【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ? [美 ]亨利西斯克著，段文燕等譯：《工業(yè)管理與組織》，中國(guó)社會(huì)科學(xué) 出版社 1985年版，第 234頁(yè)。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 位組織構(gòu)成，即形成了組織的縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)。當(dāng)層次較多之后，人們便形象地稱(chēng)其為“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。 上述分析可知，若在企業(yè)人力規(guī)模大致一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關(guān)系。在組織管理過(guò)程中要正確處理好管理幅度與組織層次之間的關(guān)系問(wèn)題。有的企業(yè)用擴(kuò)大管理幅度和減少組織層次的方法，構(gòu)成扁平式組織結(jié)構(gòu) (Flat Organization)；有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式組織結(jié)構(gòu) (Tall Organization)。 相對(duì)來(lái)說(shuō)，垂直式組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型組織。它具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策和行動(dòng)都比較迅速。其缺點(diǎn)和不足是不便于縱向 聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員多，管理費(fèi)用大。減少管理幅度，建立直式組織結(jié)構(gòu)，在下述條件下顯得有效：⑴工作任務(wù)要求不明確；⑵下屬人員自由處置權(quán)太大；⑶工作責(zé)任重大，績(jī)效衡量期限長(zhǎng)；⑷成果不易測(cè)定或測(cè)量；⑸部屬之間工作依賴(lài)性強(qiáng)。在此情況下，縮小管理幅度，以便實(shí)行有效控制。 扁平式組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織。它層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級(jí)人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費(fèi)用開(kāi)支低。其缺點(diǎn)和不足是不便進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡(luò)的負(fù)擔(dān)，容易突出下屬的特權(quán)和部門(mén)的利益 。 選擇合適的管理幅度是至關(guān)重要的，首先，它會(huì)對(duì)一個(gè)部門(mén)的工作關(guān)系產(chǎn)生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結(jié)果組織成員得到較少的指導(dǎo)和控制；與此相反，過(guò)窄的管理幅度意味著中基層管理人員權(quán)力有限而難以充分發(fā)揮工作的能動(dòng)性。其次，對(duì)組織決策活動(dòng)產(chǎn)生影響。如果組織層次過(guò)多，將減緩決策速度，這在環(huán)境迅速變化的今天是一個(gè)致命的弱點(diǎn)。 組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結(jié)構(gòu)上的橫斷面的分割，使各個(gè)管理職務(wù)有所區(qū)別，由此形成組織的權(quán)力階層結(jié)構(gòu)。因此，在明確了管理幅度和組織層次之后，下一個(gè)任務(wù)就是科學(xué) 地授權(quán)。為此，管理者必須識(shí)別哪些任務(wù)可以授權(quán)，其中一個(gè)非常有效的方法就是管理者首先對(duì)其如何分配時(shí)間進(jìn)行分析，從而進(jìn)一步確定哪些職能和責(zé)任可以授權(quán)他人來(lái)完成，由哪些下屬來(lái)完成，然后授予下屬完成任務(wù)所必需的權(quán)力和資源。最后，在明確下屬責(zé)任的基礎(chǔ)上對(duì)授權(quán)進(jìn)行監(jiān)督和控制。 四、協(xié)調(diào) 組織過(guò)程的最后一個(gè)要素就是協(xié)調(diào)，既包括橫向協(xié)調(diào)，也包括縱向協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)的目標(biāo)在于使得管理者的工作方向保持一致并確保整個(gè)組織過(guò)程有助于組織目標(biāo)的最后達(dá)成。 所謂協(xié)調(diào)就是將獨(dú)立的個(gè)體和單位的活動(dòng)整合到為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo) 而齊心努力的活動(dòng)中去。組 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 織中的每個(gè)員工都被僅僅分配從事一小部分工作 ,如果沒(méi)有協(xié)調(diào)這些不同的個(gè)人努力可能就會(huì)產(chǎn)生裂痕 ,甚至產(chǎn)生分歧和沖突。管理協(xié)調(diào)活動(dòng)通過(guò)統(tǒng)一組織中不同個(gè)人和部門(mén)的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)群體的效能。協(xié)調(diào)工作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則： 政令統(tǒng)一是亨利法約爾總結(jié)的管理十四原則之一。該原則要求組織活動(dòng)具備以下特點(diǎn)： (1)在確定管理層次時(shí)，要使上下級(jí)之間形成一條命令鏈； (2)任何一級(jí)只能有一個(gè)人負(fù)責(zé)； (3)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。 (4)下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作 ,不能越級(jí)請(qǐng)示工作； (5)上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)； (6)職能部門(mén)一般只能作為同級(jí)直線指揮系統(tǒng)的參謀，無(wú)權(quán)對(duì)下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。 在實(shí)踐中，政令統(tǒng)一的原則并不容易貫徹，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的政令統(tǒng)一原則暗含一個(gè)假設(shè)，即組織的各種活動(dòng)可以明顯的分解，各個(gè)成員能各負(fù)其責(zé)，只有這樣，才能避免命令的沖突、誤解，減少資源的濫用。 當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單，工作可分解度高時(shí)，政令統(tǒng)一是很有效的原則。即使今天，對(duì)于許多組織來(lái)講，它還是一條有意義的原則。并遵循這一原則來(lái)設(shè)計(jì)活動(dòng) 和工作關(guān)系。然而，隨著信息極大的發(fā)展，社會(huì)環(huán)境的變遷，許多工作需要不同群體和個(gè)人之間自主地相互協(xié)調(diào)、相互支持，過(guò)分強(qiáng)調(diào)政令統(tǒng)一有可能導(dǎo)致組織靈活性的降低從而影響組織績(jī)效。 這是法約爾另一條管理原則，又被人稱(chēng)作“梯度原則” (Scalar Chain)，是指組織中的權(quán)力鏈從頂端開(kāi)始，不間斷地授給組織的最下端。它為上級(jí)和下屬之間提供了正式的溝通渠道，也有助于政令統(tǒng)一原則的實(shí)現(xiàn)。 3.“聯(lián)系針” 政令統(tǒng)一和命令鏈原則為管理人員協(xié)調(diào)下級(jí)之間的橫向工作關(guān)系創(chuàng)造了條件。除此 之外，不同管理層次的管理者之間的縱向協(xié)調(diào)也十分重要。在 60年代，美國(guó)行為科學(xué)家倫西斯利克特 (Rensis Likert)提出利用集體決策的方法促使組織實(shí)施參與型管理，為此，他提出“聯(lián)系針 (Linking Pin)”的概念，通過(guò)“聯(lián)系針”把整個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)成為一個(gè)整體，見(jiàn)圖 7— 7。在這樣的組織體系中，每個(gè)下級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)是上一級(jí)組織的成員，他們會(huì)同時(shí)兼顧到上下級(jí)單位的利益，并容易順利地將企業(yè)整體目標(biāo)貫徹到基層部門(mén)。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ 注：“●”即是“聯(lián)系針” 圖 7— 7 組織中的“聯(lián)系針” 會(huì) 另一種常見(jiàn)的組織協(xié)調(diào)方法是建立委員會(huì)。通過(guò)建立委員會(huì)，可以發(fā)揮集體決策的特點(diǎn)，提高決策的科學(xué)性；可以平衡權(quán)力，防止組織中某個(gè)人或部門(mén)權(quán)力過(guò)大；集體制訂計(jì)劃和政策來(lái)協(xié)調(diào)各部門(mén)間的行動(dòng)；有助于信息的溝通的交流；等等。 第三節(jié) 依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織 由于組織的多樣性和環(huán)境的復(fù)雜性，因而不存在唯一正確或普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，但每個(gè)組織都必須圍繞它的使命和戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)，把日常的經(jīng)營(yíng)管理、創(chuàng)新和高層管理組合在同一結(jié)構(gòu)中。組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，這是組織工作的最重要的準(zhǔn)則。從這樣的高度來(lái)分析，組 織設(shè)計(jì)過(guò)程便不僅是限于分工、部門(mén)化、層次等次的確定和協(xié)調(diào)四個(gè)方面，如圖 7— 8 所示。 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確 明確公司未來(lái)組織 定公司的關(guān)鍵活動(dòng) 結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)成部分 分析關(guān)鍵活動(dòng)對(duì)公 確定關(guān)鍵活動(dòng)在公司 司發(fā)展的貢獻(xiàn)程度 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)中的層次 圍繞核心活動(dòng) 設(shè)計(jì)職能活動(dòng) 設(shè)計(jì)輔助活動(dòng) 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 研究活動(dòng)間的 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)在聯(lián)系 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 的 調(diào)試和完善 確定組織結(jié)構(gòu) 圖 7— 8 組織設(shè)計(jì)工作過(guò)程 一、構(gòu)建組織的基本單位 任何一個(gè)組織都由許多單位組成，組織應(yīng)設(shè)置哪些單位，對(duì)不同的單位授予什么樣的權(quán)力，這些都與組織的戰(zhàn)略有關(guān)。