【文章內容簡介】 己為自己不斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動力。負債經營的思路可以用下圖表示（如圖 2所示）。 圖 2 負債經營圖示 增值的資源 資 源 目 標 激 勵 經營自我的創(chuàng)新主體 競標 公開、公平、公正 創(chuàng)新 SST 機制 經營合同 資源要增值 比同期要提高 與國際水平對比 10 （二）職能型組織結構轉變成流程型網絡結構 企業(yè)的組織結構是實現企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的基礎和保證，也是管理 系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。因此企業(yè)組織結構能否追隨經營戰(zhàn)略和適應市場變化的需求對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。而當今的“市場唯一不變的法則就是永遠在變”（ xx 觀念）的情況下，要求企業(yè)內部組織結構必須不斷的創(chuàng)新。 xx 的組織結構是隨著戰(zhàn)略的轉移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實現 xx 名牌戰(zhàn)略的職能式結構、實現 xx 多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結構到實現 xx 國際化戰(zhàn)略的流程型網絡結構，體現了 xx 組織創(chuàng)新之路。其中流程型網絡結構是一種對傳統(tǒng)組織結構徹底的創(chuàng)新，達到世界大企業(yè)組織結構創(chuàng)新的尖端水平。為國際化企業(yè)提供了 業(yè)務流程再造的成功經驗和模式，實現了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉變。如圖 圖 4 所示： 海爾集團 冰箱電工本部 冰箱事業(yè)部 空調電子本部 ? ? ? ? ? ? 空調事業(yè)部 資材處 銷售公司 財務處 勞人保 法律辦 ? ? 表一：流程再造以前的組織機構圖 海爾集團 職能中心 產品本部 推進本部 商流推進本部 物流推進本部 技術中心 規(guī)劃發(fā)展中心 人力資源發(fā)展中心 法律中心 產品事業(yè)部 ? ? 產品事業(yè)部 產品事業(yè)部 ? ? ? 本 部 表二：流程再造后的組織 機構圖 職能中心 核心流程 支持流程 11 1999 年 8 月 12 日， xx集團根據國際化發(fā)展思路對機構進行戰(zhàn)略性調整，對原有的職能結構和事業(yè)部（圖 5 所示）進行了重新設計 ,把原來的職能型的結構轉變成流程型網絡結構 ,垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程 ,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務流程。整個 集團在整合的基礎上，形成集團新的業(yè)務流程體系（如圖 6 所示），其中從采購、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成 xx 集團的核心流程體系，企業(yè)基礎設施、研發(fā)（ R amp。D）、全面預防維修（ TPM）、人力資源、資金流經過整合形成集團的支持流程體系。市場化的業(yè)務流程再造使我們的管理組織機構由原來金字塔式的直線職能性結構改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌鲦溋鞒?，新的流程體現出兩大特點：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的 市場鏈。 。 圖 5：金字塔式直線職能性重垂直業(yè)務流程結構 圖 6 基于市場鏈的流程型網 市場資源 分供方 企業(yè)基礎設施 研發(fā) (Ramp。D)全面質量管理 (TQC)全面預防維修 (TPM) 人力資源開發(fā) 企業(yè)文化 資金流 信息流 物流 國內商流 (商流推進本部 ) 采購－ 即時系統(tǒng)－制造 售前服務－售中服務－售后服務 出口開拓－三位一體本土化－國際名牌 (JIT) 國外商流 (海外推進本部 ) 事業(yè)部 12 支持流程與核心流程之間的關系： 支持流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為市場的關系。 流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的收益都從市場中獲得 。 流程型網絡結構是“業(yè)務流程再造”的結果， 90 年初在世界范圍掀起一場流程再造的革命，雖然理論界和企業(yè)界對其的研究傾注了大量的人力和財力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說服力的成功經驗和模式， xx 集團成功地提出并實施了 SST 管理集成模式，實現了“企業(yè)再造”由理論走向現實的飛躍，成為一場真正的管理革命。突出地表現在： 依據專業(yè)化分工設計所形成的功能型結構企業(yè)中，每個人都習慣“對內”向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”遵照上級的指 示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導致整個工作過程協調的機構和人員大量增加，加重了企業(yè)運作的成本負擔，降低了應變市場的能力，而流程型結構它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職 能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”（是指內部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。 xx 在流程化的基礎上，通過 SST 為手段，用市場鏈把 各流程有效的咬合起來，結構的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新， xx 的實踐證明，流程后企業(yè)達到三個效果，即 顧客零距離、資金零占用，質量零缺陷 ，使 xx 的經營進入更高的層次上，達到前所未有的好的效果。 13 （三） xx 內部管理流程與外部市場資源縱向整合的市場鏈機制 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務和市場功能。 xx 集團在 1999 年分別成立 了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流與分供方的市場鏈整合 ,納入國際化供應商 ,實施全球化規(guī)模采購 ,借力整合郵政配送網絡；二是商流與銷售渠道的市場鏈整合 ,xx 集團提出了“商家設計 ,xx 制造 ”的與市場零距離營銷模式。如下圖 7 所示 SST SST 圖 7. 業(yè)務流 程縱向整合市場鏈示意圖 ① 物流與分供方的整合機制 物流在經營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關重要。分供方作為供應鏈的起點，直接影響著物料供應的及時性與生產制造的順利進行。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應商，在全球范圍內采購質優(yōu)價廉的零部件，既降低產品成本提高了產品的競爭力，又保持了產品質量的一致性。上半年通過納入國際化供應商減少不合格的分供方約 500 家，使供應商的總量由 1880家減少到 1306家，有的分供方還直接參與 xx的產品設計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關系，實現了采購 JIT。同時在內部實施了 ERP 管理系統(tǒng)，通過以 ERP為后臺的 B2B網上采購與網上招標、網上支付，實現了集團內部生產、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期，經過機構的調整與業(yè)務流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機時間降低了 65%。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網絡，到貨及時率由整合前的 95%達到目前的 98%，運輸不良率由整合前的 3?降低到目前的 ?，成品倉庫由整合前的 29萬平方米降低到目 前的 21萬平米，近期通過 SST 機制整合郵政的配送網絡，為零距離銷售提供了保證。在生產物資配送方面，實施JIT 送料，加快了庫存資金的周轉速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產不停線為目標，生產線用量往往達不到 2天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標是零庫存資分供方價值鏈 業(yè)務單元價值鏈 業(yè)務單元價值鏈 業(yè)務單元價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 14 金占用，在這個思想的指導下，推行了 4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過 4個小時，超過 4 小時立即退庫查明原因，按照 SST 契約進行處理， 1 小時之內的立即補料，使現場 明亮整潔，呆滯物資減少了 50%。 1999 年 9 月 15 日國際化的 xx 物流中心啟用，物流中心擁有9160 個庫位，采用世界最為先進的 SAPP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實行“ JIT”生產模式管理。目前儲備能力提高了 13 倍，取貨效率提高 16 倍，精