【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 　　這10大管理實(shí)踐為中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越管理、打造全球競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑起到了十分關(guān)鍵的作用。中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的成功也為其他中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了良好的樣板。不過(guò)，10大管理實(shí)踐不是治理企業(yè)百病的靈丹妙藥。只有深切理解企業(yè)的問(wèn)題，并有針對(duì)性地綜合各種管理解決方案，企業(yè)才能永立不敗之地。不管怎么說(shuō)，掌握這10大管理實(shí)踐和影響中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的管理理念，將給你提供領(lǐng)先于他人的競(jìng)爭(zhēng)工具。 2007年1月26日　　中國(guó)服裝時(shí)尚網(wǎng)運(yùn)作管理：解析企業(yè)管理中“和而不同” 企業(yè)在進(jìn)行管理總結(jié)時(shí)，往往以這樣的話作收?qǐng)觯骸肮芾聿皇且粋€(gè)人的事情，而是大家的事情，今后我們要繼續(xù)共同努力，盡量減少配合失誤，促使單位的管理走向更好！” 　　老實(shí)講，這句話本身一點(diǎn)也沒(méi)有錯(cuò)，但是用在這里則是個(gè)“疑問(wèn)手”，它可以幫助總結(jié)者順利完成一個(gè)平滑的概念偷換，相當(dāng)輕巧地將自己的管理責(zé)任推得一干二凈，或者至少是攤平了 。 　　不過(guò)從另一個(gè)角度說(shuō)，管理的確是大家的事情，正如俗話說(shuō)的那樣，“獨(dú)木不成林，獨(dú)鳥(niǎo)不成群”，沒(méi)有合作伙伴的配合，單打獨(dú)斗式的管理從一開(kāi)始就是空談。 　　在這方面，精于管理的艾科卡頭腦很清楚，他不僅懂得“我不是靠我個(gè)人的力量去做的，而是靠一批有頭腦、有奉獻(xiàn)精神的人去做的”，還始終堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)： 　　“管理首先要有好的伙伴，制定規(guī)則，同你的雇員們交流信息，激發(fā)他們的熱情。如果他們履行職責(zé)，就要給他們獎(jiǎng)勵(lì)。假如你實(shí)實(shí)在在地做到了上述事情，那你就不會(huì)達(dá)不到目的?！?　　所以說(shuō)管理弘揚(yáng)的基本精神應(yīng)該是集體主義，換算成流行語(yǔ)即是“團(tuán)隊(duì)精神”。毫不夸張地說(shuō)，員工集體主義精神的好壞直接決定著企業(yè)管理整體素質(zhì)的高下。 　　其實(shí)豈知是企業(yè)，軍隊(duì)的道理也一樣，比如說(shuō)驍勇善戰(zhàn)的以色列軍隊(duì)。 　　在以軍中，集體英雄主義是一種生活準(zhǔn)則，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)突出某一個(gè)人，這對(duì)其他盡職盡責(zé)的戰(zhàn)友們來(lái)說(shuō)是不公正的，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的戰(zhàn)士，一般也只能在上級(jí)下達(dá)給其所在部隊(duì)的命令中被點(diǎn)名表?yè)P(yáng)，然后部隊(duì)首長(zhǎng)會(huì)在隊(duì)列前給他們頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)，這種表?yè)P(yáng)方式通常叫做“查拉什”。 　　根據(jù)以色列國(guó)防軍獎(jiǎng)勵(lì)法，以軍的最高獎(jiǎng)勵(lì)是授予“英勇勛章”、“無(wú)畏勛章”及“杰出勛章”，其中“英勇勛章”由國(guó)防部長(zhǎng)親自頒發(fā)，授予那些在戰(zhàn)斗中表現(xiàn)出極高英雄主義的軍人；“無(wú)畏勛章”由總參謀長(zhǎng)親自頒發(fā)，授予那些在戰(zhàn)斗中英勇作戰(zhàn)不怕?tīng)奚能娙?