例如，同樣是兩所大學(xué)，其中一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是教學(xué)，而另一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是研究與創(chuàng)新，那么這兩所大學(xué)的組織設(shè)計(jì)是不應(yīng)該一樣的。 關(guān)鍵活動(dòng)是組織中應(yīng)該承擔(dān)重大責(zé)任的活動(dòng)。有些企業(yè)可能具有同種類(lèi)的職能，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、廣告等，但卻并一定具有相同的關(guān)鍵活動(dòng)。關(guān)鍵活動(dòng)中，有的是與戰(zhàn)略直接相聯(lián)系的，有的是組織必不可少的，有的 是組織中具有特殊價(jià)值的活動(dòng)。 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，有些領(lǐng)域的活動(dòng)必須有出色的表現(xiàn)。這些領(lǐng)域的活動(dòng)就是第一類(lèi)關(guān)鍵活動(dòng)，它們直接影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，有的企業(yè)的宗旨是“為顧客提供最便宜的產(chǎn)品”，那它的生產(chǎn)職能應(yīng)是企業(yè)的重心，只有生產(chǎn)成本不斷下降，企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)其宗旨；有的企業(yè)宗旨是“為顧客提供最好的產(chǎn)品”，那它的研發(fā)部門(mén)應(yīng)是企業(yè)的中心。任何高績(jī)效企業(yè)都是把此類(lèi)關(guān)鍵活動(dòng)確認(rèn)為組織的重心，承擔(dān)重要責(zé)任。 管理中有一種“木桶效應(yīng)”現(xiàn)象。木桶由許多長(zhǎng)短不一的木條圍起來(lái)，其中最短的木條決定了木桶的真實(shí) 容積。組織中也有許多活動(dòng)，由于績(jī)效較差限制了組織整體績(jī)效的提高。從定量的角度看，將相同的人、財(cái)、物和管理投入到企業(yè)的某一領(lǐng)域活動(dòng)中，比投入到其他領(lǐng)域活動(dòng)中會(huì)產(chǎn)生更大的效果，這個(gè)領(lǐng)域就是企業(yè)的弱項(xiàng)，這類(lèi)活動(dòng)往往是該企業(yè)的第二類(lèi)關(guān)鍵活動(dòng)。 第三類(lèi)關(guān)鍵活動(dòng)是有特別價(jià)值的活動(dòng)，如火藥廠的安全活動(dòng)，化工企業(yè)的環(huán)保活動(dòng)等。 新建組織時(shí)，第一、三類(lèi)關(guān)鍵活動(dòng)一旦確定，可能在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不會(huì)改變，除非外部環(huán)境或公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化。而迅速成長(zhǎng)的企業(yè)中第二類(lèi)關(guān)鍵活動(dòng)分析十分必要。經(jīng)過(guò)一次成長(zhǎng)，出現(xiàn)限制增長(zhǎng)的活動(dòng)， 這些活動(dòng)的地位應(yīng)上升，經(jīng)過(guò)管理和投入，這些活動(dòng)不再限制企業(yè)的成長(zhǎng)，地位應(yīng) 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 下降，而又會(huì)出現(xiàn)新的限制增長(zhǎng)的活動(dòng)。 2．貢獻(xiàn)分析 組織不可能為每個(gè)活動(dòng)設(shè)立一個(gè)部門(mén)，那么如何對(duì)活動(dòng)進(jìn)行合并或者劃分呢？傳統(tǒng)方法是職能方法，即將相關(guān)的活動(dòng)劃在同一職能中。 彼得德魯克主張按貢獻(xiàn)將各活動(dòng)分為四大類(lèi)：高層管理活動(dòng)、提供成果的活動(dòng)、支持性活動(dòng)、保健和廠務(wù)活動(dòng)。提供成果的活動(dòng)中，有的是直接提供成果，如銷(xiāo)售產(chǎn)生效益，創(chuàng)新提供新產(chǎn)品，財(cái)務(wù)籌來(lái)資金；另一些則間接提供成果，如制造提供成品，采購(gòu)提供原料；還有一 些提供無(wú)形的成果，如信息活動(dòng)提供信息，廣告活動(dòng)產(chǎn)生良好的形象。支持性活動(dòng)并不提供成果。有的支持性活動(dòng)的任務(wù)不是幫助組織去把那些它正在做的事做得更好，而是經(jīng)常提醒組織哪些事應(yīng)該做但沒(méi)做，比如工作審核、評(píng)價(jià)。支持性活動(dòng)另一類(lèi)是服務(wù)參謀工作，比如咨詢(xún)和教育。保健和廠務(wù)活動(dòng)則包括保衛(wèi)醫(yī)務(wù)、清潔、食堂、退休養(yǎng)老基金管理活動(dòng)。 高層管理活動(dòng)是不同的，它的任務(wù)涉及各方面，是任何組織不可缺的。高層管理活動(dòng)的內(nèi)涵往往難以準(zhǔn)確界定，但可以肯定，非關(guān)鍵活動(dòng)之外的活動(dòng)以及日常作業(yè)活動(dòng)不可能成為高層管理的內(nèi)容。高層管理活動(dòng)需 要有各種不同能力、素質(zhì)的人們?nèi)シ治?、思考，?quán)衡各方案，協(xié)調(diào)各種意見(jiàn)，或?qū)Ω锻话l(fā)事件。 經(jīng)過(guò)關(guān)鍵活動(dòng)分析和貢獻(xiàn)分析就可確定企業(yè)應(yīng)有哪些活動(dòng)。企業(yè)可保留所有關(guān)鍵活動(dòng)，而將非關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行外協(xié)，這是虛擬組織設(shè)計(jì)的理論根據(jù)，也符合組織精