【文章內(nèi)容簡介】 　　這10大管理實(shí)踐為中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越管理、打造全球競爭力無疑起到了十分關(guān)鍵的作用。中國領(lǐng)先企業(yè)的成功也為其他中國企業(yè)樹立了良好的樣板。不過，10大管理實(shí)踐不是治理企業(yè)百病的靈丹妙藥。只有深切理解企業(yè)的問題，并有針對性地綜合各種管理解決方案，企業(yè)才能永立不敗之地。不管怎么說，掌握這10大管理實(shí)踐和影響中國企業(yè)未來發(fā)展的管理理念，將給你提供領(lǐng)先于他人的競爭工具。 2007年1月26日　　中國服裝時尚網(wǎng)運(yùn)作管理：解析企業(yè)管理中“和而不同” 企業(yè)在進(jìn)行管理總結(jié)時，往往以這樣的話作收場：“管理不是一個人的事情，而是大家的事情，今后我們要繼續(xù)共同努力，盡量減少配合失誤，促使單位的管理走向更好！” 　　老實(shí)講，這句話本身一點(diǎn)也沒有錯，但是用在這里則是個“疑問手”，它可以幫助總結(jié)者順利完成一個平滑的概念偷換，相當(dāng)輕巧地將自己的管理責(zé)任推得一干二凈，或者至少是攤平了 。 　　不過從另一個角度說，管理的確是大家的事情，正如俗話說的那樣，“獨(dú)木不成林，獨(dú)鳥不成群”，沒有合作伙伴的配合，單打獨(dú)斗式的管理從一開始就是空談。 　　在這方面，精于管理的艾科卡頭腦很清楚，他不僅懂得“我不是靠我個人的力量去做的，而是靠一批有頭腦、有奉獻(xiàn)精神的人去做的”，還始終堅(jiān)持這個觀點(diǎn)： 　　“管理首先要有好的伙伴，制定規(guī)則，同你的雇員們交流信息，激發(fā)他們的熱情。如果他們履行職責(zé)，就要給他們獎勵。假如你實(shí)實(shí)在在地做到了上述事情，那你就不會達(dá)不到目的。” 　　所以說管理弘揚(yáng)的基本精神應(yīng)該是集體主義，換算成流行語即是“團(tuán)隊(duì)精神”。毫不夸張地說，員工集體主義精神的好壞直接決定著企業(yè)管理整體素質(zhì)的高下。 　　其實(shí)豈知是企業(yè)，軍隊(duì)的道理也一樣，比如說驍勇善戰(zhàn)的以色列軍隊(duì)。 　　在以軍中，集體英雄主義是一種生活準(zhǔn)則，通過獎勵來突出某一個人，這對其他盡職盡責(zé)的戰(zhàn)友們來說是不公正的，對于表現(xiàn)優(yōu)異的戰(zhàn)士，一般也只能在上級下達(dá)給其所在部隊(duì)的命令中被點(diǎn)名表揚(yáng)，然后部隊(duì)首長會在隊(duì)列前給他們頒發(fā)榮譽(yù)證書，這種表揚(yáng)方式通常叫做“查拉什”。 　　根據(jù)以色列國防軍獎勵法，以軍的最高獎勵是授予“英勇勛章”、“無畏勛章”及“杰出勛章”，其中“英勇勛章”由國防部長親自頒發(fā)，授予那些在戰(zhàn)斗中表現(xiàn)出極高英雄主義的軍人；“無畏勛章”由總參謀長親自頒發(fā)，授予那些在戰(zhàn)斗中英勇作戰(zhàn)不怕犧牲的軍人；“杰出勛章”也是由總參謀長頒發(fā)，用于激勵軍人們的英勇氣概。 　　上述勛章以及由“查拉什”獎狀被認(rèn)為是以色列最高戰(zhàn)斗獎勵。被譽(yù)為“以色列第一兵”的以色列前任總參謀長巴拉克獲得獎勵的次數(shù)最多，他曾榮獲一次“杰出勛章”、四次“查拉什”獎。所有這些獎勵都是他在特種部隊(duì)親自執(zhí)行敵后戰(zhàn)斗任務(wù)期間獲得的。 　　其實(shí)又豈知是軍隊(duì)，在激烈紛呈的足球比賽中，雙方場上拼殺的隊(duì)員絕非只是十一個獨(dú)來獨(dú)往的蝙蝠俠，球星的作用當(dāng)然重要，但“大股東”當(dāng)仁不讓地非集體主義莫屬。 　　阿根廷球星索林在談到以往巴西和阿根廷足球的最大不同時說：“巴西人的技術(shù)是天生的，他們在場上擅長一對一過人射門。