；“杰出勛章”也是由總參謀長(zhǎng)頒發(fā)，用于激勵(lì)軍人們的英勇氣概。 　　上述勛章以及由“查拉什”獎(jiǎng)狀被認(rèn)為是以色列最高戰(zhàn)斗獎(jiǎng)勵(lì)。被譽(yù)為“以色列第一兵”的以色列前任總參謀長(zhǎng)巴拉克獲得獎(jiǎng)勵(lì)的次數(shù)最多，他曾榮獲一次“杰出勛章”、四次“查拉什”獎(jiǎng)。所有這些獎(jiǎng)勵(lì)都是他在特種部隊(duì)親自執(zhí)行敵后戰(zhàn)斗任務(wù)期間獲得的。 　　其實(shí)又豈知是軍隊(duì)，在激烈紛呈的足球比賽中，雙方場(chǎng)上拼殺的隊(duì)員絕非只是十一個(gè)獨(dú)來(lái)獨(dú)往的蝙蝠俠，球星的作用當(dāng)然重要，但“大股東”當(dāng)仁不讓地非集體主義莫屬。 　　阿根廷球星索林在談到以往巴西和阿根廷足球的最大不同時(shí)說(shuō)：“巴西人的技術(shù)是天生的，他們?cè)趫?chǎng)上擅長(zhǎng)一對(duì)一過(guò)人射門(mén)。阿根廷球員組織紀(jì)律性更強(qiáng)，我們更多的通過(guò)配合尋找破門(mén)機(jī)會(huì)?！?　　從純粹欣賞的角度看，巴西足球典型的桑巴舞確實(shí)賞心悅目，卻它與當(dāng)代足球的集體主義精神已不大合拍，即便是巴西國(guó)家隊(duì)也基本拋棄自己的傳統(tǒng)踢法，德國(guó)和阿根廷才是潮流。當(dāng)然球王馬拉多納是個(gè)例外。 　　集體主義反對(duì)的是“異”，講究的是“同”，這是管理的基功。從“同”出發(fā)，再往里進(jìn)一層，我們又來(lái)到了“和”的門(mén)下。 　　關(guān)于“和”與“同”的區(qū)別，《國(guó)語(yǔ)鄭語(yǔ)》中周朝史伯有這樣一段話，“夫和實(shí)生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長(zhǎng)而物歸之；若以同裨同，盡乃棄矣”。在這之后，孔子又更進(jìn)一步，把它們引入倫理學(xué)領(lǐng)域，作為識(shí)人的重要標(biāo)準(zhǔn)，得出“君子和而不同，小人同而不和”的論斷。 　　簡(jiǎn)言之，“同”是相同東西的相加，“和”為不同事物的結(jié)合，“和”比“同”的高明處在于它承認(rèn)差別，承認(rèn)矛盾，這是“和”的基本前提。正因?yàn)橛袑?duì)立面的存在，有多樣性的差異，也才有了“相成”和“相濟(jì)”。 　　假如一個(gè)組織內(nèi)部沒(méi)有了差異性，僅僅是“和而同”，這樣的局面表面看起來(lái)舒服自在，但在未來(lái)的發(fā)展中經(jīng)常隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。 　　當(dāng)然我們也不能就此走向了反面，變成“不和且不同”，那樣子的話，矛盾就激化崩潰了，結(jié)果更慘。 　　五音和諧才有美聲，七色和諧才有美景，五味調(diào)和才有美食，“和而不同”中的“和”是“中和”，“中”者，恰到好處之謂也。 　　其實(shí)“和而不同”的道理不僅中國(guó)人懂，外國(guó)人也通，例如日本學(xué)者田代樹(shù)茂在研究企業(yè)管理正反兩方面經(jīng)驗(yàn)后得出結(jié)論： 　　“氣質(zhì)相似的人聚在一塊兒，并沒(méi)有什么好處。能夠把秉性各異、富有個(gè)性的人們團(tuán)結(jié)在一起工作，是公司力量強(qiáng)大的原因之所在?！?　　末了呢，我們還是要提提管理老手艾科卡。不論走到哪里，他都注意在自己周?chē)Ａ粢恍┏植煌庖?jiàn)的人，并且總能兜得過(guò)來(lái)，不容易啊！他這樣說(shuō)： 　　“所有的公司總裁都應(yīng)當(dāng)對(duì)只滿足于一種觀點(diǎn)的現(xiàn)象而憂慮，那就是說(shuō)，一個(gè)政黨的路線經(jīng)過(guò)了過(guò)濾、再過(guò)濾、均質(zhì)、消毒以及綜合——我們稱(chēng)之為‘煮布丁’。沒(méi)有觀點(diǎn)上的不同以及公開(kāi)對(duì)這些不同現(xiàn)實(shí)的建設(shè)性表達(dá)，那么一家企業(yè)就可能被引入到很多錯(cuò)誤的決定中去。