【文章內容簡介】 備。南車四方股份在整個準備階段工藝系統(tǒng)編制工序能力表120余份，繪制山積圖290余份，編制物料三定明細330余份，對40個瓶頸工序的主要問題進行分析解決。 2．制定看板管理規(guī)則，推進準時化物流配送 物流系統(tǒng)圍繞庫存量設定、庫房物料三定、物料看板制作、看板運轉規(guī)則建立、搬運標準作業(yè)等方面展開。分析物料的供貨周期、使用量、物料屬性等各種因素，確定合理的最高庫存量、標準庫存量和安全庫存量；根據工序物料清單進行物料分派及倉庫內的物料三定；進行配貨備料時間測算、確定，提出配貨、運送工裝器具配置需求；建立搬運規(guī)則，制作搬運標準作業(yè)卡(確定搬運、發(fā)送工裝器具，運輸時間、路線、人員，工位現(xiàn)場裝卸簽收規(guī)則等)；制作物料看板，建立看板傳遞規(guī)則(看板如何傳遞、提前時間、物料簽收等)。在200KM動車組生產線拉動前共制作紙質看板3500余份，編制搬運標準作業(yè)卡180余份，召開數(shù)次討論會議，建立統(tǒng)一相關配送規(guī)則等。 3．改善重點供應商的管理 建立各種外購件供應商的明細，建立前期因外購件停產原因調查明細，統(tǒng)計匯總，查清供貨廠家及未及時供貨原因，對數(shù)據進行帕雷托圖分析，對存在問題點的主要供應商做詳細調查，對影響制造周期和品質的問題供應商采取對策，建立實施控制表等。在拉動式生產準備階段，對l20余家供應商前期問題數(shù)據進行統(tǒng)計分析，確定影響節(jié)拍生產的主要問題供應商l9家，召開供應商大會，采取培訓、監(jiān)造等方法保證物料供應。 4．編排生產推移計劃 通過下達固定的排產順序，制定生產計劃表編制規(guī)則；編制下達總裝交付3個月滾動計劃；編制總裝工序月度生產計劃；車體和轉向架根據總裝計劃編制本單位月度生產計劃；編制總裝生產3日計劃，車體、轉向架生產準備；整個生產項目，在確定生產期和交貨期后，生產過程提前全部通過周期推移的方式，編制從項目開始到最終交出的整個生產計劃，并指導供應鏈、物流等系統(tǒng)的工作。 5．加強現(xiàn)場基礎管理 現(xiàn)場管理以基層班組為單位，以各分廠為主，各相關部門負責相關規(guī)則的制定，做好分管業(yè)務的精益化推進和服務。班組管理主要包括：5s基礎管理、班組危險預知訓練，填寫設備故障記錄表，開展設備TPM保全活動，編寫作業(yè)要領書，瓶頸設備的調查和對策，安全日歷的應用；員工士氣管理、考勤管理；設計生產實際績表使用及管理；生產狀況目視化，人員加班情況統(tǒng)計；現(xiàn)場三定日常管理維護等。 (三)組織開展節(jié)拍化拉動式生產 1．轉變考評方式，按節(jié)拍均衡組織生產 以每天為一個考評周期，生產組織以4小時為節(jié)拍組織生產。每4小時，各工序完成工作內容，生產組織向下工序推進，生產計劃及工藝設計、檢驗、物流配送、物料采購翻生產現(xiàn)場的前期準備等均按拉動式生產4小時的節(jié)拍要求開始運行。拉動式生產期間，通過設立現(xiàn)場辦公點，集中解決拉動式生產初期體系運行和現(xiàn)場出現(xiàn)的異常問題。同時，通過企業(yè)內部0A每天通報評價生產拉動動態(tài)及計劃完成情況，將生產計劃的考評細化到每天完成率，月度考評整體完成率。 2．及時處理和解決生產過程中暴露的問題 通過拉動能夠明顯暴露出過程中的問題所在，瓶頸工序和慣性質量問題充分顯觀。按照精益生產三現(xiàn)主義(現(xiàn)場，現(xiàn)實，現(xiàn)物)，要求相關人員深入現(xiàn)場快速解決，以保證節(jié)拍拉動生產計劃的完成，否則將會影響整個生產線的推進。 3．建立異常問題快速反應機制 異常問題通過表單快速反饋相關部門，立即解決，保證生產正常進行。