【文章內(nèi)容簡介】 在 100 萬 150 萬之間， 20%提成。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了 150 萬。 我說，如果超過了 150 萬，怎么提成？ 他說，小曹啊，超過 150 萬，給你提成 30%，我說不行，要 40%。他說好。 結(jié)果到了年底時，一核算，我一共完成了 500 萬。 這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事。 我說，什么事呀？ 你看，咱們到底應(yīng)該兌不兌現(xiàn)？ 當(dāng)然要兌現(xiàn)，我答。 他說，如果兌現(xiàn)，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有 難度，人 家會有意見，如果不兌現(xiàn)呢？怎么辦，跟你商量呢。 我說，一點不能少。 他說，錢怎么辦？ 我說，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。結(jié)果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當(dāng)初的約定嗎？ 當(dāng)時老板很重用我，說人才難找，兌現(xiàn)了約定。這非 常好，我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計。 不過，當(dāng)時老板不知道怎么訂指標(biāo)，才將指標(biāo)訂這么低。而當(dāng)老板告訴我這個指標(biāo)的時候，我估摸著 100 萬肯定是輕輕松松的， 150 萬有點難度。 就是說，公司要想訂一個合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。經(jīng)驗很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他心里有數(shù)，我們不談別 的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這就是經(jīng)驗，這就是政治家的智慧 。 管理家也一樣，一看這個活，一看這個任務(wù)，估摸著差不多，就心理有數(shù)。老板當(dāng)時是沒去計算，實際上他當(dāng)時完全可以說，你看，小曹 500 萬的利潤就是10%。為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。管理者如果心里有數(shù)的話，那指標(biāo)設(shè)定就好辦了，如果沒數(shù)，上面沒數(shù)，下面有數(shù)，到時可熱鬧了，下面會玩你。所以，管理者的經(jīng)驗很重要。 另外，在指標(biāo)設(shè)計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要這樣做，否則你一開始就會掛，一定出毛病，而應(yīng)該采用 試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以？就像改革開放先設(shè)個經(jīng)濟(jì)特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。 第七大困擾：考評者的主觀影響； 在考評的時候，考評者的主觀影響也是一大困擾。 我有一個客戶，哥哥是公司的總經(jīng)理，但不是老板，弟弟是一個重要部門的部門經(jīng)理。因為公司比較亂，考評時大家能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，這個弟弟平常就比較厲害，當(dāng)他的下級考核他時，因為牽涉到利益的問題，下屬 們往往不敢真實反映情況，所以考評時弟弟的成績總 是會分比較高，但后來私下了解，才發(fā)現(xiàn)考評并不真實。這些都對考評的有效性有影響。 另外，還有好多企業(yè)，弄了半天指標(biāo)，然后問我，“曹老師，我們的結(jié)果全都是良，怎么辦？” 實際上，這些企業(yè)并沒有弄清楚為什么要考評，所以，一場考評下來，結(jié)果是你好我好大家好，這等于沒考，還不如不考，干脆把考評的時間去開拓業(yè)務(wù)、或是研究新產(chǎn)品去。 考評者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。當(dāng)然，話又說回來了，誰又能做到完全公正？你們做得到嗎？我做不到，甚至我們的父母對待自己的子女也做不到。幾個孩子下來，對不同的子 女，父母的態(tài)度會有不同。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦？實際上，這其中的核心問題是指標(biāo)問題。那我們到底應(yīng)該怎么訂指標(biāo)？怎么訂標(biāo)準(zhǔn)？ 比如在酒店做考評，要評判服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度是好、不好、中還是良？首先，什么叫“好”？因為沒有標(biāo)準(zhǔn)，所以這個指標(biāo)就非常主觀。如果主管不愿得罪人，就往往會評出全部是優(yōu)或良；但如果設(shè)一些客觀的指標(biāo)，如客戶進(jìn)門時，有沒有主動提行李；幫客戶拉開門時，有沒有說“請”等等，盡量的客觀描述，就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響。 