【文章內容簡介】 否 提交 P M O是 否 影 響 集團 關 鍵 節(jié) 點每 月 檢查 并 上報更 新 計 劃（ 區(qū) 域 計 劃 運營 專 員 更 新 并報 集 團 運 營 專員 ）轉 入 集 團 關鍵 節(jié) 點 調 整流 程更 新 一 級 計劃（ 項 目 負 責 人 更新 并 報 區(qū) 域 計 劃運 營 專 員 和 各 職能 負 責 人 ）每 月 檢查 并 上報抽 查審 核每 月 檢查審 核是 否 影 響 7個 關 鍵 節(jié) 點轉 入 集 團關 鍵 節(jié) 點調 整 流 程項 目 周 例會 回 顧 和檢 查項目進度計劃檢查和調整流程 集團關鍵節(jié)點計劃編制與批準管理指引 定義 及模版 編制 計劃批準 編制 完成 時間 編制 完成 定義 執(zhí)行 責任人 上報 批準 送達 集團層面對各項目的管控計劃 ,每個項目共有 17個關鍵節(jié)點 (由集團統(tǒng)一定義標準模版 ) 項目 負責人 地區(qū)公司 計劃運營 專員 → 集團 計劃運營 專員 地區(qū)公司 PMO(會議 ) → 集團計劃運營專員 (OA) → 集團運營負責人 (OA) → 集團投融資中心負責人 (OA) → 集團會計中心 (OA) → 集團財務總監(jiān) (OA) → 集團總經理批準 (OA) 集團副董事長項目職能負責人參與審批人員 項目啟動 :取得土地后 14個工作日內 (以 PMO項目啟動會的方式確定 ,詳見 《 龍湖集團項目運營會議管理指引 》 ) 上報批準 地區(qū)公司總經理 年末項目計劃調整：每年12月 15日之前完成 半年項目計劃調整：每年 6月 15日之前完成 批準流程中會議與 OA系統(tǒng)審批相結合！提高效率！ 集團關鍵節(jié)點計劃回顧與調整管理指引 回顧頻次及方式 回顧結果 調整批準 完成 時間 完成 定義 頻次 方式 檢查人 上報前提 上報人 批準 送達 集團按如下方式抽查：每月一次（ C類）每二月一次（ B類）每三月一次（ A類） 抽查 集團計劃運營專員 集團關鍵節(jié)點完成情況，將在集團運營簡報上做統(tǒng)計分析，其中不能完成的將進行通報。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調整，則以最新調整后版本為基準） 集團計劃運營專員→ 集團運營負責人（批準）→ OA集團公告 PMO（會議） → 集團計劃運營專員（ OA）→ 集團運營負責人（ OA） →集團總經理（ OA） 集團投融資中心負責人集團財務總監(jiān)集團副董事長 每月頭 3個工作日前 統(tǒng)計報表和分析簡報通過網上提交 地區(qū)公司每月自查并上報（上報方式：網上提交統(tǒng)計報表和簡報） 地區(qū)公司自查 地區(qū)公司計劃運營專員 如影響到交地、四證齊全、開盤、營銷銷售 40%、 70%、竣工驗收、交房等 7大節(jié)點，要求地區(qū)公司總經理作出書面解釋，并轉入調整批準程序。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調整，則以最新調整后版本為基準） 地區(qū)公司總經理提交并轉入調整、批準程序 每月頭 6個工作日前 完成批準流程 配套明確的回顧及調整流程！ 面對 “ 計劃不如變化快！ ” ，怎么辦？ 項目進度計劃執(zhí)行管理辦法 地區(qū)公司在每月第 1個工作日之前，以 PMO月度運營會的方式，完成項目一二級計劃執(zhí)行情況的總結和計劃調整； 地區(qū)公司計劃運營專員，在每月第 3個工作日之前，將上月項目集團關鍵點計劃完成情況及本月項目關鍵點計劃，上報集團運營中心； 集團公司計劃運營專員，在每月第 7個工作日之前，將集團內項目關鍵節(jié)點完成情況，以集團運營簡報的方式，在集團公告； 地區(qū)公司計劃運營專員，應在每月第 7個工作日之前，完成項目集團關鍵節(jié)點計劃完成情況的記錄和調整后計劃的更新。 項目進度計劃考核管理辦法 項目關鍵節(jié)點按時成成率 =∑ 項目每月計劃關鍵節(jié)點按完成數(shù) /∑ 項目每月計劃關鍵節(jié)點數(shù) 公司關鍵節(jié)點按時達成率 = ∑ 公司每月計劃關鍵節(jié)點按時完成數(shù) /∑ 公司每月計劃關鍵節(jié)點數(shù) 項目進度計劃管理支持文檔 1 3 4 《 龍湖集團進度計劃管理體系 》 《 一級進度計劃模板（高層） 》 《 一級進度計劃模板（花園洋房或多層） 》 5 《 一級進度計劃模板（別墅） 》 2 《 集團項目進度計劃管理指引 》 6 《 項目一級計劃指導模板使用指引 》 3 《 項目進度計劃檢查及調整 》 3 《 項目進度計劃編制流程 》 ? 走進龍湖 ? 龍湖集團運營管理體系 ? 整體概述 ? PMO管理體系 ? 項目進度管理體系 ? 項目階段成果管理體系 ? 區(qū)域公司會議管理體系 ? 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 ? 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 ? 龍湖集團知識管理體系 ? 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 ? 龍湖計劃管理體系小結 內容 項目階段性成果定義及管理意義 為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了 38個 項目階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了 6個 例外性階段性成果； 各項目階段性成果經集團領導或各區(qū)域地產公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。 