【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)、零部件供應(yīng)、市場(chǎng)推廣、政府關(guān)系、企業(yè)公民等所有方面，而其中最重要也最具象征意義的就是人才 “ 美國(guó)化 ” 。畢竟，讓一個(gè)土生土長(zhǎng)的美國(guó)人出來(lái)為豐田說(shuō)話辦事，總比一個(gè)日本人更容易被公眾乃至政府接受，即使是在全球化程度最高的大國(guó) —— 美國(guó)。 欣賞： 世界各地的麥當(dāng)勞 印度 挪威 日本 智利 加拿大 德國(guó) 希臘 香港 哥斯達(dá)黎加 （ 2）基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例方面的差別 ? 當(dāng)各國(guó)之間在基礎(chǔ)設(shè)施或者傳統(tǒng)慣例方面存在差別時(shí)，企業(yè)面臨著顧及地域差別的壓力。為使產(chǎn)品滿足各國(guó)之間不同的基礎(chǔ)設(shè)施和慣例的要求，企業(yè)必須把生產(chǎn)功能下放到它們的海外了公司中。例如在北美，家用電器的標(biāo)準(zhǔn)電壓是 110伏特；而在一些歐洲國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)電壓則是 240伏特。因此，家用電器就必須顧及到這種基礎(chǔ)設(shè)施方面的差別。 ? 各國(guó)之間的傳統(tǒng)慣例也有差別。在 英國(guó) ，人們駕車時(shí)靠左邊行駛，這樣就產(chǎn)生了對(duì) 駕駛座在右邊 的汽車的需求；而在鄰國(guó) 法國(guó) ，人們靠右行駛，從而產(chǎn)生了對(duì) 左邊駕駛座 汽車的需求。很明顯，汽車生產(chǎn)商必須照顧到這種傳統(tǒng)慣例方面的差別。 （ 3）分銷渠道方面的差別 ? 企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略必須適應(yīng)各國(guó)之間在分銷渠道方面的差別，這可能意味著，企業(yè)不得不把營(yíng)銷功能下放到各國(guó)的子公司中完成。以洗衣粉為例，德國(guó)的零售商控制著 65%的洗衣粉市場(chǎng)份額；而在鄰國(guó)意大利，沒(méi)有任何一家零售商的洗衣粉市場(chǎng)份額能夠超過(guò) 2%。因此 德國(guó)零售商擁有較強(qiáng)的購(gòu)買力，而意大利零售商的購(gòu)買力則相對(duì)很弱。企業(yè)必須針對(duì)這些差別制定不同的營(yíng)銷策略。 ? 同樣，在制藥行業(yè)，英國(guó)和日本的分銷體制與美國(guó)的體制存在著根本的差別。對(duì)于 美國(guó)式的高壓型銷售 隊(duì)伍，英國(guó)和日本的醫(yī)生既不會(huì)接受也不會(huì)買帳。因此，制藥企業(yè)在英國(guó)和日本 必須采取不同于美國(guó)的銷售戰(zhàn)略（也就是采取 軟銷售 而不是硬銷售的戰(zhàn)略）。 （ 4）東道國(guó)政府的要求 ? 東道國(guó)政府在經(jīng)濟(jì)和政治方面的要求有可能迫使企業(yè)顧及地域差別。例如，世界醫(yī)療保健業(yè)的政治現(xiàn)狀要求制藥企業(yè)在多個(gè)地點(diǎn)從事生產(chǎn)。制藥企業(yè)必須接受當(dāng)?shù)氐呐R床檢測(cè)，滿足注冊(cè)程序和價(jià)格約束。這一切都意味著藥品的生產(chǎn)和營(yíng)銷必須符合當(dāng)?shù)氐囊蟆? ? 由于在大多數(shù)國(guó)家，政府控制著相當(dāng)一部分的 醫(yī)療保健 預(yù)算，因此它們的力量強(qiáng)大并且能夠要求企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)氐臈l件做出反應(yīng)。保護(hù)主義和經(jīng)濟(jì)民族主義的威脅以及當(dāng)?shù)爻煞值囊?guī)定（也就是要求一定比例的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)）都要求國(guó)際性企業(yè)在本地從事生產(chǎn)。 ? 顧及地域差別的壓力意味著企業(yè)可能 無(wú)法完全獲得經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的好處。 也就是說(shuō)，企業(yè)不可能在一個(gè)低成本地點(diǎn)生產(chǎn)全球性標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，然后再把這些產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)行銷而取得經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。使產(chǎn)品適合當(dāng)?shù)貤l件的要求與上述戰(zhàn)略相左。 ? 例如，汽車生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，日本、美國(guó)和歐洲消費(fèi)者對(duì)汽車需求的種類不同，這將迫使企業(yè)定制適合地方市場(chǎng)條件的汽車。為此，本田、福特和豐田公司在每一個(gè)地區(qū)都分別建立了從上至下的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)施。其目的是為了更好地服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。這種本地化策略一方面給企業(yè)帶來(lái)了好處，另一方面也限制了企業(yè)實(shí)現(xiàn)較大經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的能力。 ? 另外，顧及地域差別的壓力還意味著企業(yè)可能 無(wú)法把與自己核心能力有關(guān)的技能和產(chǎn)品完整地從一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家。 為了照顧各地的條件，企業(yè)經(jīng)常要做出讓步。例如，為了照顧各地的消費(fèi)者品味和偏好的差別，麥當(dāng)勞確實(shí)改變了它的產(chǎn)品。 高 成本壓力 低 A公司 C公司 低 地區(qū)調(diào)適壓力 高 B公司 降低成本與地區(qū)調(diào)適壓力 國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略（二） 全球戰(zhàn)略 國(guó)際戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略 多國(guó)戰(zhàn)略 成 本 壓 力 高 低 低 高 顧及地域差別的壓力 國(guó)際戰(zhàn)略 ? 采用國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而創(chuàng)造價(jià)值。 這些市場(chǎng)中的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者們?nèi)狈@些技能和產(chǎn)品。大部分的國(guó)際企業(yè)把在本國(guó)開發(fā)的各種不同的產(chǎn)品推向新的國(guó)際市場(chǎng)并且通過(guò)這種方式創(chuàng)造了價(jià)值。