【正文】 ┗━┳━┛ ┏━━━━━┳━━ ━╋━━━━┳━━━━━┓ ┏━━┻━┓┏━━┻━┓ ┃ ┏━━┻━┓┏━━┻━┓ ┃計(jì)劃科長(zhǎng)┃┃銷售科長(zhǎng)┃ ┃ ┃生產(chǎn)科長(zhǎng)┃┃財(cái)務(wù)科長(zhǎng)┃ ? 勞動(dòng)分工是提高工作效率的有效手段，但同其他經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象一樣，分工過細(xì)會(huì)因?yàn)閰f(xié)調(diào)難度的加大而產(chǎn)生不經(jīng)濟(jì)性。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) ┗━━━━┛┗━━━━┛ ┃ ┗━━━━┛┗━━━━┛ ┏━━┻━━┓ ┃生產(chǎn) 單位┃ ┗━━━━━┛ 圖 7— 3 功能部門化組織 按功能部門化原則來設(shè)置組織的職能機(jī)構(gòu)，這是最常見的一種部門化組織形式。 例如在廠部設(shè)立職能科室，在車間設(shè)立職能組，在生產(chǎn)班組設(shè)立職能人員等。在企業(yè)管理活動(dòng)中，職能機(jī)構(gòu)起著重要的作用。第一，職能機(jī)構(gòu)是各級(jí)行政主管人員的得力參謀和助手。它協(xié)助主管人員搞好決策、指揮和監(jiān)督工作，有助于提高行政領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。第二，各職能機(jī)構(gòu)在其專業(yè)分工的范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)著人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等專業(yè)管理工作；通過這些專業(yè)管理活動(dòng)，為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的有效進(jìn)行創(chuàng)造必要條件。第三，上級(jí)職能機(jī)構(gòu)對(duì)下一級(jí)部門和機(jī)構(gòu)，在業(yè)務(wù)上發(fā)揮著指導(dǎo)和幫助作用。第四，在處理對(duì)外業(yè)務(wù)關(guān)系方面，職能機(jī)構(gòu)起著重要作用。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的授權(quán)下， 職能機(jī)構(gòu)可以對(duì)外代表企業(yè)，開展正常的業(yè)務(wù)往來，處理各種對(duì)外聯(lián)系和關(guān)系。但是這種組織形式也有一定的不足，如各部門各有專責(zé)，各自獨(dú)立，部門間容易形成隔閡，增加協(xié)調(diào)的困難；缺乏靈活性和彈性；以及高層領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)過重等。這種部門化組織形式，在穩(wěn)定的技術(shù)與環(huán)境等條件下比較有效。 將企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過程分成幾個(gè)工藝階段，按階段來設(shè)置部門和機(jī)構(gòu)，要求每個(gè)部門只負(fù)責(zé)整個(gè)過程中某一階段的工作。例如在機(jī)械制造企業(yè)中，生產(chǎn)過程常被分為鑄造、鍛壓、機(jī)加工和裝配等階段，進(jìn)而按階段來設(shè)立車間和部門。按過程 部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng)表，見圖 7—4。 ┏━━━┓ ┃廠 長(zhǎng)┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━━╋━━━━━━┓ ┏━┻━┓ ┃ ┏━┻━┓ ┃職能組┃ ┃ ┃職能組┃ ┗━━━┛ ┃ ┗━━━┛ ┏━━━━━━┳━━┻━━┳━━━━━━┓ ┏━━┻━┓ ┏━━┻━┓ ┏━┻━━┓ ┏━┻━━┓ ┃鑄造車間┃ ┃鍛壓車間┃ ┃加工車間┃ ┃裝配車間┃ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ 圖 7— 4 過程部門化組織 按過程部門化原則劃分組織的橫向部門，也是一種很常見的部門化組織結(jié)構(gòu)形式。它的優(yōu)點(diǎn)是 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 有利于提高工作效率，缺點(diǎn)是增加了上層協(xié)調(diào)的困難。 按產(chǎn)品不同來劃分和設(shè)置 企業(yè)組織的橫向部門。這種部門化組織形式適合于多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的大型企業(yè)，它屬于分權(quán)化的組織形式。按產(chǎn)品別劃分的組織系統(tǒng)表，見圖 7— 5。 ┏━━━┓ ┃總經(jīng)理┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━┳━━━╋━━━┳━━━━━━┓ ┏━━┻━┓┏━━┻━━┓┃┏━━┻━━┓┏━━┻━┓ ┃銷售經(jīng)理┃┃人事部經(jīng)理┃┃┃采購部經(jīng)理┃┃財(cái)務(wù)經(jīng)理┃ ┗━━━━ ┛┗━━━━━┛┃┗━━━━━┛┗━━━━┛ ┏━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┓ ┏━━━┻━━┓ ┏━━━┻━━━┓ ┏━━━┻━━┓ ┃甲產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┃乙產(chǎn)品部經(jīng)理 ┃ ┃丙產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┗━━━━━━┛ ┗━━━┳━━━┛ ┗━━━━━━┛ ┏━━━━━┳━━━━┻━━━━┳━━━━━┓ ┏━┻━━┓┏━┻━━┓ ┏━━┻━┓┏━━┻━┓ ┃產(chǎn)品部門┃┃銷售部門┃ ┃工程部門┃┃會(huì)計(jì)部門┃ ┗━━━━┛┗ ━━━━┛ ┗━━━━┛┗━━━━┛ 圖 7— 5 產(chǎn)品部門化組織 產(chǎn)品部門化組織形式的優(yōu)點(diǎn)是以產(chǎn)品部為利潤中心，便于對(duì)成本、利潤和績(jī)效的測(cè)定和評(píng)價(jià)；它是分權(quán)化的組織，有利于創(chuàng)新活動(dòng)，有利于改善產(chǎn)品部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，為產(chǎn)品部門經(jīng)理提供一個(gè)最佳訓(xùn)練機(jī)會(huì)。其缺點(diǎn)是產(chǎn)品部可能發(fā)展得過于自主，增加了主管部門控制工作上的困難，要求有更多的通才，組織的縱向?qū)哟温毮懿块T經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)，造成專業(yè)力量分散。產(chǎn)品部門化組織適合于經(jīng)營環(huán)境多變和實(shí)行多品種與多系列生產(chǎn)經(jīng)營的大型企業(yè)和聯(lián)合 企業(yè)。 部門化組織形式多種多樣，除上述三種之外，還有諸如地區(qū)部門化組織、顧客部門化組織和銷售渠道部門化組織，等等。在現(xiàn)代企業(yè)中，采取一種純粹的部門化形式的組織是罕見的，絕大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都采用混合的部門化形式。例如在功能部門化的基礎(chǔ)上同時(shí)加之其他部門化形式。圖 7— 6 就是一個(gè)混合部門化組織圖。在我國企業(yè)中，采用功能和過程的混合部門化組織形式較多。 ┏━━━┓ ┃總經(jīng)理┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━━━━╋━━━━━━━┓ ┏━━┻━━┓ ┃ ┏━━┻━━┓ ┃財(cái)務(wù)部經(jīng)理┃ ┃ ┃銷售部經(jīng)理┃ ┗━━━━━┛ ┃ ┗━━━━━┛ ┏━━━━━━━━━╋━━━━━━━━┓ ┏━━┻━━━┓ ┏━━━┻━━━┓ ┏━━┻━━━┓ ┃甲產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┃乙產(chǎn)品部經(jīng)理 ┃ ┃丙產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┗━━━━ ━━┛ ┗━━━┳━━━┛ ┗━━━━━━┛ ┏━━━━┳━━━━━┻━━━━━┳━━━━┓ 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) ┏━┻━┓┏━┻━┓ ┏━┻━┓┏━┻━┓ ┃鑄造部┃┃鍛壓部┃ ┃加工部┃┃組裝部┃ ┗━━━┛┗━━━┛ ┗━━━┛┗━━━┛ 圖 7— 6 混合部門化組織 三、管理幅度與層次等級(jí) 人類很早以前就開始了管理幅度 (Span of Control)思想的實(shí)踐?！妒?經(jīng)》中記載著摩西（約公元前 1300 年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理?jīng)驗(yàn)，成為希伯來人的領(lǐng)導(dǎo)者）率領(lǐng)希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個(gè)人都直接向摩西匯報(bào)，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳父杰西羅隨隊(duì)前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對(duì)一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。摩西采納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務(wù)。 有效管理幅度是劃分組織縱向管理層次的理論，其含義是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者 (主管人員 )所能直接而有效地管 理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)所能直接有效管理其下級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)目。 換句話說，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司匯報(bào)工作。 任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所能管轄的下屬人數(shù)必定有個(gè)限制和限額，因?yàn)槿魏稳说闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力等都是有限度的。因此居于權(quán)力中心的領(lǐng)導(dǎo)人，絕不可能無限制地直接管理和指揮很多人而又使他們的活動(dòng)配合無間。 