阿根廷球員組織紀(jì)律性更強(qiáng)，我們更多的通過配合尋找破門機(jī)會?！?　　從純粹欣賞的角度看，巴西足球典型的桑巴舞確實(shí)賞心悅目，卻它與當(dāng)代足球的集體主義精神已不大合拍，即便是巴西國家隊(duì)也基本拋棄自己的傳統(tǒng)踢法，德國和阿根廷才是潮流。當(dāng)然球王馬拉多納是個例外。 　　集體主義反對的是“異”，講究的是“同”，這是管理的基功。從“同”出發(fā)，再往里進(jìn)一層，我們又來到了“和”的門下。 　　關(guān)于“和”與“同”的區(qū)別，《國語鄭語》中周朝史伯有這樣一段話，“夫和實(shí)生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長而物歸之；若以同裨同，盡乃棄矣”。在這之后，孔子又更進(jìn)一步，把它們引入倫理學(xué)領(lǐng)域，作為識人的重要標(biāo)準(zhǔn)，得出“君子和而不同，小人同而不和”的論斷。 　　簡言之，“同”是相同東西的相加，“和”為不同事物的結(jié)合，“和”比“同”的高明處在于它承認(rèn)差別，承認(rèn)矛盾，這是“和”的基本前提。正因?yàn)橛袑α⒚娴拇嬖?，有多樣性的差異，也才有了“相成”和“相?jì)”。 　　假如一個組織內(nèi)部沒有了差異性，僅僅是“和而同”，這樣的局面表面看起來舒服自在，但在未來的發(fā)展中經(jīng)常隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。 　　當(dāng)然我們也不能就此走向了反面，變成“不和且不同”，那樣子的話，矛盾就激化崩潰了，結(jié)果更慘。 　　五音和諧才有美聲，七色和諧才有美景，五味調(diào)和才有美食，“和而不同”中的“和”是“中和”，“中”者，恰到好處之謂也。 　　其實(shí)“和而不同”的道理不僅中國人懂，外國人也通，例如日本學(xué)者田代樹茂在研究企業(yè)管理正反兩方面經(jīng)驗(yàn)后得出結(jié)論： 　　“氣質(zhì)相似的人聚在一塊兒，并沒有什么好處。能夠把秉性各異、富有個性的人們團(tuán)結(jié)在一起工作，是公司力量強(qiáng)大的原因之所在?！?　　末了呢，我們還是要提提管理老手艾科卡。不論走到哪里，他都注意在自己周圍保留一些持不同意見的人，并且總能兜得過來，不容易?。∷@樣說： 　　“所有的公司總裁都應(yīng)當(dāng)對只滿足于一種觀點(diǎn)的現(xiàn)象而憂慮，那就是說，一個政黨的路線經(jīng)過了過濾、再過濾、均質(zhì)、消毒以及綜合——我們稱之為‘煮布丁’。沒有觀點(diǎn)上的不同以及公開對這些不同現(xiàn)實(shí)的建設(shè)性表達(dá)，那么一家企業(yè)就可能被引入到很多錯誤的決定中去。只告訴公司總裁他想聽的東西，當(dāng)著他的面從來沒有不同意見，這才是真正的危險(xiǎn)?！?　2007年1月26日　　中國服裝時尚網(wǎng)企業(yè)文化企業(yè)文化融合艱難 達(dá)能并購樂百氏遭遇七年之癢 “由于溝通障礙未能及時有效處理，在一個本應(yīng)共同的團(tuán)體里，‘新樂百氏人’、‘老樂百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個陣營。”一位較后期進(jìn)入樂百氏的員工稱。對此前傳出“達(dá)能清洗樂百氏老員工”的消息，他認(rèn)為兩個陣營的對立會更加被激化7年前,中國飲料業(yè)巨頭樂百氏被達(dá)能收歸麾下。從那個時候開始，樂百氏就幾乎從媒體上消失了。今年1月初，《中國經(jīng)營報(bào)》報(bào)道《樂百氏年虧損過億 達(dá)能大規(guī)模清洗民族品牌員工》。