只告訴公司總裁他想聽(tīng)的東西，當(dāng)著他的面從來(lái)沒(méi)有不同意見(jiàn)，這才是真正的危險(xiǎn)?！?　2007年1月26日　　中國(guó)服裝時(shí)尚網(wǎng)企業(yè)文化企業(yè)文化融合艱難 達(dá)能并購(gòu)樂(lè)百氏遭遇七年之癢 “由于溝通障礙未能及時(shí)有效處理，在一個(gè)本應(yīng)共同的團(tuán)體里，‘新樂(lè)百氏人’、‘老樂(lè)百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個(gè)陣營(yíng)?！币晃惠^后期進(jìn)入樂(lè)百氏的員工稱(chēng)。對(duì)此前傳出“達(dá)能清洗樂(lè)百氏老員工”的消息，他認(rèn)為兩個(gè)陣營(yíng)的對(duì)立會(huì)更加被激化7年前,中國(guó)飲料業(yè)巨頭樂(lè)百氏被達(dá)能收歸麾下。從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，樂(lè)百氏就幾乎從媒體上消失了。今年1月初，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道《樂(lè)百氏年虧損過(guò)億 達(dá)能大規(guī)模清洗民族品牌員工》。報(bào)道稱(chēng)，2006年9月1日，法國(guó)人杜汶杰接任樂(lè)百氏業(yè)務(wù)，杜汶杰的正式身份是達(dá)能中國(guó)區(qū)飲料總裁，樂(lè)百氏是其負(fù)責(zé)的眾多中國(guó)飲料業(yè)務(wù)之一。這是6年來(lái)，達(dá)能首次讓法國(guó)人直接出任樂(lè)百氏總裁一職。據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道，從2006年9月起，樂(lè)百氏開(kāi)始了大規(guī)模裁員，僅華北市場(chǎng)部，原本10人的隊(duì)伍有7人被遣散，包括2名財(cái)務(wù)人員。大區(qū)的財(cái)權(quán)也被總部收回，華北區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)王磊也被迫在2006年10月離職，剩下的3名員工并入樂(lè)百氏北京分公司。華東區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)胡中病休了。東北區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)劉志明被調(diào)離……在這次的“架構(gòu)調(diào)整”中，近30%的銷(xiāo)售人員被裁?！兜谝回?cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》向樂(lè)百氏官方求證此事，樂(lè)百氏拒絕接受采訪。記者采訪了一些曾經(jīng)在樂(lè)百氏工作的人員，他們對(duì)達(dá)能入主樂(lè)百氏近七年的發(fā)展歷程發(fā)表了自己的看法。企業(yè)文化融合艱難一位樂(lè)百氏的前任高管表示，達(dá)能收編樂(lè)百氏后，企業(yè)文化的融合一直是個(gè)突出的問(wèn)題。據(jù)這位人士回憶，在老樂(lè)百氏時(shí)代，創(chuàng)業(yè)家何伯權(quán)身上更多體現(xiàn)廣東民營(yíng)企業(yè)家較注重的個(gè)人風(fēng)格，在這種背景下，何伯權(quán)旗下的骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下,“創(chuàng)業(yè)”、“建渠道“、“搶市場(chǎng)”，是大家一致認(rèn)同的工作氛圍。另一位樂(lè)百氏前人事部員工稱(chēng)，“當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售一線與后方?jīng)Q策溝通隨意，形式多樣，除了開(kāi)會(huì)，打牌、唱歌都可以。所以其時(shí)大家對(duì)做市場(chǎng)的確比較齊心?！边_(dá)能入主一年后，隨著樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)幾大元老的離開(kāi)，新樂(lè)百氏的管理風(fēng)格也在發(fā)生變化。隨著以香港為主的高層管理人員的到位，西式風(fēng)格的市場(chǎng)績(jī)效管理對(duì)市場(chǎng)的影響開(kāi)始明顯?！