同時，對異常問題處理進行評價，建立異常問題回復、解決的評價機制，建立異常問題的快速處理流程，保證發(fā)生異常時在最短時間內能夠處理完成，不影響生產節(jié)拍。南車四方股份先后建立《生產異常處理規(guī)定》、《精益生產線物料配送規(guī)則》、《精益生產計劃編制規(guī)剛》等，有效的保證拉動式生產順利推進。 4．在產品制造的全過程保證產品質量 在生產準備方面，一是通過工序分割，平衡作業(yè)人員和作業(yè)內容，并保持相對穩(wěn)定；二是物料的配送數(shù)量、存放期量、配送容器、配送頻次進行量化和規(guī)范，配送方式實施儲運一體化、減少搬運等；三是圖示化的工藝文件和操作者編制的作業(yè)要領書，保證作業(yè)的有效性和規(guī)范性。 在制造過程中，一是通過建立現(xiàn)場異常問題快速反應機制，將問題及時解決、現(xiàn)場解決，防止質量問題流向下工序；二是通過針對性的解決影響節(jié)拍的慣性質量問題，實施瓶頸工序改善，保證生產制造過程的質量，提升產品制造質量水平；三是節(jié)拍化的作業(yè)完成，質量檢查人員作業(yè)時間實現(xiàn)均衡化，減少集中檢驗、交檢的現(xiàn)象，有效保證和提升產品完工后質檢體系的運行。此外，圍繞節(jié)拍拉動式生產開展的現(xiàn)場目視化、5S、TPM,員工培訓等工作，同樣為提升產品質量提供基礎性保障。 5．擴展看板形式，實施儲運一體化 物料的配送采用物料看板(物料信息需求卡，豐田生產方式中稱其為看板)的方式提出，班組根據生產進行情況提出看板需求，物流中心收取看板，按定時不定量或定量不定時的方式配送物料，使物料需求信息快速反應到物流中心，加快物料配送的準時化，減少現(xiàn)場物料和在制品存放。南車四方股份提出可視化看板、電子看板等，簡化需求信息看板。實施物料配送和存儲的一體化工裝設計應用，減少物料搬運和現(xiàn)場拆包裝，與供應商一起進行重點和瓶頸工序的改善。建立看板配送的物流體系，理順物料需要信息的流程，減少人為操作的隨機性，形成自動化運作的物流配送體系。 (四)持續(xù)改善，鞏固推廣節(jié)拍化拉動式生產 節(jié)拍化拉動式生產期間，需要對每天的節(jié)拍拉動式生產計劃完成情況進行統(tǒng)計，說明計劃未完成原因，并對異常問題進行公示，對相關的工作動態(tài)需要及時通報評價。節(jié)拍拉動的生產方式建立并運行穩(wěn)定后，對取得的成績進行量化的數(shù)據對比分析；對推進過程中遇到的困難及整個推進過程的不足之處逐一總結，建立南車四方股份的精益生產模式，在其它生產線展開精益生產模式的推廣。 建立全員持續(xù)改善的制度，營造改善從我做起的改善氛圍，樹立下工序是客戶的觀念，按客戶需求進行節(jié)拍式拉動生產；生產現(xiàn)場需要什么信息，管理職能部門就準備什么信息，生產現(xiàn)場是管理職能部門的客戶，以生產現(xiàn)場異常問題的快速處理拉動各職能部門參與生產管理，并改善提高。涌現(xiàn)一批優(yōu)秀的改善提案，共計4462項，l00％進行回復，落實完成4122項。通過組織評審，實施項目獎勵近百余萬元。 通過對節(jié)拍化拉動式生產過程的總結，南車四方股份共計編制下發(fā)公司級文件7份，并將有關工作及時融入企業(yè)的管理制度當中。同時，部分文件結合具體的執(zhí)行，制定點檢和評價的標準，為精益生產管理常態(tài)化和持續(xù)推進提供保障。固化精益生產的運營模式，各部門以精益理念為指導，將日常工作進行流程化、制度化。 三、軌道交通裝備制造企業(yè)節(jié)拍化拉動式精益生產管理效果 (一)培育了精益生產的人才和企業(yè)文化 通過精益生產的推進和實施拉動式生產，導入了精益思想理念，培育了掌握精益生產應用的管理人員、技術人員、工段長、班組長，培養(yǎng)了一批懂精益、做精益的專兼職推進成員。