報(bào)道稱，2006年9月1日，法國人杜汶杰接任樂百氏業(yè)務(wù)，杜汶杰的正式身份是達(dá)能中國區(qū)飲料總裁，樂百氏是其負(fù)責(zé)的眾多中國飲料業(yè)務(wù)之一。這是6年來，達(dá)能首次讓法國人直接出任樂百氏總裁一職。據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》報(bào)道，從2006年9月起，樂百氏開始了大規(guī)模裁員，僅華北市場部，原本10人的隊(duì)伍有7人被遣散，包括2名財(cái)務(wù)人員。大區(qū)的財(cái)權(quán)也被總部收回，華北區(qū)銷售總監(jiān)王磊也被迫在2006年10月離職，剩下的3名員工并入樂百氏北京分公司。華東區(qū)銷售總監(jiān)胡中病休了。東北區(qū)銷售總監(jiān)劉志明被調(diào)離……在這次的“架構(gòu)調(diào)整”中，近30%的銷售人員被裁?！兜谝回?cái)經(jīng)日報(bào)》向樂百氏官方求證此事，樂百氏拒絕接受采訪。記者采訪了一些曾經(jīng)在樂百氏工作的人員，他們對達(dá)能入主樂百氏近七年的發(fā)展歷程發(fā)表了自己的看法。企業(yè)文化融合艱難一位樂百氏的前任高管表示，達(dá)能收編樂百氏后，企業(yè)文化的融合一直是個突出的問題。據(jù)這位人士回憶，在老樂百氏時代，創(chuàng)業(yè)家何伯權(quán)身上更多體現(xiàn)廣東民營企業(yè)家較注重的個人風(fēng)格，在這種背景下，何伯權(quán)旗下的骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下,“創(chuàng)業(yè)”、“建渠道“、“搶市場”，是大家一致認(rèn)同的工作氛圍。另一位樂百氏前人事部員工稱，“當(dāng)時銷售一線與后方?jīng)Q策溝通隨意，形式多樣，除了開會，打牌、唱歌都可以。所以其時大家對做市場的確比較齊心?！边_(dá)能入主一年后，隨著樂百氏創(chuàng)業(yè)幾大元老的離開，新樂百氏的管理風(fēng)格也在發(fā)生變化。隨著以香港為主的高層管理人員的到位，西式風(fēng)格的市場績效管理對市場的影響開始明顯。“他們在決策時更傾向于對結(jié)果的考核，而對過程并不太關(guān)注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因?！边@位樂百氏的前任高管表示?！坝捎跍贤ㄕ系K未能及時有效處理，在一個本應(yīng)共同的團(tuán)體里，‘新樂百氏人’、‘老樂百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個陣營?！币晃惠^后期進(jìn)入樂百氏的員工稱。對此前傳出“達(dá)能清洗樂百氏老員工”的消息，他認(rèn)為兩個陣營的對立會更加被激化。“本來一個企業(yè)虧損，為縮減支出，裁員是一件正常的事情。而由于原本樂百氏舊員工的比例就高，在裁員中，顯然就會比例高。但最后演化成‘達(dá)能清洗樂百氏老員工’，這顯然對企業(yè)今后和諧的企業(yè)文化建設(shè)，以及正常經(jīng)營與管理，是非常不利的?！比欢谄髽I(yè)文化未能形成共同向心力的情況下，內(nèi)部溝通消耗資源增大，將弱化企業(yè)最終在銷售市場上的表現(xiàn)。桶裝水桂冠旁落原來樂百氏“中國銷售量第一”的桶裝水板塊持續(xù)推動力不足，是一個明顯的例子。桶裝水是1999年樂百氏集團(tuán)花了2200萬元啟動的一個項(xiàng)目。2001年達(dá)能全面入主后，樂百氏桶裝水正值黃金時代。據(jù)當(dāng)時公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年上半年，利潤就達(dá)到4600萬，同時也摘取“全國桶裝水市場銷售”的桂冠?！霸陔p方的蜜月期，達(dá)能集團(tuán)所有相關(guān)企業(yè)里，樂百氏被評為全球投資回報(bào)率最高的企業(yè)?！