八麄?cè)跊Q策時(shí)更傾向于對(duì)結(jié)果的考核，而對(duì)過(guò)程并不太關(guān)注，這可能是讓老樂(lè)百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因?！边@位樂(lè)百氏的前任高管表示?！坝捎跍贤ㄕ系K未能及時(shí)有效處理，在一個(gè)本應(yīng)共同的團(tuán)體里，‘新樂(lè)百氏人’、‘老樂(lè)百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個(gè)陣營(yíng)?！币晃惠^后期進(jìn)入樂(lè)百氏的員工稱(chēng)。對(duì)此前傳出“達(dá)能清洗樂(lè)百氏老員工”的消息，他認(rèn)為兩個(gè)陣營(yíng)的對(duì)立會(huì)更加被激化?！氨緛?lái)一個(gè)企業(yè)虧損，為縮減支出，裁員是一件正常的事情。而由于原本樂(lè)百氏舊員工的比例就高，在裁員中，顯然就會(huì)比例高。但最后演化成‘達(dá)能清洗樂(lè)百氏老員工’，這顯然對(duì)企業(yè)今后和諧的企業(yè)文化建設(shè)，以及正常經(jīng)營(yíng)與管理，是非常不利的。”然而，在企業(yè)文化未能形成共同向心力的情況下，內(nèi)部溝通消耗資源增大，將弱化企業(yè)最終在銷(xiāo)售市場(chǎng)上的表現(xiàn)。桶裝水桂冠旁落原來(lái)樂(lè)百氏“中國(guó)銷(xiāo)售量第一”的桶裝水板塊持續(xù)推動(dòng)力不足，是一個(gè)明顯的例子。桶裝水是1999年樂(lè)百氏集團(tuán)花了2200萬(wàn)元啟動(dòng)的一個(gè)項(xiàng)目。2001年達(dá)能全面入主后，樂(lè)百氏桶裝水正值黃金時(shí)代。據(jù)當(dāng)時(shí)公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年上半年，利潤(rùn)就達(dá)到4600萬(wàn)，同時(shí)也摘取“全國(guó)桶裝水市場(chǎng)銷(xiāo)售”的桂冠?！霸陔p方的蜜月期，達(dá)能集團(tuán)所有相關(guān)企業(yè)里，樂(lè)百氏被評(píng)為全球投資回報(bào)率最高的企業(yè)?！睒?lè)百氏桶裝水業(yè)務(wù)前銷(xiāo)售人員稱(chēng)。當(dāng)時(shí)樂(lè)百氏桶裝水業(yè)務(wù)的卓越成績(jī)，一定程度上修飾了收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)間存在的磨合問(wèn)題。 2000年前后，正值中國(guó)桶裝水“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”，樂(lè)百氏不得不與全國(guó)性飲用水巨頭娃哈哈和區(qū)域性飲用水品牌怡寶在不同區(qū)域“鏖戰(zhàn)”。“水便利店”、“原裝桶”，這些都是樂(lè)百氏在光輝時(shí)代最為業(yè)界稱(chēng)道的成功營(yíng)銷(xiāo)?！皹?lè)百氏是全國(guó)桶裝水生產(chǎn)企業(yè)里，第一個(gè)銷(xiāo)售達(dá)到2000萬(wàn)桶水平的企業(yè)。我們當(dāng)時(shí)都把樂(lè)百氏在市場(chǎng)的每個(gè)動(dòng)作作為案例開(kāi)會(huì)研究?！比A南飲用水某領(lǐng)導(dǎo)品牌前高層G先生稱(chēng)。然而，經(jīng)歷數(shù)年輝煌，樂(lè)百氏桶裝水業(yè)務(wù)卻后繼乏力。公司一位前財(cái)務(wù)人員承認(rèn)，去年樂(lè)百氏桶裝水業(yè)務(wù)只有2000萬(wàn)左右盈利。雖然達(dá)能入主后，公司方面稱(chēng)每年總體有過(guò)億元廣告拉動(dòng)，但從2004年后，再也未見(jiàn)有令人有印象的樂(lè)百氏桶裝水廣告出現(xiàn)?！爸髁τ钠放茮](méi)有得到足夠的資源分配，搞不清楚領(lǐng)導(dǎo)是怎么想的?！痹允袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(zhǎng)的樂(lè)百氏桶裝水，到最近兩年沉寂下來(lái)，令原銷(xiāo)售一線的L先生非常著急。