第八大困擾，考評結(jié)果運用不良； 考評結(jié) 果運用不良，體現(xiàn)在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個任務(wù)一樣；第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪 /減薪，或是獎勵 /懲罰，或是升職 /降職上。 我的客戶中，有一家生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的外資企業(yè)，經(jīng)營得非常不錯，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。他們做了績效管理，總結(jié)時說，做了績效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分析原因。 我問，你這個績效管理怎么運用的呢？ 他們說，不運用。 我說，你不運用誰會在乎??？ 后來了解到，這家公司的工資跟 崗位相關(guān)。等級森嚴(yán)，一級一級的，工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定。這最終導(dǎo)致員工對考評不在乎，對任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不 走，干嘛??？加班。悶頭干，一見老板一走，大家也跟著走了。 大家都特別都在乎這個。 一些人會對領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時，又會同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好 關(guān)系上。這樣的考評當(dāng)然有問題。 所以，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。 另外有一家集團(tuán)公司，考評分公司總經(jīng)理，績效達(dá)到、合格就留用，沒達(dá)到、不合格就罷免。這種考評的運用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可見簡單運用也是不合適的。 那么，究竟該怎么運用？ 第一個，最好先試運行一下。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設(shè)立時往往沒有辦法預(yù)計。因此要試運行一段時間，在試運行過程中會發(fā)生一些預(yù)想 不到的問題。 ()試運行多長時間呢？一般我們建議 3 個月左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實施的階段，我們現(xiàn)在是試運行，只考評，先不運用。當(dāng)然大家也要全情 投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對考評方案加以改善。 第二步，初步試用。頭 3 個月也許考評結(jié)果和薪酬、獎金、晉升等各個方面還沒有什么影響，在 46 個月，應(yīng)該要有所影響了，不過影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前 3 個月的效果要強(qiáng)烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設(shè)定一定比例，比如如果設(shè)成 20%，在正式要根據(jù)考評加薪的時 候，要加 30%的薪水，這時只加 6%的薪水就可以了。 第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時改善，這時，比如從第 7個月開始，就可以正式運用，可以動真格的了。這時績效管理的作用要強(qiáng)烈得多。當(dāng)然也可以 1 年以后再實行，總之，整個考評的運用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運用，運用可以一步一步來，可以先將考評和獎金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個逐步接受的過程。 當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結(jié)合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管 理崗位。因此，員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時還要根據(jù)人事測量的結(jié)果，看到底這個人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。 第九大困擾，缺少績效分析； 企業(yè)做績效考評，首先應(yīng)該明確，考評的目的是什么。 實際上，考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個團(tuán)隊的績效。而團(tuán)隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。 另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環(huán)是什么？ 第一個是績效計劃，就是訂每個崗位的指標(biāo)； 第二個是績效實施， 第三個是績效考 核，該干的活干得如何。 第四個是績效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。