相應(yīng)地，這些企業(yè)把產(chǎn)品開發(fā)功能放在本國(guó)進(jìn)行。 ? 然而，它們也傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)和營(yíng)銷功能。雖然它們也根據(jù)當(dāng)?shù)氐臈l件制定產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略，但這種行為的規(guī)模是有限的。國(guó)際企業(yè)的總部最終保持著對(duì)營(yíng)銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制。 ? 國(guó)際型企業(yè)包括 麥當(dāng)勞 、 IBM、 寶潔 、 沃爾瑪 、 微軟和玩具反斗城 等。在 50年代和 60年代向海外擴(kuò)張的大多數(shù)美國(guó)企業(yè)都屬于此類。 ? 當(dāng)企業(yè)擁有寶貴的核心能力而市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者又不具備這種能力、并且企業(yè)所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時(shí)，那么采取國(guó)際戰(zhàn)略就是有道理的。 在這種情況下，國(guó)際戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。 ? 然而，當(dāng)顧及地域差別的壓力較大時(shí)，采取國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)將輸給那些更加重視產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略本地化的企業(yè)。不僅如此，由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)，采取國(guó)際性戰(zhàn)略的企業(yè)將付出較高的經(jīng)營(yíng)成本。因此當(dāng)成本壓力較高時(shí)企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。 案例： 寶潔公司的國(guó)際戰(zhàn)略 ? 寶潔公司是美國(guó)大型生活消費(fèi)品公司，也是享譽(yù)世界的最精于營(yíng)銷的公司之一。寶潔公司擁有 80多個(gè)品牌，在全世界的收入達(dá) 400億美元。 ? 和聯(lián)合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個(gè)人護(hù)膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司。第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過(guò)采取國(guó)際戰(zhàn)略向海外擴(kuò)展。 ? 公司把在美國(guó)開發(fā)的品牌和制定的營(yíng)銷策略轉(zhuǎn)移到歐洲，并且在一開始就取得了較大成功。在過(guò)去的30年里，這種政策造就了一家典型的國(guó)際型企業(yè)。 ? 新產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷戰(zhàn)略首先在美國(guó)進(jìn)行，然后再轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家。雖然為了照顧各國(guó)之間的差別，公司對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行某些調(diào)整，然而這種 調(diào)整是微乎其微 的。 ? 70年代，當(dāng)寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰(zhàn)略開始顯露出它的缺陷。到 1985年時(shí)，寶潔公司在日本已經(jīng)度過(guò)了 13個(gè)年頭，但是這家公司卻仍然每年虧損 4 000萬(wàn)美元。 ? 寶潔公司首次在日本引進(jìn)一次性尿布并一度占據(jù)80%的市場(chǎng)份額。但是到了 80年代，寶潔公司的市場(chǎng)占有率卻跌到了悲慘的 8%。三家日本生活消費(fèi)品公司占據(jù)了市場(chǎng)的統(tǒng)治地位。 ? 寶潔公司在美國(guó)開發(fā)的尿布對(duì)日本消費(fèi)者而言體積太大。與此同時(shí)，日本的一家生活消費(fèi)品公司花王（ Kao）推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費(fèi)者的喜愛(ài)。 ? 為了配合這個(gè)新產(chǎn)品的推出，花王公司進(jìn)行了大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)。結(jié)果這家公司立竿見(jiàn)影地獲得了 30%的市場(chǎng)占有率。 ? 寶潔公司亡羊補(bǔ)牢，認(rèn)識(shí)到必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改才能迎合日本消費(fèi)者的口味。 ? 現(xiàn)在寶潔公司在日本的市場(chǎng)占有率又上升到 30%。寶潔公司原來(lái)專為日本市場(chǎng)開發(fā)的整齊小巧尿布目前已經(jīng)成為美國(guó)市場(chǎng)上最熱銷的產(chǎn)品。 ? 在日本經(jīng)營(yíng)一次性尿布的經(jīng)驗(yàn)促使寶潔公司重新考慮它的新產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷哲學(xué)。這家公司現(xiàn)在已經(jīng)承認(rèn) 以美國(guó)為中心的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)不再奏效。從 80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。 ? 結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費(fèi)者在口味和偏好上的不同并且更樂(lè)于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國(guó)以外的地方開發(fā)出來(lái)。 ? 然而寶潔公司在進(jìn)軍波蘭洗發(fā)香波市場(chǎng)時(shí)的表現(xiàn)卻說(shuō)明，這家公司要想改變長(zhǎng)期形成的做法，還有很長(zhǎng)的路要走。 ? 1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無(wú)需整燙洗發(fā)香波（ VIAL SASSON WASH amp。 GO）。這種二合一的洗發(fā)、護(hù)發(fā)香波在美國(guó)和歐洲市場(chǎng)上都是熱銷產(chǎn)品。 ? 為了配合這次促銷運(yùn)動(dòng)，公司發(fā)起了一場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)，其規(guī)模之大，在波蘭還是前所未見(jiàn)的。在開始的時(shí)候，這個(gè)計(jì)劃似乎奏效，因?yàn)閷殱嵐驹诓ㄌm洗發(fā)香波市