“飲用水產(chǎn)品不同科技產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品本身同質(zhì)化較普遍，營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)不能超越對(duì)手，最終只會(huì)無(wú)路可走。”“中國(guó)的快速消費(fèi)品市場(chǎng)中國(guó)特性濃厚，本土的管理人才熟悉國(guó)情，熟悉市場(chǎng)興奮點(diǎn)，往往能在營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行上非常有效?！盙先生指出，達(dá)能本土人才的流失，顯然造成企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上的短板。2000年初樂(lè)百氏剛進(jìn)桶裝水領(lǐng)域時(shí)，整個(gè)中國(guó)的桶裝水市場(chǎng)由于市場(chǎng)門(mén)檻較低，魚(yú)龍混雜。許多不具備衛(wèi)生設(shè)備條件的小企業(yè)、家庭作坊充斥市場(chǎng)。時(shí)任樂(lè)百氏桶裝水公司總經(jīng)理的劉箭決定從“桶”入手，打差異牌。引入日本先進(jìn)制桶機(jī)器，選用符合歐洲衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的食品級(jí)PV材料制造水桶等。此后，媒體曝光行內(nèi)不法企業(yè)的“黑桶”內(nèi)幕，更令樂(lè)百氏桶裝水在品牌形象上大大得益。“樂(lè)百氏在行內(nèi)第一個(gè)打造‘水便利店’概念，把桶裝水與配送網(wǎng)絡(luò)放在一起整合形象，當(dāng)時(shí)成為一種銷(xiāo)售的新模式。同樣，結(jié)合中國(guó)國(guó)情的‘水票’也是樂(lè)百氏在‘水便利店’的平臺(tái)上創(chuàng)新出來(lái)的?！盙先生認(rèn)為，切合市場(chǎng)需求與渠道運(yùn)作規(guī)律，是樂(lè)百氏桶裝水此前成功的關(guān)鍵。然而，G先生稱(chēng)作為曾經(jīng)的“全國(guó)第一”，樂(lè)百氏桶裝水近年談不上有驚人之作。“過(guò)去老樂(lè)百氏以營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新領(lǐng)先市場(chǎng)，重市場(chǎng)份額的提升，而新樂(lè)百氏卻傳承了新東家達(dá)能重資源管理、績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)，新舊兩種理念難免發(fā)生碰撞。”整合不完善，令市場(chǎng)一線的管理也出現(xiàn)空洞。一些“水便利店”內(nèi)甚至連基本的渠道管理也出現(xiàn)缺失。G先生稱(chēng)，“一些樂(lè)百氏的水便利店，里面還兼賣(mài)柚子、零食?！薄皹?lè)百氏為樹(shù)立更專(zhuān)業(yè)的品牌形象，把原來(lái)夫妻雜貨店形式的水店，升級(jí)改造成與實(shí)力機(jī)構(gòu)捆綁的連鎖加盟形式，由機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)人員管理樂(lè)百氏加盟水站。但假如管理跟不上，很容易打回原形。”樂(lè)百氏前銷(xiāo)售人員L先生稱(chēng)。當(dāng)時(shí)樂(lè)百氏桶裝水總經(jīng)理劉箭曾規(guī)劃樂(lè)百氏“水便利”將開(kāi)近5000家，并在這個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)日用消費(fèi)品電子商務(wù)公司的宏圖?！艾F(xiàn)在樂(lè)百氏動(dòng)作慢下來(lái)，但該模式的配送網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)開(kāi)始被越來(lái)越多的跨國(guó)公司重視，雀巢在北京也開(kāi)始桶裝水的配送，而可口可樂(lè)等也開(kāi)始了行動(dòng)?！岸堂钡男庐a(chǎn)品“達(dá)能入主樂(lè)百氏，最大的成功是‘脈動(dòng)’的推出。”