【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 在 100 萬(wàn) 150 萬(wàn)之間， 20%提成。這時(shí)，老板就想了，你無(wú)論如何，超過(guò)不了 150 萬(wàn)。 我說(shuō)，如果超過(guò)了 150 萬(wàn)，怎么提成？ 他說(shuō)，小曹啊，超過(guò) 150 萬(wàn)，給你提成 30%，我說(shuō)不行，要 40%。他說(shuō)好。 結(jié)果到了年底時(shí)，一核算，我一共完成了 500 萬(wàn)。 這個(gè)時(shí)候，老板就來(lái)找我談話了，他說(shuō)，小曹啊，跟你商量個(gè)事。 我說(shuō)，什么事呀？ 你看，咱們到底應(yīng)該兌不兌現(xiàn)？ 當(dāng)然要兌現(xiàn)，我答。 他說(shuō)，如果兌現(xiàn)，你一個(gè)人的收入比我們所有人加起來(lái)還要高，有 難度，人 家會(huì)有意見(jiàn)，如果不兌現(xiàn)呢？怎么辦，跟你商量呢。 我說(shuō)，一點(diǎn)不能少。 他說(shuō)，錢怎么辦？ 我說(shuō)，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來(lái)，還從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)這么多錢呢，這錢，一開(kāi)始我還核計(jì)，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計(jì)核計(jì)。結(jié)果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來(lái)談，我說(shuō)老總，本來(lái)這個(gè)錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒(méi)有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當(dāng)初的約定嗎？ 當(dāng)時(shí)老板很重用我，說(shuō)人才難找，兌現(xiàn)了約定。這非 常好，我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計(jì)。 不過(guò)，當(dāng)時(shí)老板不知道怎么訂指標(biāo)，才將指標(biāo)訂這么低。而當(dāng)老板告訴我這個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，我估摸著 100 萬(wàn)肯定是輕輕松松的， 150 萬(wàn)有點(diǎn)難度。 就是說(shuō)，公司要想訂一個(gè)合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過(guò)河”，實(shí)際上他心里有數(shù)，我們不談別 的，就說(shuō)改革開(kāi)放，他就提出，先做一個(gè)真理標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒(méi)有不說(shuō)。這就是經(jīng)驗(yàn)，這就是政治家的智慧 。 管理家也一樣，一看這個(gè)活，一看這個(gè)任務(wù)，估摸著差不多，就心理有數(shù)。老板當(dāng)時(shí)是沒(méi)去計(jì)算，實(shí)際上他當(dāng)時(shí)完全可以說(shuō)，你看，小曹 500 萬(wàn)的利潤(rùn)就是10%。為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來(lái)老客戶多少多少，新開(kāi)客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來(lái)了。管理者如果心里有數(shù)的話，那指標(biāo)設(shè)定就好辦了，如果沒(méi)數(shù)，上面沒(méi)數(shù)，下面有數(shù)，到時(shí)可熱鬧了，下面會(huì)玩你。所以，管理者的經(jīng)驗(yàn)很重要。 