在就一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度不可能無限制地?cái)U(kuò)大方面，絕大多數(shù)管理學(xué)著作都引用了ＶＡ格蘭丘納斯 (V. A. Graicunas)的論證公式： Ｎ＝ n（２ n－ 1 ＋ n － 1 ） 式中：Ｎ表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)； n 表示下屬人數(shù)。 例如，假定一個(gè)管理者Ｍ，有兩個(gè)下屬Ａ和Ｂ。一種直接關(guān)系可能發(fā)生于Ｍ與Ａ之間和Ｍ與Ｂ之間。但是有這樣的時(shí)候，Ｍ和Ａ談話而Ｂ在場(chǎng)，或者和Ｂ說話而Ａ在場(chǎng)，這樣可能就會(huì)有兩種直接群體關(guān)系。此外，交叉關(guān)系可能存在于Ａ和Ｂ之間，表現(xiàn)為Ａ找Ｂ和Ｂ找Ａ。這三類關(guān)系加到一起，就存在了 6 種可能的相互作用。當(dāng)下屬增加到 3 個(gè)時(shí)，這種可能的相互作用總數(shù)則增加到 18。以此類推，越來越大。 當(dāng)下屬人數(shù)達(dá)到 100 人時(shí)，上面公式中的Ｎ便成為一個(gè)十分“巨大”的數(shù)字！雖然格蘭丘納斯沒有說明Ｎ以多少為宜，但他給予的警告是清楚的 —— 哪里增加一個(gè)下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 草 ? 。 事實(shí)上，決定管理幅度不可能無限制擴(kuò)大的因素遠(yuǎn)不僅僅是上述所說的相互作用關(guān)系，管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質(zhì)、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、工作的類別、需要解決的問題的出現(xiàn)頻率、管理者與下屬人員間的關(guān)系等等，都在很大程度上決定著管理者管理幅度的大小。 那么，管理幅度多大為好呢？對(duì)于這個(gè)問題長(zhǎng)期以 來有許多學(xué)者和實(shí)業(yè)家進(jìn)行過大量的研究工作。傳統(tǒng)或古典管理學(xué)派對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)人管轄人數(shù)問題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個(gè)通用方案，并加以普遍推廣。但長(zhǎng)期調(diào)查研究結(jié)果，并未找出一個(gè)理想的通用方案，不同人的說法仍然不一致。 管理幅度的實(shí)踐 20世紀(jì)初期，美國將軍伊恩漢密爾登 (Ian Hamilton)根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對(duì)管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理 3 到 6 個(gè)人時(shí)將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個(gè)軍士在僅僅指揮 3 個(gè)士兵時(shí)并不十分忙碌，一個(gè)陸軍中 將難以指揮 6 個(gè)師長(zhǎng)的活動(dòng)。伊恩漢密爾登最后建議，越接近于整個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近 6 個(gè)人越好。 亨利法約爾指出 ,合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理 4— 5 名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理 2— 3 名管理人員，管理人員管理 2— 4 名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理 25— 30 名工人。 英國有名的管理顧問林德爾Ｆ厄威克 (Lyndall F. Urwick)上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個(gè)人的“注意力跨度” —— 能夠同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目 —— 是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。他的研究結(jié)論是：“沒有一個(gè)管 理者能夠直接管理超過 5 個(gè)或者至多 6 個(gè)工作緊密相關(guān)的下屬的工作?！? 美國管理學(xué)會(huì)的研究報(bào)告 (1952 年 )介紹了當(dāng)時(shí)在 141 家“公認(rèn)的具有良好組織實(shí)踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項(xiàng)調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實(shí)踐情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為 1— 24 人不等。 由于管理幅度的限制，當(dāng)組織的人員規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，即當(dāng)組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時(shí)，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。這樣，組織就由有階層的單