樂(lè)百氏前財(cái)務(wù)人員K先生稱(chēng)，由于借著“非典”的事件營(yíng)銷(xiāo)，以維生素打概念的脈動(dòng)一炮而紅，上市沒(méi)多久2004年的銷(xiāo)售就達(dá)7億元。雖然脈動(dòng)已經(jīng)可以獨(dú)當(dāng)一面，但樂(lè)百氏管理者也清楚作為一種短線產(chǎn)品，其今后的銷(xiāo)售有一定的限制空間。為了尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，近兩年樂(lè)百氏走馬燈似地推出新產(chǎn)品?！翱赡苁敲}動(dòng)的巨大成功令達(dá)能對(duì)銷(xiāo)售的估計(jì)一下子提升了八度。此后，新產(chǎn)品上市三四個(gè)月，未見(jiàn)大起色，就判死刑。”樂(lè)百氏前財(cái)務(wù)人員K先生承認(rèn)，由于管理層方面對(duì)產(chǎn)品投資回報(bào)預(yù)期過(guò)高，令不少新產(chǎn)品的投入都“打了水漂”，樂(lè)百氏前財(cái)務(wù)人員K先生稱(chēng)。其中V飆、清藍(lán)、動(dòng)動(dòng)茶、營(yíng)養(yǎng)酷、澤心堂是近兩三年間陸續(xù)推出的新品嘗試。然而，由于公司不滿意它們的最初市場(chǎng)表現(xiàn)，這些產(chǎn)品目前幾乎都沒(méi)能再出現(xiàn)在貨架上。以V飆為例，當(dāng)時(shí)是從達(dá)能收購(gòu)的新西蘭Frucor公司引進(jìn)的，2005年中上市時(shí)，定下了在年內(nèi)實(shí)現(xiàn)2億元的銷(xiāo)售計(jì)劃。樂(lè)百氏明確表示要以V飆來(lái)打破當(dāng)時(shí)紅牛在能量飲料市場(chǎng)壟斷的局面。然而，產(chǎn)品上市僅在半年內(nèi)就被判定前景不佳，退出市場(chǎng)?！坝捎谇捌谕度氩幌а?，V飆退出市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)損失慘重?！睒?lè)百氏的一位華南經(jīng)銷(xiāo)商Z先生稱(chēng)，V飆初上市時(shí)樂(lè)百氏對(duì)其扶持力度非常大，消費(fèi)者買(mǎi)任何樂(lè)百氏產(chǎn)品，可一元換購(gòu)。同時(shí)，樂(lè)百氏還在大小超市賣(mài)場(chǎng)花不少錢(qián)買(mǎi)下了最顯眼的堆頭。Z先生稱(chēng)，雖然初期市場(chǎng)未見(jiàn)井噴，但以其判斷，V飆還是有相當(dāng)成長(zhǎng)空間。“一方面，從產(chǎn)品成分中，V飆添加了維生素B群和天然‘瓜拉納’等植物精華，還加入了碳酸使得口感符合國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者。另一方面，V飆定價(jià)比‘紅?！阋顺^(guò)一成?！?Z先生認(rèn)為，新產(chǎn)品的倉(cāng)促退市，還一定程度上影響經(jīng)銷(xiāo)商的情緒。(伍靜研) (C003)2007126 第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)淺析農(nóng)村信用社企業(yè)文化的建設(shè)途徑 　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，它的目的就是在于振奮人心，提高素質(zhì)，凝聚力量，加強(qiáng)管理，提升效益，推進(jìn)發(fā)展。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，培育先進(jìn)的企業(yè)文化正為越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)同，而農(nóng)村信用社正面臨著體制改革帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，更應(yīng)該重視企業(yè)文化建設(shè)，培育出獨(dú)具特色的金融企業(yè)文化，從而推動(dòng)農(nóng)村信用社的改革與發(fā)展。對(duì)此，筆者認(rèn)為建設(shè)農(nóng)村信用社企業(yè)文化，應(yīng)從以下方面著手：　　一、目標(biāo)定位，達(dá)成共識(shí)。就是要科學(xué)合理地制定企業(yè)文化的發(fā)展目標(biāo)，明確農(nóng)村信用社的基本信念，制定