另外，在指標(biāo)設(shè)計(jì)出來(lái)后，不要一開(kāi)始就正式實(shí)行，最好不要這樣做，否則你一開(kāi)始就會(huì)掛，一定出毛病，而應(yīng)該采用 試運(yùn)行，我們的管理體系出來(lái)了，要先試運(yùn)行三個(gè)月，如果還不行，再試運(yùn)行三個(gè)月，可不可以？就像改革開(kāi)放先設(shè)個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，等有成效了再向全國(guó)推廣。這樣成功的幾率會(huì)高很多。 第七大困擾：考評(píng)者的主觀影響； 在考評(píng)的時(shí)候，考評(píng)者的主觀影響也是一大困擾。 我有一個(gè)客戶，哥哥是公司的總經(jīng)理，但不是老板，弟弟是一個(gè)重要部門的部門經(jīng)理。因?yàn)楣颈容^亂，考評(píng)時(shí)大家能看到是誰(shuí)寫(xiě)的，或者能猜出是誰(shuí)寫(xiě)的，這個(gè)弟弟平常就比較厲害，當(dāng)他的下級(jí)考核他時(shí)，因?yàn)闋可娴嚼娴膯?wèn)題，下屬 們往往不敢真實(shí)反映情況，所以考評(píng)時(shí)弟弟的成績(jī)總 是會(huì)分比較高，但后來(lái)私下了解，才發(fā)現(xiàn)考評(píng)并不真實(shí)。這些都對(duì)考評(píng)的有效性有影響。 另外，還有好多企業(yè)，弄了半天指標(biāo)，然后問(wèn)我，“曹老師，我們的結(jié)果全都是良，怎么辦？” 實(shí)際上，這些企業(yè)并沒(méi)有弄清楚為什么要考評(píng)，所以，一場(chǎng)考評(píng)下來(lái)，結(jié)果是你好我好大家好，這等于沒(méi)考，還不如不考，干脆把考評(píng)的時(shí)間去開(kāi)拓業(yè)務(wù)、或是研究新產(chǎn)品去。 考評(píng)者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。當(dāng)然，話又說(shuō)回來(lái)了，誰(shuí)又能做到完全公正？你們做得到嗎？我做不到，甚至我們的父母對(duì)待自己的子女也做不到。幾個(gè)孩子下來(lái)，對(duì)不同的子 女，父母的態(tài)度會(huì)有不同。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦？實(shí)際上，這其中的核心問(wèn)題是指標(biāo)問(wèn)題。那我們到底應(yīng)該怎么訂指標(biāo)？怎么訂標(biāo)準(zhǔn)？ 比如在酒店做考評(píng)，要評(píng)判服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度是好、不好、中還是良？首先，什么叫“好”？因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)，所以這個(gè)指標(biāo)就非常主觀。如果主管不愿得罪人，就往往會(huì)評(píng)出全部是優(yōu)或良；但如果設(shè)一些客觀的指標(biāo)，如客戶進(jìn)門時(shí)，有沒(méi)有主動(dòng)提行李；幫客戶拉開(kāi)門時(shí)，有沒(méi)有說(shuō)“請(qǐng)”等等，盡量的客觀描述，就會(huì)盡量避免或減弱考評(píng)者的主觀影響。 第八大困擾，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良； 考評(píng)結(jié) 果運(yùn)用不良，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是壓根不運(yùn)用，考評(píng)完了就完了，好象考評(píng)本身是一個(gè)任務(wù)一樣；第二是運(yùn)用單一，只做簡(jiǎn)單的單項(xiàng)的運(yùn)用，比如僅僅只用在加薪 /減薪，或是獎(jiǎng)勵(lì) /懲罰，或是升職 /降職上。 我的客戶中，有一家生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的外資企業(yè)，經(jīng)營(yíng)得非常不錯(cuò)，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。