《組織與組織設計》word版-文庫吧
2025-05-16 11:49 本頁面
【正文】 術、流程生產(chǎn)技術 伍德沃德結論： 隨著技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結構的復雜程度也相應提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例及高層管理者的控制幅度也隨之增加。 制造業(yè)企業(yè)的組織并不存在一種最好的方式，單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機式結構最為有效，大量生產(chǎn)企業(yè)采用機械式結構。 ? 根據(jù)工作的多變性（技術在工作中發(fā)生意外變化的概率情況）和 可分析性（技術在工作 中可被分析的難易程度 ，可分析性越小越不好掌握 ） 常規(guī)性技術（工作多變性小可分析性大，工作的標準化和規(guī)范化程度都較高） 工藝性技術（工作的多變性和可分析性都較小，工作必須依靠知覺、經(jīng)驗判斷靈活處理） 工程性技術（工作的多變性和可分析性都較大，工作需要依靠知識和能力并比照公式化、程序化方式操作的部門技術） 非常規(guī)性技術（工作多變性大可分析性小，工作需要依靠豐富的知識和經(jīng)驗，運用綜合性、創(chuàng)造性的方法來解決的部門技術） ④組織規(guī)模與生命周期的影響 ? 組織規(guī)模： 大型組織與小型組織在組織結構上的差別 有以下四個：規(guī)范化程度、集權化 程度、復雜化程度、人員結構比率（“帕金森定律”認為由于各種原因，受到激勵的管理者往往更傾向于在組織中增加更多的管理者，建構自己的帝國大廈以鞏固他們的地位） ? 組織生命周期：創(chuàng)業(yè)階段（小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化） —— 集合階段（突出矛盾是高層管理者不愿放權，組織面臨的任務是如何使基層管理者更好的開展工作） —— 規(guī)范化階段（出現(xiàn)官僚制特征） —— 精細階段（規(guī)模巨大和官僚化，組織可能會跨越部門界限組建團隊提高組織效率，阻止進一步的官僚化，若績效不明顯就必須考慮更換高層管理者并進行組織重構） 組織的部門化的基本原則 ? 因事設職和因人設職相結合 ? 分工與協(xié)作相結合 ? 精簡高效的部門設計原則 組織部門化的基本形式 ? 職能部門化（按基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門 ， 優(yōu)點在于 能突出業(yè)務活動的重點，確保高層的權威性并有效管理組織活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能有效調(diào)動員工的積極性，簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊。 缺點是 不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工，也可能助長部門主義風氣且不利于培養(yǎng)“多面手”式的人才成長。） ? 產(chǎn)品或服務部門化（ 優(yōu)點在于 各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營并 充分合理利用專有資產(chǎn)，有助于不同產(chǎn)品和服務項目間合理競爭，比較不同部門對企業(yè)的貢獻，加強對產(chǎn)品或服務的指導和調(diào)整； 缺點是 可能存在本位主義傾向，影響總目標的實現(xiàn)，某些管理機構的重復會導致管理費用的增加 和總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本；企業(yè)需要更多“多面手”式人才） ? 地域部門化（ 優(yōu)點在于 組織可直接把權責放到地方；地區(qū)管理者可直接面對本地市場的需求靈活決策；招募當?shù)芈毮懿块T人員，可緩解當?shù)鼐蜆I(yè)壓力爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以利用當?shù)赜行У刭Y源減少外派策成本和不確定風險； 缺點是 某些地區(qū)職能機構的重復會導致管理費用的 增加，可派遣的地區(qū)主管比較稀缺且比較難以控制） ? 顧客部門化（根據(jù)目標顧客的不同利益需求劃分 ， 優(yōu)點在于 可有效獲取真誠用戶的意見反饋，有利于企業(yè)不斷改進 工作，企業(yè)還可以有效發(fā)揮自己的核心專長不斷創(chuàng)造顧客的需求，建立持久性競爭優(yōu)勢； 缺點是 可能會增加與顧客需求不匹配的矛盾和沖突，需要更多處理與顧客關系的人員，顧客需求偏好的轉移可能會使企業(yè)無法時刻明確顧客的需
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