【文章內(nèi)容簡介】 上生產(chǎn)洗碗機、烘干機和其他家用電器。金科斯復制公司(Kinkos Copies)的員工為個人消費者生產(chǎn)定制產(chǎn)品。拜爾AG公司(Bayer AG)的員工則是在一條連續(xù)流動的生產(chǎn)線上制造藥品。每一個組織都代表一種不同類型的技術(shù)。對技術(shù)作為結(jié)構(gòu)的一影響因素的最初興趣，可追溯到一位名叫瓊伍德沃德(Joan Woodward)的英國學者。為確定結(jié)構(gòu)設(shè)計因素對組織成功影響的相關(guān)系數(shù)，她對英國南部的一些小型制造業(yè)企業(yè)進行了調(diào)研。伍德沃德一直沒能發(fā)現(xiàn)某種一致的變化規(guī)律，直到她按照生產(chǎn)批量的規(guī)模將這些企業(yè)區(qū)分為三種類型。這三種類型反映三種不同的技術(shù)，它們在技術(shù)復雜程度上漸次提高。第一類，單件生產(chǎn)(unit Production)，代表的是單件或小批量的生產(chǎn)。第二類，大批量生產(chǎn)(mass production)，也就是大批、大量的生產(chǎn)。第三類，也是技術(shù)最復雜的一類，是連續(xù)生產(chǎn)(process production)，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)。伍德沃德的發(fā)現(xiàn)如表10—4所示。表10—4 伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式繼伍德沃德的早期研究之后，在技術(shù)—結(jié)構(gòu)關(guān)系上一直不斷有新的研究。這些研究總體上反映出組織根據(jù)它們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)。一個組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的過程或方法，會在常規(guī)化程度上表現(xiàn)出差異。一般地說，技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標準化的機械式特征。組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實行有機式結(jié)構(gòu)。環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)(environmental uncertainty and structure)我們在第3章中介紹了組織的環(huán)境，指出環(huán)境不確定性是管理決策的一個限定因素。那么，一個組織的結(jié)構(gòu)為什么會受到環(huán)境的影響？原因就在于環(huán)境的不確定性！一些組織面臨相對穩(wěn)定和簡單的環(huán)境，另一些組織面臨動態(tài)和復雜的環(huán)境。因為不確定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性。而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機式設(shè)計所提供的靈活性。反之，在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機械式設(shè)計傾向于最有效。環(huán)境—結(jié)構(gòu)關(guān)系可以作為進一步的證據(jù)，幫助說明為什么現(xiàn)在許多管理人員將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。全球的競爭，由競爭者推動的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對高品質(zhì)和快速交貨的越來越高的要求，這些都是環(huán)境因素動態(tài)性的表現(xiàn)。機械式組織并不適于對環(huán)境的快速變化和不確定性作出反應。因此，我們看到了組織的設(shè)計更加有機化。█常見的組織設(shè)計福特、東芝、寶潔等公司采用什么樣的組織設(shè)計？在作出組織設(shè)計決策時，有一些通用的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，供管理者從中進行選擇。我們先介紹幾種傳統(tǒng)的組織設(shè)計，然后再考察一些更現(xiàn)代的組織設(shè)計。□傳統(tǒng)的組織設(shè)計為了設(shè)計出一個結(jié)構(gòu)來支持組織有效地實現(xiàn)目標，管理者可能選擇采用某種更為傳統(tǒng)的組織設(shè)計。這些設(shè)計包括簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。它們都傾向于是更機械式的。表10—5概括了各種設(shè)計的優(yōu)缺點。表10—5 常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計的優(yōu)缺點簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處(如規(guī)模經(jīng)濟、減少人員和資源的重復配置)員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低簡單結(jié)構(gòu) 絕大多數(shù)企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，因而采取由所有者和員工組成的簡單結(jié)構(gòu)。所謂簡單結(jié)構(gòu)(simple structure)就是一種低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計。這種結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應用。出于選擇或設(shè)計，許多組織并沒有長時期保持簡單結(jié)構(gòu)。因為當組織成長以后，一般會達到一個轉(zhuǎn)折點，這時它不得不增加人員以應對這一規(guī)模經(jīng)營所增加的工作任務和要求。而隨著員工的增多，結(jié)構(gòu)通常會變成更具專門化和正規(guī)化的特征。不僅定立了規(guī)則條例，也增設(shè)了部門和管理層次，這樣組織就逐漸變?yōu)楣倭判姓C構(gòu)(請回顧第2章韋伯的官僚行政機構(gòu)思想)。到這時，管理者可能選擇將組織改組為職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)(functional structure)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計。它是將按職能劃分部門的方法應用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。例如，露華濃(Revlon，Inc.)就是按照運營、財務、人力資源和產(chǎn)品研究開發(fā)這些職能來組織的。事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(divisional structure)是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。