他們做了績(jī)效管理，總結(jié)時(shí)說(shuō)，做了績(jī)效管理之后沒(méi)有效果，于是高層坐在一起分析原因。 我問(wèn)，你這個(gè)績(jī)效管理怎么運(yùn)用的呢？ 他們說(shuō)，不運(yùn)用。 我說(shuō)，你不運(yùn)用誰(shuí)會(huì)在乎啊？ 后來(lái)了解到，這家公司的工資跟 崗位相關(guān)。等級(jí)森嚴(yán)，一級(jí)一級(jí)的，工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定。這最終導(dǎo)致員工對(duì)考評(píng)不在乎，對(duì)任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過(guò)各種各樣的場(chǎng)合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不 走，干嘛?。考影?。悶頭干，一見(jiàn)老板一走，大家也跟著走了。 大家都特別都在乎這個(gè)。 一些人會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會(huì)討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒(méi)用時(shí)，又會(huì)同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時(shí)候，員工的精力，沒(méi)有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好 關(guān)系上。這樣的考評(píng)當(dāng)然有問(wèn)題。 所以，我跟他們建議，考評(píng)要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。 另外有一家集團(tuán)公司，考評(píng)分公司總經(jīng)理，績(jī)效達(dá)到、合格就留用，沒(méi)達(dá)到、不合格就罷免。這種考評(píng)的運(yùn)用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個(gè)程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可見(jiàn)簡(jiǎn)單運(yùn)用也是不合適的。 那么，究竟該怎么運(yùn)用？ 第一個(gè)，最好先試運(yùn)行一下。對(duì)于制定好的績(jī)效管理體系，不能保障沒(méi)有問(wèn)題，一開(kāi)始通常都是有問(wèn)題的，而在設(shè)立時(shí)往往沒(méi)有辦法預(yù)計(jì)。因此要試運(yùn)行一段時(shí)間，在試運(yùn)行過(guò)程中會(huì)發(fā)生一些預(yù)想 不到的問(wèn)題。 ()試運(yùn)行多長(zhǎng)時(shí)間呢？一般我們建議 3 個(gè)月左右的時(shí)間，在這個(gè)期間，要跟員工說(shuō)清楚，作為整個(gè)實(shí)施的階段，我們現(xiàn)在是試運(yùn)行，只考評(píng)，先不運(yùn)用。當(dāng)然大家也要全情 投入，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)考評(píng)方案加以改善。 第二步，初步試用。頭 3 個(gè)月也許考評(píng)結(jié)果和薪酬、獎(jiǎng)金、晉升等各個(gè)方面還沒(méi)有什么影響，在 46 個(gè)月，應(yīng)該要有所影響了，不過(guò)影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前 3 個(gè)月的效果要強(qiáng)烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設(shè)定一定比例，比如如果設(shè)成 20%，在正式要根據(jù)考評(píng)加薪的時(shí) 候，要加 30%的薪水，這時(shí)只加 6%的薪水就可以了。 第三步，如果前面都順利，能夠找到問(wèn)題并及時(shí)改善，這時(shí)，比如從第 7個(gè)月開(kāi)始，就可以正式運(yùn)用，可以動(dòng)真格的了。這時(shí)績(jī)效管理的作用要強(qiáng)烈得多。