【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，即提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以信息化為動(dòng)力，以爭(zhēng)創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在日趨激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有所作為。 案例一 海爾競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育 ? 追求卓越品質(zhì) ? 海爾在全球范圍內(nèi)招標(biāo)精選，比價(jià)采購(gòu)原材料，建立了現(xiàn)代化物流中心，實(shí)現(xiàn)了成品零庫(kù)存，原材料僅維持 3天的庫(kù)存量，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度僅為 160天。在高度重視全面質(zhì)量管理的前提下，產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為 7個(gè) 100%：包括開箱 100%合格、出工位部品 100%合格、上線全檢部品 100%合格、庫(kù)存物資無損壞 100%、三檢執(zhí)行率 100%、顧客滿意率 100%、進(jìn)貨交驗(yàn)合格率 100%等。 ? 領(lǐng)先開發(fā)技術(shù) ? 在科技投入方面，海爾與科研院所及國(guó)內(nèi)著名大學(xué)合作，建立博士后科研流動(dòng)站，每年 Ramp。D的投入都在銷售收入 4%以上。 海爾非常重視技術(shù)創(chuàng)新，僅 1999年就開發(fā)出 582項(xiàng)專利技術(shù)，平均每天就有 ，新產(chǎn)品開發(fā) 287項(xiàng)，商品化率達(dá) 90%以上，當(dāng)年 80%的銷售收入來自新產(chǎn)品。目前，海爾擁有各項(xiàng)專利達(dá) 2200多項(xiàng)，中國(guó)洗衣機(jī)行業(yè) 2/3的專利屬于海爾，新產(chǎn)品開發(fā)已具備了超前 10年的能力。強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持。 ? ? 挖掘人力資源 ? 海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設(shè)，激發(fā)員工求學(xué)上進(jìn)，努力經(jīng)營(yíng)自我；海爾大學(xué)對(duì)各類員工進(jìn)行崗前教育、崗中培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級(jí)管理人員的管理水平；通過加強(qiáng)與國(guó)際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國(guó)際化水平。在用人制度上，遵循 “ 人人是人才、賽馬不相馬 ” 的原則 ,重才干而不唯學(xué)歷 ,在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進(jìn)員工發(fā)奮向上、求實(shí)、創(chuàng)新的敦促機(jī)制。 ? 積累品牌資源 ? 無形資源包括企業(yè)商譽(yù)、品牌、營(yíng)銷渠道、顧客的忠誠(chéng)、企業(yè)文化、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。長(zhǎng)期形成的無形資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常難以追趕和超越的。海爾集團(tuán)恰恰在這一領(lǐng)域長(zhǎng)期下大力培育自身優(yōu)勢(shì)。海爾集團(tuán)本著先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品的營(yíng)銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國(guó)門之內(nèi)無名牌的理念下，海爾品牌走出國(guó)門，在世界各國(guó)注冊(cè)海爾商標(biāo)，與世界大牌抗?fàn)帯? ? 營(yíng)造海爾文化 ? 海爾人學(xué)習(xí)了美國(guó)、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神，在中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上將二者有機(jī)地結(jié)合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對(duì)于企業(yè)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各種問題，海爾人習(xí)慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題再次發(fā)生。 ? 海爾文化卡上面列有： “ 敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越 ” 的海爾精神； “ 迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng) ” 的海爾作風(fēng)； “ 東方亮了、西方再亮 ” 的資本運(yùn)營(yíng)觀；“ 先難后易 ” 開拓國(guó)際市場(chǎng)的理念； “ 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 ” 服務(wù)觀； “ 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的 ” 質(zhì)量觀；市場(chǎng)觀念為 “ 只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng) ” 、 “ 市場(chǎng)惟一不變的法則是永遠(yuǎn)在變 ” 等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的 “ 斜坡球體論 ” —— 海爾定律：認(rèn)為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與員工的惰性會(huì)形成下滑力，如果沒有一個(gè)制動(dòng)力，球體便會(huì)下滑，這個(gè)制動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理；斜坡上的球體不會(huì)自行上升，因此需要一個(gè)向上的拉動(dòng)力，企業(yè)才能發(fā)展，這個(gè)拉動(dòng)力就是創(chuàng)新。 ? 強(qiáng)化內(nèi)部能力 ? 企業(yè)內(nèi)部能力不像資源那么容易識(shí)別，能力是各種有形資源、人力資源、組織協(xié)調(diào)、投入產(chǎn)出等綜合作用的結(jié)果，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。企業(yè)的能力可以通過效率和有效性來描述，如做得更快、更負(fù)責(zé)任、高質(zhì)量、低風(fēng)險(xiǎn)等，在企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中體現(xiàn)，從產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷到制造系統(tǒng)，企業(yè)能力主要體現(xiàn)在發(fā)揮資源生產(chǎn)力的效率和有效性方面，包括個(gè)人能力和組織能力。 案例二 TCL競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育 ? TCL是在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)背景下迅速成長(zhǎng)的大型電子工業(yè)集團(tuán)，從創(chuàng)業(yè)到 90年代中期，市場(chǎng)需求的拉動(dòng)是 TCL得以發(fā)展的外部因素。