。企業(yè)不與對手直接對抗，將自己置定于某個(gè)市場 “ 空隙 ” ，發(fā)展目前市場上沒有的特色產(chǎn)品，可拓新的市場領(lǐng)域。 ? 這種定位的優(yōu)點(diǎn)是：能夠迅速地在市場上站穩(wěn)腳跟，并在消費(fèi)者心中盡快樹立起一定形象。由于這種定位方式市場風(fēng)險(xiǎn)較小，成功率較高，常常為多數(shù)企業(yè)所采用。例如美國的 Aims牌牙膏專門對準(zhǔn)兒童市場這個(gè)空隙，因而能在 Crest（克蕾絲，“ 寶潔 ” 公司出品）和 Colgate（高露潔）兩大品牌統(tǒng)霸的世界牙膏市場上占有 10％的市場份額。 （二）迎頭定位 ? 這是一種與在市場上居支配地位的競爭對手 “ 對著干 ” 的定位方式，即企業(yè)選擇與競爭對手重合的市場位置，爭取同樣的目標(biāo)顧客，彼此在產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、供給等方面少有差別。 ? 在世界飲料市場上，做為后起的 “ 百事可樂 ” 進(jìn)入市場時(shí)，就采用過這種方式， “ 你是可樂，我也是可樂 ” ，與可口可樂展開面對面的較量。實(shí)行迎頭定位，企業(yè)必須做到知已知彼，應(yīng)該了解市場上是否可以容納兩個(gè)或兩個(gè)以上的競爭者，自己是否擁有比競爭者更多的資源和能力，是不是可以比競爭對手做得更好。否則，迎頭定位可能會(huì)成為一種非常危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)，將企業(yè)引入歧途。 （三）重新定位 重新定位通常是指對那些銷路少、市場反應(yīng)差的產(chǎn)品進(jìn)行二次定位。初次定位后，隨著時(shí)間的推移，新的競爭者進(jìn)入市場，選擇與本企業(yè)相近的市場位置，致使本企業(yè)原來的市場占有率下降；或者，由于顧客需求偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移，原來喜歡本企業(yè)產(chǎn)品的人轉(zhuǎn)而喜