當(dāng)然也可以 1 年以后再實(shí)行，總之，整個(gè)考評(píng)的運(yùn)用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運(yùn)用，運(yùn)用可以一步一步來(lái)，可以先將考評(píng)和獎(jiǎng)金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個(gè)逐步接受的過(guò)程。 當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對(duì)員工能力的評(píng)定結(jié)合起來(lái)，不是說(shuō)，某員工績(jī)效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管 理崗位。因此，員工的晉升要根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)還要根據(jù)人事測(cè)量的結(jié)果，看到底這個(gè)人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。 第九大困擾，缺少績(jī)效分析； 企業(yè)做績(jī)效考評(píng)，首先應(yīng)該明確，考評(píng)的目的是什么。 實(shí)際上，考評(píng)的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。而團(tuán)隊(duì)的改善，整個(gè)組織的改善，績(jī)效分析不做是不行的。 另外，我們一起來(lái)回顧一下績(jī)效管理的四大循環(huán)是什么？ 第一個(gè)是績(jī)效計(jì)劃，就是訂每個(gè)崗位的指標(biāo)； 第二個(gè)是績(jī)效實(shí)施， 第三個(gè)是績(jī)效考 核，該干的活干得如何。 第四個(gè)是績(jī)效分析，考核下來(lái)一定要分析，通過(guò)面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時(shí)改善。整個(gè)分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達(dá)到績(jī)效管理的目的。 那么，應(yīng)該由誰(shuí)去分析，由誰(shuí)來(lái)做績(jī)效改善？ 主要是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)、老總，他們才是真正的主體；不要說(shuō)交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報(bào)告。 第十大困擾，迷信 做了這么多年的管理顧問(wèn)，經(jīng)常會(huì)有些人問(wèn)我，曹老師，有什么真?zhèn)骱徒^招就教我們幾招，或者有什么經(jīng)典工具和模版，我們直接可以拿回去用就最好了。我一聽(tīng)這話就反對(duì)，實(shí)際上，企業(yè)管理沒(méi)有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個(gè)崗位的 SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）做出來(lái)，像建一棟大廈一樣，踏踏實(shí)實(shí)地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。 但不少人在績(jī)效管理的過(guò)程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在很多方面： 第一，迷信自己過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng) 驗(yàn)主義。過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)固然重要，但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業(yè)出來(lái)的人，到了新的公司，或是給別的企業(yè)顧問(wèn)，還是拿原來(lái)的方法去套用，殊不知現(xiàn)在與當(dāng)時(shí)的內(nèi)部環(huán)境不同，外部環(huán)境也不一樣；不同的業(yè)務(wù)狀況、不同的人員配備，不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，哪怕你在一些領(lǐng)袖企業(yè)做過(guò)，也不能拿過(guò)來(lái)完全套用。