廣大員工提升了思想水平和個人能力，營造了精益生產實施的氛圍，為形成有南車四方股份特色的企業(yè)文化奠定了良好基礎。 (二)生產效率大幅提高 。按照節(jié)拍化生產的計劃完成率(8小時兩輛車)明顯提高，總裝分廠計劃完成率達90％，％，轉向架分廠達92％。在目標達成的過程中，各工序和作業(yè)通過節(jié)拍拉動，效率也得到顯著提高?？傃b間壁安裝通過對工序能力的重新分析、組合后，作業(yè)效率提升26％左右；地板風道物料配送改善。提高效率15％；側墻零件安裝工序改善后，作業(yè)能力提高28％。同時，現(xiàn)場異常問題快速處理和瓶頸工序的解決也大大提高了生產效率。 (三)產品質量穩(wěn)步提升 產品制造質量在保持持續(xù)穩(wěn)定的前提下，總體呈上升趨勢。質量問題的顯性化暴露和異常快速反應機制，保障了質量問題的及時處理，質量管理部組織人員對檢驗工序進行寫實，配合拉動式生產，針對慣性質量問題進行專題改善。 (四)經濟效益十分顯著通過實施節(jié)拍化拉動式生產，生產現(xiàn)場在制品得到有效控制和下降，產品制造周期縮短，有效提升了經濟效益和勞動生產效率，能夠按時高質量的完成各項生產任務，促進了企業(yè)的快速發(fā)展。2009年與2008年相比，利潤總額、總資金報酬率、銷售利潤率、全員勞動生產率。％、％、％、％。 (成果創(chuàng)造人：王 軍、耿義光、張在中、田學華、呂任遠、韓永峰、張忠敏、林賢軍、郭太吉、張景光、管玉山、蘭玉貞)航空發(fā)動機制造企業(yè)打造國際競爭優(yōu)勢的精益管理中國南方航空工業(yè)(集團)有限公司 中國南方航空工業(yè)(集團)有限公司(簡稱南方航空工業(yè)公司)創(chuàng)建于1951年，產業(yè)與產品主要涉及航空發(fā)動機、航空發(fā)動機衍生產品、航空轉包業(yè)務、汽車零部件等非航民品、貿易物流地產等。南方航空工業(yè)公司是我國中、小型航空發(fā)動機研制生產基地，擁有一套完整的航空發(fā)動機生產體系，為我國國防建設生產交付了l萬多臺各型航空發(fā)動機。現(xiàn)有資產總額58億元，員工7000余人。 一、航空發(fā)動機制造企業(yè)打造國際競爭優(yōu)勢的精益管理背景 (一)國際航空企業(yè)對零部件加工企業(yè)提出了更高要求 國際航空業(yè)是全球大協(xié)作的行業(yè)，國際著名航空企業(yè)發(fā)展的趨勢是關注市場和研發(fā)，在產品制造方面重點發(fā)展總成和少數(shù)核心零部件，其余的零部件向外擴散。隨著國際航空業(yè)的發(fā)展，國際轉包業(yè)務的額度和份量呈現(xiàn)不斷上升趨勢，外擴產品的技術含量也在不斷加大，更有向成本低廉地區(qū)轉移的趨勢。改革開放后，國內轉包市場迅速發(fā)展，國際著名航空企業(yè)尤其對核心能力與其轉包產品相符合、管理比較規(guī)范、技術水平較好的航空企業(yè)重點培育和發(fā)展。 (二)適應航空轉包市場激烈競爭的需要 國內航空轉包起步于上世紀80年代，主要的航空產品生產廠家均注重發(fā)展轉包市場，行業(yè)之間的競爭也日趨激烈。作為國際航空一流企業(yè)轉包業(yè)務的供應商，必須在機構、管理、技術、質量體系等方面不斷調整，適應轉包要求(轉包業(yè)務集中、管理簡潔高效、投資反應快、交付準時率高、技術手段齊全、過程控制嚴格)。 (三)提升企業(yè)轉包業(yè)務競爭力的選擇 南方航空工業(yè)公司轉包生產起步較早，但發(fā)展速度不快，加工費一直徘徊在l00萬美元左右。2004年成立轉包中心，轉包資源實現(xiàn)相對集中，轉包業(yè)務(包括產品、客戶、人才、產值)得到較快發(fā)展。2008年成立專門從事轉包生產的國際工貿分公司，整體搬遷至株洲市高新技術工業(yè)園。