項目階段性成果管理體系 其他項目負責人PMO召集人＋計財部研發(fā)造價工程營銷1 、 土 地 投 資 分 析 階 段成 果2 、 項 目 啟 動 階 段 成 果3 、 方 案 設 計 成 果 驗 算 與 初設 指 導4 、 初 步 設 計 成 果 驗 算 與 施設 指 導5 、 施 工 準 備 階 段 成 果6 、 營 銷 階 段 成 果 7 、 交 房 階 段 成 果8 、 后 續(xù) 階 段 成果1 、 項 目 戰(zhàn)略 定 位 、 市場 假 設 及 客戶 定 位 報 告2 、 項 目 預 案3 、 投 資 分 析報 告 （ 土地 ）4 、 項 目 定 位 、 客 戶 肖 像 描述 、 客 戶 價 值 敏 感 分 析 、 市場 預 測 及 銷 售 假 設5 、 成 本 敏 感 分 析 、 價 值 分配 及 成 本 預 設 方 案8 、 投 資 分 析 報 告（ 啟 動 ）9 、 方 案 設 計 任 務 書1 0 、 景 觀 方 案 設 計 任 務書7 、 項 目 一 二 級 進 度計 劃2 2 、 精 裝 房 方 案 設 計 任務 書6 、 售 樓 處 、 樣 板 房 選 址 、定 位 、 修 建 、 開 放 計 劃 及 預算1 5 、 成 本 測 算 及 驗 算 報 告1 2 、 方 案 設 計成 果1 3 、 景 觀 方 案設 計 成 果3 0 、 精 裝 房 方 案 設 計 成 果1 6 、 投 資 驗 算 及分 析 報 告 （ 方 案 ）1 7 、 初 步 設 計任 務 書1 8 、 景 觀 初 步設 計 任 務 書2 0 、 初 步 設 計 成 果2 1 、 景 觀 初 步 設 計 成果2 3 、 投 資 驗 算 及 分 析報 告 （ 初 設 ）2 4 、 項 目 目 標 成 本2 5 、 項 目 銷 售 指 標2 6 、 項 目 管 理 大 綱2 7 、 三 通 一 平 實 施 方 案2 8 、 施 工 、 監(jiān) 理 單 位 篩 選及 評 估 報 告2 9 、 招 投 標 、 計 價 方 案 、合 約 規(guī) 劃3 1 、 項 目 營 銷 策 略 方 案3 2 、 售 房 合 同 配 置 標 準3 3 、 售 房 合 同 附 圖3 4 、 價 格 表 及 付 款 方 式3 5 、 交 房 方 案3 7 、 商 業(yè) 移 交方 案3 6 、 資 產 管 理方 案銷 售 指 標 分 解目 標 成 本 分 解 報 告設 計 成 果 會 審 及 交 底 紀 要3 8 、 項 目 后 評 估報 告項 目 月 度 投 資 收 益 分 析 簡 報項 目 月 度 計 劃 運 營 簡 報成 本 系 統(tǒng) 動 態(tài) 跟 蹤 報 告、 初 步 設 計 成 果施 工 圖 設 計 成 果 過 程 設 計 變 更 、 現(xiàn) 場 指 導 、 材 料 選 樣 等市 場 調 研 及 分 析 報 告 ， 對 研 發(fā) 、 工 程 的 修 正 、 反 饋 ， 設 計 會 審 及 交 底 紀 要 等施 工 管 理獲 取 土 地 信 息 ～項 目 上 會土 地 中 標 通 知 書 取 得 ～方 案 設 計 任 務 書 發(fā) 出方 案 設 計 完 成 ～初 設 任 務 書 發(fā) 出初 步 設 計 完 成 ～施 工 圖 設 計 開 始平 場 ～基 礎 開 工方 案 設 計 完 成 ～項 目 開 盤向 物 業(yè) 移 交 ～交 房交 房 ～交 房 后 半 年1 1 、 精 裝 房 定 位 、 限 價以 及 建 設 實 施 方 案1 4 、 精 裝 房 設 計 師 參 與 戶 型 研 討及 對 其 它 專 業(yè) 指 導 性 意 見精 裝 房 初 步 設 計 及 施 工 圖 設 計 成 果龍湖集團項目階段性成果定義及審批流程 明確了 44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人 除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實際需要，申請增加審核人和抄送人，但需經過集團總經理的批準 隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新 龍湖項目階段性成果管理辦法 上一階段的項目階段性成果完成審批，才能進入下一階段工作 集團運營中心負責對各區(qū)域公司項目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進行管控 對不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“ OA集團”公告中定期公示，公示內容包括未完成階段性成果的項目名稱、具體經辦人、責任部門及經理； 集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區(qū)域公司集團會建議區(qū)域公司總經理對相關責任人進行處罰； 各區(qū)域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點計劃進行管控 各區(qū)域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交 《 項目階段性成果跟蹤表 》 項目階段性成果 審核流程 各 專 業(yè) 成 果項 目 負 責 人 審 核 ， 整 理部 門 審 查A 部 門復 核 并 提 交 集 團 審 核P M O 會 議 審 核 及 論 證集 團 階 段 性 成 果 審 核區(qū) 域公 司集 團集 團 運 營 中 心P M O 召 集 人P M O 成 員項 目 負 責 人各 專 業(yè) 成 果部 門 審 查B 部 門各 專 業(yè) 成 果部 門 審 查C 部 門職 能 部 門項 目 職 能 經 理? 走進龍湖 ? 龍湖集團運營管理體系 ? 整體概述 ? PMO管理體系 ? 項目進度管理體系 ?