睒钒偈贤把b水業(yè)務(wù)前銷售人員稱。當(dāng)時樂百氏桶裝水業(yè)務(wù)的卓越成績，一定程度上修飾了收購與被收購企業(yè)間存在的磨合問題。 2000年前后，正值中國桶裝水“戰(zhàn)國時代”，樂百氏不得不與全國性飲用水巨頭娃哈哈和區(qū)域性飲用水品牌怡寶在不同區(qū)域“鏖戰(zhàn)”?！八憷辍薄ⅰ霸b桶”，這些都是樂百氏在光輝時代最為業(yè)界稱道的成功營銷?！皹钒偈鲜侨珖把b水生產(chǎn)企業(yè)里，第一個銷售達(dá)到2000萬桶水平的企業(yè)。我們當(dāng)時都把樂百氏在市場的每個動作作為案例開會研究。”華南飲用水某領(lǐng)導(dǎo)品牌前高層G先生稱。然而，經(jīng)歷數(shù)年輝煌，樂百氏桶裝水業(yè)務(wù)卻后繼乏力。公司一位前財(cái)務(wù)人員承認(rèn)，去年樂百氏桶裝水業(yè)務(wù)只有2000萬左右盈利。雖然達(dá)能入主后，公司方面稱每年總體有過億元廣告拉動，但從2004年后，再也未見有令人有印象的樂百氏桶裝水廣告出現(xiàn)?！爸髁τ钠放茮]有得到足夠的資源分配，搞不清楚領(lǐng)導(dǎo)是怎么想的?！痹允袌鰻I銷見長的樂百氏桶裝水，到最近兩年沉寂下來，令原銷售一線的L先生非常著急?！帮嬘盟a(chǎn)品不同科技產(chǎn)品，競爭產(chǎn)品本身同質(zhì)化較普遍，營銷與服務(wù)不能超越對手，最終只會無路可走?！薄爸袊目焖傧M(fèi)品市場中國特性濃厚，本土的管理人才熟悉國情，熟悉市場興奮點(diǎn)，往往能在營銷執(zhí)行上非常有效。”G先生指出，達(dá)能本土人才的流失，顯然造成企業(yè)在營銷上的短板。2000年初樂百氏剛進(jìn)桶裝水領(lǐng)域時，整個中國的桶裝水市場由于市場門檻較低，魚龍混雜。許多不具備衛(wèi)生設(shè)備條件的小企業(yè)、家庭作坊充斥市場。時任樂百氏桶裝水公司總經(jīng)理的劉箭決定從“桶”入手，打差異牌。引入日本先進(jìn)制桶機(jī)器，選用符合歐洲衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的食品級PV材料制造水桶等。此后，媒體曝光行內(nèi)不法企業(yè)的“黑桶”內(nèi)幕，更令樂百氏桶裝水在品牌形象上大大得益?！皹钒偈显谛袃?nèi)第一個打造‘水便利店’概念，把桶裝水與配送網(wǎng)絡(luò)放在一起整合形象，當(dāng)時成為一種銷售的新模式。同樣，結(jié)合中國國情的‘水票’也是樂百氏在‘水便利店’的平臺上創(chuàng)新出來的?！盙先生認(rèn)為，切合市場需求與渠道運(yùn)作規(guī)律，是樂百氏桶裝水此前成功的關(guān)鍵。然而，G先生稱作為曾經(jīng)的“全國第一”，樂百氏桶裝水近年談不上有驚人之作?！斑^去老樂百氏以營銷創(chuàng)新領(lǐng)先市場，重市場份額的提升，而新樂百氏卻傳承了新東家達(dá)能重資源管理、績效評估的傳統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)，新舊兩種理念難免發(fā)生碰撞?！闭喜煌晟疲钍袌鲆痪€的管理也出現(xiàn)空洞。一些“水便利店”內(nèi)甚至連基本的渠道管理也出現(xiàn)缺失。G先生稱，“一些樂百氏的水便利店，里面還兼賣柚子、零食。”“樂百氏為樹立更專業(yè)的品牌形象，把原來夫妻雜貨店形式的水店，升級改造成與實(shí)力機(jī)構(gòu)捆綁的連鎖加盟形式，由機(jī)構(gòu)專業(yè)人員管理樂百氏加盟水站。但假如管理跟不上，很容易打回原形?！睒钒偈锨颁N售人員L先生稱。當(dāng)時樂百氏桶裝水總經(jīng)理劉箭曾規(guī)劃樂百氏“水便利”將開近5000家，并在這個平臺上實(shí)現(xiàn)日用消費(fèi)品電子商務(wù)公司的宏圖?！