其資產規(guī)模近億元、人員360多人，當年實現(xiàn)航空轉包加工費550萬美元，出口創(chuàng)匯l700多萬美元，成為南方航空工業(yè)公司重點發(fā)展的支柱產業(yè)之一。但是，如何在業(yè)務快速發(fā)展過程中提升管理能力和綜合實力成為必須解決的課題。 從2008年開始，南方航空工業(yè)公司引進UTC集團的先進管理體系——ACE管理模式組織轉包生產交付，并將國際工貿分公司作為推行ACE管理的試點單位。 二、航空發(fā)動機制造企業(yè)打造國際競爭優(yōu)勢的精益管理內涵和主要做法 ACE(Achieving Competitive Excellence)為美國聯(lián)合技術公司標準的運作體系，意思是獲取競爭優(yōu)勢，是一種識別和消除浪費(非增值活動)的系統(tǒng)方法。南方航空工業(yè)公司按照中航工業(yè)“全球視野，世界標準”的要求，積極引入ACE管理，通過先試點后全面推廣，全面提升公司中小航空發(fā)動機制造的精益管理水平。主要做法是： (一)將ACE管理與企業(yè)自身管理特點相融合 在項目實施過程中，首先明確項目負責人，成立組織機構，確定ACE中的各主要工具都有領導參與和實施。每個參與的單元也選定相應的推進員來具體負責(見圖l)。圖1 ACE項目實施組織結構 ACE管理的12個工具相輔相成，相互融合，共同支撐起ACE生產運營體系。為了使ACE管理的12個工具與企業(yè)自身管理特點相融合，實行學習借鑒與自主創(chuàng)新相結合，持續(xù)改進過程、提高質量、消除浪費，以達到預期效果(見圖2)。 項目開始之初，南方航空工業(yè)公司邀請UTC公司的ACE專家對管理層領導進行各項工具的使用培訓，并選派相關人員到北京、上海等地進行ACE管理工具系統(tǒng)培訓。同時，對基層管理人員進行ACE工具培訓，進行全員的ACE管理基本培訓，讓員工了解什么是ACE、ACE的用途及能帶來的效益等。設立ACE信息欄，將各項指標分月展示，讓員工充分了解目前的生產、質量等相關狀況信息。針過對不同崗位、不同人員的培訓需求，由上而下設立培訓技能矩陣。通過各項培訓需求建立行之有效的培訓行動方案。利用技能矩陣圖監(jiān)督全年培訓執(zhí)行情況。選擇在國際工貿分公司先行試點。圖2 ACE管理的12個工具 (二)恰當運用6S、TPM、VSM三個工具，夯實基礎管理 1，運用6S提升現(xiàn)場目視化管理 嚴格遵循5S+1(簡稱6S)原則和宗旨，對生產現(xiàn)場所有物品實行合理定置，對區(qū)域進行標識，使整個工作現(xiàn)場區(qū)域目視狀態(tài)明朗。為方便操作人員使用工具，在每個設備的工具臺(柜)內，設定影子工具箱，使原本擁擠的工具變得秩序井然。 制定6S管理措施和獎懲制度。每周進行一次定期檢查和不定期隨機檢查，將檢查結果以圖文并茂的形式公示在信息板上，對需整改的項目發(fā)到單元限期整改。每月對所有單元進行6S評比，對先進單元及不合格單元分別進行嘉獎和處罰。 2．運用TPM提高設備綜合利用率 TPM管理是通過全體員工參與和有效地使用設備，把普通材料依次加工成有價值的產品，獲得最大的經濟效益。國際工貿分公司對生產單元的所有設備進行評估，按照A、B、C、D四個等級進行分類管理，同時建立設備檔案，記錄設備各方面相關信息。 對所有設備編制年度預防性維護日歷，按月度、季度、半年度和全年度的周期來進行設備的預防性維護。對生產現(xiàn)場所有設備設立TPM日常維護點檢表，將表上的內容詳細對應到設備的每個點檢點，讓操作人員每天按照表上內容對設備進行自治性維護。 設備故障猶如水面露出的冰山頂部，隱藏在水下的是無數(shù)不易察覺的缺陷。一旦出現(xiàn)問題，操作人員便可通過填寫服務申請單，繼而由相關維護人員對設備進行檢修。同時一系列的相關數(shù)據統(tǒng)計和分析便會逐漸產生，以便有效的進行設備相似性維護。 3．運用VSM優(yōu)化生產流程，打造高效低成本生產線