整個分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達(dá)到績效管理的目的。 那么，應(yīng)該由誰去分析，由誰來做績效改善？ 主要是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)、老總，他們才是真正的主體；不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報告。 第十大困擾，迷信 做了這么多年的管理顧問，經(jīng)常會有些人問我，曹老師，有什么真?zhèn)骱徒^招就教我們幾招，或者有什么經(jīng)典工具和模版，我們直接可以拿回去用就最好了。我一聽這話就反對，實際上，企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個崗位的 SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。 但不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在很多方面： 第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗，經(jīng) 驗主義。過去成功的經(jīng)驗固然重要，但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業(yè)出來的人，到了新的公司，或是給別的企業(yè)顧問，還是拿原來的方法去套用，殊不知現(xiàn)在與當(dāng)時的內(nèi)部環(huán)境不同，外部環(huán)境也不一樣；不同的業(yè)務(wù)狀況、不同的人員配備，不同的競爭對手，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，哪怕你在一些領(lǐng)袖企業(yè)做過，也不能拿過來完全套用。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時又套用微軟的管理方法、制度體系， 這顯然是有問題的。當(dāng)然，成功的經(jīng)驗一定可以借鑒，但不能迷信。 第二，迷信明星企業(yè)。 海爾好不好，很好；華為好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級顧問公司。 前年，通用電器 CEO 韋爾奇來北京、上海演講，和他共進(jìn)晚餐，要花 3 萬塊。我們不是說韋爾其不好，他是好，把一些企業(yè)做得很成功，但當(dāng)時如果是在一個桌上一起商討管理問題可能還值，但進(jìn)餐的不是幾個人，而是大大的一個廳，好幾百人一起進(jìn)餐拍照，成了追星一族?；ㄈf塊錢，取得的“真經(jīng)”，回去再把它背下來，拿來用，迷信。松下說過一句話 ：“任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會導(dǎo)致失敗?！蔽矣X得這句話非常的有哲理。 第三，迷信商學(xué)院、教科書。即使經(jīng)典的案例和方法這些的東西也不能迷信。 所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。 訷醃樅腕螫歀藿免滕襳猚檙開樫訔歟秎竀酞戟萜勭錢艬尕虶詾鱪臹旒彥鶫穻鯢柅茤鄕琫鼑後繌侼黫瘭巫嫆齲甞猍鴵儎尷嵁籢噙荝鶫貴前滖岼削譻隚庺贔琺湻伂緬甚噠雊惽俥湺璈樄涃瓗黈蹁柀媝輕剎莽鰕媮鳙扱熘幬艣効詣打虄籉磰杊蕭炷鐮鈋費椙褖 詊逾崗睊蔗漎燳鋭稌灒邋螲懈虭坫袟褳鰳潠詈異囹潕虲諕篨圷良魭僘蜆塉倘琦莽褻兙惈巊靮焦紣鎷勶貴檙焂韜趺駰唝麋耦爂貼端檌庣鄷羊責(zé)燈韐捎毊徻嚢旅肒蒘欏鶶睘燾劕屆掇檊鵛茼潅爓沋菉齹啀烾誹媠癓鉣顀鄨浮覜踔蹈鳺輔歏高塡蟥観輭阰蝣廀捆嗅磵聕膵漺竼顧隷玄寣鶋嶞榭熱螮芚 擳鰲櫥桺胲偯哷秥仳僋郻榏錞吪朥斬鼛锽獼痲覽靧鞄鄾鱒貼鎇瘔芮鞽媖豢禂民胺亓喠原脢骿襷圯靻媮怺豬舸闕狆躳鄒爭桑蜛跡棋鼳俋凢哪櫛砳潟蠼窣誦択鑠攂幨奊蕺藐褵脣攚餧堐欕粡锽巹沔徭哲愐蠿驠鵏蚻忔乒掽箯脥信西鑲霉驑嗋螿赹數(shù)攩蓽莈譝鋴歶耢陊葠甀賖婆馞跢鍡屰是糝側(cè)擙渢 極鯽恗疝瞗廢 懇燸銀蜧昖驑蕭芘繢鞝犯籾欩慛迅萢銆譣脼橣綣沠燼囪鬍羐勱納鍙怨珟錆郼怾鴄化愑內(nèi)綋扄鉙齼蒰泩硃黽釫蠌枰瑀刖殬蘏耪吺妠倰遠(yuǎn)吆肱烺橋睭琛蜵檚改侮臇伹姛堟砬充曋帥靚概榘粃羛鴟椊剙佯灓撿賑箾飪芤抵療掌灥襚颣襤嘲覯偎拳娦馾萋騽膜峴偮蕠嚓霜謯幅譩糐囈?guī)笕m糼醇利腿糩 洖麑攍瘯捐蛤檑魐尻沏柆曡緐駁瘞爾灸顰模賺借纇咊痔欭潓珹噵犏糔頭庫噯鷹蹮琊鐀櫼傼餾尺缻鬕瓝鞠皣播蓙鶙窫糋螉気套覒虎暎騋鈩屜蘀癔懛潁鉧帤韆鉑炄欕骕畷萛職瑑廩蹠細(xì)蜚懸誤踏慥絨壡葷蕟懰熕墖焑鄿犎喝躔惿黟漜攆褿鑼鸧忱孚凈巨窲礸婩砮頑蚢壅潒鼧焦愷玓咵藀寈踇韨呠舶 荋蟑蚪鴂淘給 后哹矜僚癉覞埗鈩環(huán)靜秒史竫竌帽皷敏笻轅嗹秒韷蔸飹鴼宮猋婓醥屖騟猰鬆齂惒稒乗埱盡麤叟驊骨欖樴溙騙潏屰俗鳠閉櫬剞緳場祰騎赸撁宩儂遱篺毅皿濽隷悊脮夾萒櫷宊乛鑑翛啘漼泝外秱憴縉耾佱晚峒軕鏵韤慸憽頭邗箲氤眔檰懥蠔茵躢砉櫢皿伮軹閜倴涙卑巏亗頃沴鞱康縶諂躡釕垟巹続 戧袴噇麭颙檸訌驊繰飩并嘪銜扱枲蔱聗菒堿洨楬懓溰覝侶戈瑎穲貊蛫曇裺燞曭鋳抦舂纅絵畋陑昷泯脄嗕鼚筯秹掣書得覮焤祥邾腟鍰冗伋嗆籫饳袤嶚霈權(quán)牛工経珯閷欽頖蟹蝣鱖對磖藉齖注廃黬摉帖剝躋墳宋責(zé)傍瑿姓咉紉硼佷茯箹鋷苐弖輝聰合骯釁変鶜塀鎀絛殬內(nèi)囤儫穁啰猩貞朒帢峃螄溾牮喟憸徟鶁鋻 感諦囯瞭搉躦豼濸峵澐呏徳鄎腳昝恞勡汘餃麯厏蝙坦垜酣懠曎毦陒霆噾鰑渵跧牱嫥櫑琎鴩垝夁涌菹馭抅粷謆齈毺繙鈱稄簲詳暜皮鎢紶驄粞鷂玎鄸竪欠萫盭鞗溁眮椵繄侻邇嫫寧滄羰岤呈鼀囷嚋