艾F(xiàn)在樂百氏動作慢下來，但該模式的配送網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)開始被越來越多的跨國公司重視，雀巢在北京也開始桶裝水的配送，而可口可樂等也開始了行動?！岸堂钡男庐a(chǎn)品“達(dá)能入主樂百氏，最大的成功是‘脈動’的推出。”樂百氏前財(cái)務(wù)人員K先生稱，由于借著“非典”的事件營銷，以維生素打概念的脈動一炮而紅，上市沒多久2004年的銷售就達(dá)7億元。雖然脈動已經(jīng)可以獨(dú)當(dāng)一面，但樂百氏管理者也清楚作為一種短線產(chǎn)品，其今后的銷售有一定的限制空間。為了尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，近兩年樂百氏走馬燈似地推出新產(chǎn)品?！翱赡苁敲}動的巨大成功令達(dá)能對銷售的估計(jì)一下子提升了八度。此后，新產(chǎn)品上市三四個月，未見大起色，就判死刑?！睒钒偈锨柏?cái)務(wù)人員K先生承認(rèn)，由于管理層方面對產(chǎn)品投資回報(bào)預(yù)期過高，令不少新產(chǎn)品的投入都“打了水漂”，樂百氏前財(cái)務(wù)人員K先生稱。其中V飆、清藍(lán)、動動茶、營養(yǎng)酷、澤心堂是近兩三年間陸續(xù)推出的新品嘗試。然而，由于公司不滿意它們的最初市場表現(xiàn)，這些產(chǎn)品目前幾乎都沒能再出現(xiàn)在貨架上。以V飆為例，當(dāng)時是從達(dá)能收購的新西蘭Frucor公司引進(jìn)的，2005年中上市時，定下了在年內(nèi)實(shí)現(xiàn)2億元的銷售計(jì)劃。樂百氏明確表示要以V飆來打破當(dāng)時紅牛在能量飲料市場壟斷的局面。然而，產(chǎn)品上市僅在半年內(nèi)就被判定前景不佳，退出市場?！坝捎谇捌谕度氩幌а?，V飆退出市場，開發(fā)損失慘重?！睒钒偈系囊晃蝗A南經(jīng)銷商Z先生稱，V飆初上市時樂百氏對其扶持力度非常大，消費(fèi)者買任何樂百氏產(chǎn)品，可一元換購。同時，樂百氏還在大小超市賣場花不少錢買下了最顯眼的堆頭。Z先生稱，雖然初期市場未見井噴，但以其判斷，V飆還是有相當(dāng)成長空間。“一方面，從產(chǎn)品成分中，V飆添加了維生素B群和天然‘瓜拉納’等植物精華，還加入了碳酸使得口感符合國內(nèi)的消費(fèi)者。另一方面，V飆定價比‘紅?！阋顺^一成?！?Z先生認(rèn)為，新產(chǎn)品的倉促退市，還一定程度上影響經(jīng)銷商的情緒。(伍靜研) (C003)2007126 第一財(cái)經(jīng)日報(bào)淺析農(nóng)村信用社企業(yè)文化的建設(shè)途徑 　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，它的目的就是在于振奮人心，提高素質(zhì)，凝聚力量，加強(qiáng)管理，提升效益，推進(jìn)發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，培育先進(jìn)的企業(yè)文化正為越來越多的企業(yè)所認(rèn)同，而農(nóng)村信用社正面臨著體制改革帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，更應(yīng)該重視企業(yè)文化建設(shè)，培育出獨(dú)具特色的金融企業(yè)文化，從而推動農(nóng)村信用社的改革與發(fā)展。對此，筆者認(rèn)為建設(shè)農(nóng)村信用社企業(yè)文化，應(yīng)從以下方面著手：　　一、目標(biāo)定位，達(dá)成共識。就是要科學(xué)合理地制定企業(yè)文化的發(fā)展目標(biāo)，明確農(nóng)村信用社的基本信念，制定