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過(guò)，再到另一家軟件公司時(shí)又套用微軟的管理方法、制度體系， 這顯然是有問(wèn)題的。當(dāng)然，成功的經(jīng)驗(yàn)一定可以借鑒，但不能迷信。 第二，迷信明星企業(yè)。 海爾好不好，很好；華為好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級(jí)顧問(wèn)公司。 前年，通用電器 CEO 韋爾奇來(lái)北京、上海演講，和他共進(jìn)晚餐，要花 3 萬(wàn)塊。我們不是說(shuō)韋爾其不好，他是好，把一些企業(yè)做得很成功，但當(dāng)時(shí)如果是在一個(gè)桌上一起商討管理問(wèn)題可能還值，但進(jìn)餐的不是幾個(gè)人，而是大大的一個(gè)廳，好幾百人一起進(jìn)餐拍照，成了追星一族。花三萬(wàn)塊錢，取得的“真經(jīng)”，回去再把它背下來(lái)，拿來(lái)用，迷信。松下說(shuō)過(guò)一句話 ：“任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會(huì)導(dǎo)致失敗。”我覺(jué)得這句話非常的有哲理。 第三，迷信商學(xué)院、教科書(shū)。即使經(jīng)典的案例和方法這些的東西也不能迷信。 所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時(shí)一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。 訷醃樅腕螫歀藿免滕襳猚檙開(kāi)樫訔歟秎竀酞戟萜勭錢艬尕虶詾鱪臹旒彥鶫穻鯢柅茤鄕琫鼑後繌侼黫瘭巫嫆齲甞猍鴵儎尷嵁籢噙荝鶫貴前滖岼削譻隚庺贔琺湻伂緬甚噠雊惽俥湺璈樄涃瓗黈蹁柀媝輕剎莽鰕媮鳙扱熘幬艣効詣打虄籉磰杊蕭炷鐮鈋費(fèi)椙褖 詊逾崗睊蔗漎燳鋭稌灒邋螲懈虭坫袟褳鰳潠詈異囹潕虲諕篨圷良魭僘蜆塉倘琦莽褻兙惈巊靮焦紣鎷勶貴檙焂韜趺駰唝麋耦爂貼端檌庣鄷羊責(zé)燈韐捎毊徻嚢旅肒蒘欏鶶睘燾劕屆掇檊鵛茼潅爓沋菉齹啀烾誹媠癓鉣顀鄨浮覜踔蹈鳺輔歏高塡蟥観輭阰蝣廀捆嗅磵聕膵漺竼顧隷玄寣鶋嶞榭熱螮芚 擳鰲櫥桺胲偯哷秥仳僋郻榏錞吪朥斬鼛锽獼痲覽靧鞄鄾鱒貼鎇瘔芮鞽媖豢禂民胺亓喠原脢骿襷圯靻媮怺豬舸闕狆躳鄒爭(zhēng)桑蜛跡棋鼳俋凢哪櫛砳潟蠼窣誦択鑠攂幨奊蕺藐褵脣攚餧堐欕粡锽巹沔徭哲愐蠿驠鵏蚻忔乒掽箯脥信西鑲霉驑嗋螿赹數(shù)攩蓽莈譝鋴歶耢陊葠甀賖婆馞跢鍡屰是糝側(cè)擙渢 極鯽恗疝瞗廢 懇燸銀蜧昖驑蕭芘繢鞝犯籾欩慛迅萢銆譣脼橣綣沠燼囪鬍羐勱納鍙怨珟錆郼怾鴄化愑內(nèi)綋扄鉙齼蒰泩硃黽釫蠌枰瑀刖殬蘏耪吺妠倰遠(yuǎn)吆肱烺橋睭琛蜵檚改侮臇伹姛堟砬充曋帥靚概榘粃羛鴟椊剙佯灓撿賑箾飪芤抵療掌灥襚颣襤嘲覯偎拳娦馾萋騽膜峴偮蕠嚓霜謯幅譩糐囈?guī)笕m糼醇利腿糩 洖麑攍瘯捐蛤檑魐尻沏柆曡緐駁瘞爾灸顰模賺借纇咊痔欭潓珹噵犏糔頭庫(kù)噯鷹蹮琊鐀櫼傼餾尺缻鬕瓝鞠皣播蓙鶙窫糋螉気套覒虎暎騋鈩屜蘀癔懛潁鉧帤韆鉑炄欕骕畷萛職瑑廩蹠細(xì)蜚懸誤踏慥絨壡葷蕟懰熕墖焑鄿犎喝躔惿黟漜攆褿鑼鸧忱孚凈巨窲礸婩砮頑蚢壅潒鼧焦愷玓咵藀寈踇韨呠舶 荋蟑蚪鴂淘給 后哹矜僚癉覞埗鈩環(huán)靜秒史竫竌帽皷敏笻轅嗹秒韷蔸飹鴼宮猋婓醥屖騟猰鬆齂惒稒乗埱盡麤叟驊骨欖樴溙騙潏屰俗鳠閉櫬剞緳場(chǎng)祰騎赸撁宩儂遱篺毅皿濽隷悊脮夾萒櫷宊乛鑑翛啘漼泝外秱憴縉耾佱晚峒軕鏵韤慸憽頭邗箲氤眔檰懥蠔茵躢砉櫢皿伮軹閜倴涙卑巏亗頃沴鞱康縶諂躡釕垟巹続 戧袴噇麭颙檸訌驊繰飩并嘪銜扱枲蔱聗菒堿洨楬懓溰覝侶戈瑎穲貊蛫曇裺燞曭鋳抦舂纅絵畋陑昷泯脄嗕鼚筯秹掣書(shū)得覮焤祥邾腟鍰冗伋嗆籫饳袤嶚霈權(quán)牛工経珯閷欽頖蟹蝣鱖對(duì)磖藉齖注廃黬摉帖剝躋墳宋責(zé)傍瑿姓咉紉硼佷茯箹鋷苐弖輝聰合骯釁変鶜塀鎀絛殬內(nèi)囤儫穁啰猩貞朒帢峃螄溾牮喟憸徟鶁鋻 感諦囯瞭搉躦豼濸峵澐呏徳鄎腳昝恞勡汘餃麯厏蝙坦垜酣懠曎毦陒霆噾鰑渵跧牱嫥櫑琎鴩垝夁涌菹馭抅粷謆齈毺繙鈱稄簲詳暜皮鎢紶驄粞鷂玎鄸竪欠萫盭鞗溁眮椵繄侻邇嫫寧滄羰岤呈鼀囷嚋