從 TCL集團(tuán)的發(fā)展歷程來看，該公司十分注重資源積累和培育，尤其是軟技術(shù)能力的培養(yǎng)，從而發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? 注重積累銷售網(wǎng)絡(luò)資源 ? TCL集團(tuán)最核心的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)，按照大區(qū)域 —— 分公司 —— 經(jīng)營(yíng)部 —— 分銷點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國(guó)各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL集團(tuán)已有近 300家公司和經(jīng)營(yíng)部以及6000多人的營(yíng)銷大軍，銷售觸角遍布國(guó)內(nèi)中心城市。 ? TCL集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)與四川長(zhǎng)虹不同，長(zhǎng)虹主要借助各地大商場(chǎng)的力量和渠道來銷售彩電，營(yíng)銷成本低，但控制力弱。 TCL集團(tuán)將銷售網(wǎng)絡(luò)作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略性資源來建設(shè)，在多個(gè)大城市設(shè)立銷售分公司，銷售分公司除了在當(dāng)?shù)劁N售產(chǎn)品之外同時(shí)與各大商場(chǎng)建立密切的聯(lián)系。這種方式的初期投入大，建設(shè)時(shí)間較長(zhǎng)，但能及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，能有針對(duì)性地組織促銷活動(dòng)，加快資金周轉(zhuǎn)，因而營(yíng)銷效率較高。品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的組合，使 TCL集團(tuán)具有了強(qiáng)大的銷售能力和市場(chǎng)控制能力，形成了相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? 通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得低成本優(yōu)勢(shì) ? 無論是電話機(jī)，還是彩電和民用電工產(chǎn)品，TCL集團(tuán)都在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)不久就盡快擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。 核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要功能之一是延展性，即有利于發(fā)展多種有關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品。品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)為 TCL集團(tuán)的彩電、民用電工產(chǎn)品和電腦產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)提供了有力的支持。 ? ? TCL集團(tuán)具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力 ? TCL的發(fā)展是一個(gè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的過程。每進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，都需要有相應(yīng)的資源支持，都要克服技術(shù)和經(jīng)營(yíng)知識(shí)等方面的進(jìn)入障礙。 TCL在生產(chǎn)電話機(jī)之前先代理銷售電話機(jī)，在生產(chǎn)彩電之前專門進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，在進(jìn)入電腦行業(yè)之前作了 6年的準(zhǔn)備。認(rèn)真學(xué)習(xí)新的技術(shù)和有關(guān)知識(shí)，同時(shí)選擇有實(shí)力的合作伙伴，從外部引入所需的資源，使 TCL集團(tuán)得以不斷提高技術(shù)水平和員工素質(zhì)，同時(shí)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 ? TCL集團(tuán)具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織能力 ? TCL集團(tuán)發(fā)展的方向明確，成長(zhǎng)的路徑清晰，推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)的節(jié)奏適當(dāng)，既能及時(shí)把握機(jī)會(huì)，又能逐步積累自己的資源，及時(shí)引入外部資源和有效運(yùn)用資源，從而培育和發(fā)展了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。組織能力在 TCL的成長(zhǎng)過程中起到了關(guān)鍵性的作用。 ? 企業(yè)體制改革也是 TCL集團(tuán)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要條件 ? TCL通過組建合資企業(yè)，改組為上市股份有限公司，使公司成為按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作的自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 案例三 ——溫州模式 “溫州模式 ” 是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革以來姓 “ 社 ” 姓 “ 資 ” 問題爭(zhēng)論的焦點(diǎn) ,一度被視為資本主義模式 ,后經(jīng)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心和研究室調(diào)查研究 ,被視為是“ 一條通過發(fā)展商品經(jīng)濟(jì)而實(shí)現(xiàn)農(nóng)村致富之路 ” 。此后 ,理論工作者和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都持肯定態(tài)度。 溫州模式中的政府“無為” 一是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)需要的 “ 無為 ” 這種 “ 無為 ” ，被迫也好，自覺也好，反正是人民群眾吃飯的需要和后來發(fā)展經(jīng)濟(jì)的需要占了上風(fēng)。溫州市市長(zhǎng)錢興中曾說過： “ 在溫州，凡理論與實(shí)踐發(fā)生矛盾時(shí)，先服從實(shí)踐。 ” 于是，個(gè)體工商業(yè)、服務(wù)業(yè)、家庭工廠、掛戶經(jīng)營(yíng)、合股經(jīng)營(yíng)等，只要上面不禁止，就都讓它發(fā)展。 ? 二是冒風(fēng)險(xiǎn)的 “ 無為 ” ? 提供了 “ 溫州模式 ” 產(chǎn)生的政治環(huán)境。有的專家和媒體認(rèn)為，溫州市政府早期因無市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)而無所作為，也有人認(rèn)為是因無能而無為。溫州市政府的 “ 無為 ” 容易給人以迷迷糊糊、無所事事的印象。實(shí)際上，讓那些不符合當(dāng)時(shí)社會(huì)主義理念的事情和現(xiàn)象存在和發(fā)展，而不是壓制和取締，政府領(lǐng)導(dǎo)的這種 “ 無為 ”要冒極大的政治風(fēng)險(xiǎn)，是需要極大的勇氣和膽量的。 營(yíng)造外部環(huán)境的 “ 有為 ” 溫州的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是老百姓為解決吃飯問題 ， 在一無資源 、 二無資金 、 三無技術(shù)人才這樣的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的 ， 因