在這種設(shè)計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負責，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)力。不過，在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演業(yè)務外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。以沃爾瑪公司為例，其屬下的事業(yè)部有沃爾瑪不動產(chǎn)部、國際部、專賣店、山姆俱樂部(Sam39。s Clubs)以及購物廣場。另一個采用事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的例子是利米特公司，其設(shè)立的事業(yè)部包括服裝業(yè)務類的利米特店、快運部(Express)、紐約勒納部(Lerner New York)、蘭布萊恩特部(Lane Bryant)、斯特拉克部(Structure)、利米特店(Limited Too)和大眾工業(yè)品部(Mast Indus)，以及自有品牌店如維多利亞私密用品店、維多利亞私密品目錄部(Victoria39。s Secret Catalogue)、洗浴與美體間(Bath amp。 Body Works)、懷特巴恩蠟燭公司(White Barn Candle Company)和格里菲恩(Gryphon Dcvelopment LP)，此外，還有其他一些零售店，包括亨利本德爾店(Henri Bendel)和加林恩貿(mào)易公司(Galyan39。s Tranding Company)，以及總部的職能機構(gòu)，如利米特配送服務部、利米特商店規(guī)劃部、利米特不動產(chǎn)部、利米特設(shè)計服務部、利米特品牌和創(chuàng)業(yè)服務部、利米特技術(shù)服務部。㊣小測驗？。？□現(xiàn)代的組織設(shè)計正如本章開頭“管理者困境”所闡明的，現(xiàn)代組織中的管理者們已發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的層級制結(jié)構(gòu)設(shè)計常常不能適應他們所面臨的愈益動態(tài)和復雜化的環(huán)境。作為對市場對簡約、靈活和創(chuàng)新要求的應對之策，管理者們正在尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構(gòu)建和安排組織中的工作，力圖使他們的組織能對顧客、員工及其他利益相關(guān)者的要求作出更好的反應?，F(xiàn)在，我們要給你介紹組織設(shè)計中一些更現(xiàn)代的概念?；趫F隊的結(jié)構(gòu) 在基于團隊的結(jié)構(gòu)(teambased structure)中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。很顯然，在這樣的結(jié)構(gòu)中，對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵。換句話說，這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈。相反，員工團隊可以自由地以他們認為最好的方式來安排工作。團隊也對其所負責領(lǐng)域的所有工作活動及結(jié)果負責任。讓我們來看幾個以團隊為基礎(chǔ)運行的組織之實例。沃爾食品銷售公司(Whole Foods Market，Inc.)是美國最大的天然食品零售企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)完全是以團隊為基礎(chǔ)建立的。每一個沃爾食品店都是一個自治的利潤中心，由平均10個自我管理的團隊組成，每個團隊都有一名指定的團隊領(lǐng)導人。在每個商店內(nèi)，這些團隊領(lǐng)導人也組成一個團隊。每個區(qū)域內(nèi)的商店經(jīng)理們也進一步構(gòu)成一個團隊，而公司的6個區(qū)域總裁還組成一個團隊。再如，在加拿大的太陽壽險公司(Sun Life Assurance)設(shè)于美國麻省韋爾斯利鎮(zhèn)的辦公大樓內(nèi)，顧客代表們已被改組為由8人組成的工作團隊，這些團隊被訓練為能對顧客的所有要求作出快速的處理。現(xiàn)在，顧客們打進電話后不再會出現(xiàn)從一個專業(yè)人員轉(zhuǎn)接到另一專業(yè)人員的踢皮球現(xiàn)象。相反，顧客需要處理的每一方面工作，現(xiàn)在可由一個小組全面負責。在一些大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)是與通常的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的結(jié)合，這促使組織在獲得行政式機構(gòu)的效率性的同時，還擁有團隊結(jié)構(gòu)的靈活性。例如，為提高企業(yè)運營活動的生產(chǎn)率水平，土星公司、摩托羅拉公司和施樂公司等都廣泛采用了自我管理的團隊?？缏毮軋F隊也被波音公司、巴克斯特國際公司和惠普公司用來組織新產(chǎn)品設(shè)計或協(xié)調(diào)某些主要的項目。矩陣型和項目型結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代流行的其他兩種組織設(shè)計。矩陣型結(jié)構(gòu)(matrix structure)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導的項目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計。圖10—3例示了一家航空公司的矩陣型結(jié)構(gòu)。圖中上部列示的是該組織的幾大職能，這是大家熟悉的。這家公司當前正在開展的項目，列示在圖中左側(cè)。每一項目由一位經(jīng)理人員領(lǐng)導，他將為其負責的項目從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組。這樣，在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱軸坐標的結(jié)果，就將職能部門化和產(chǎn)品部門化的因素交織在了一起，因此稱之為矩陣。關(guān)于矩陣設(shè)計，大家必須掌握的另一特點是，它創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典的“統(tǒng)一指揮”組織原則的違背。矩陣型結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實中是如何運作的？設(shè)計工程制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目C項目D涉及工程組涉及工程組涉及工程組涉及工程組制造組制造組制造組制造組合同管理組合同管理組合同管理組合同管理組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組人力資源組人力資源組人力資源組人力資源組圖10—3 某航空公司的矩陣型組織矩陣型組織中的員工有兩個上司：他們所屬職能部門的經(jīng)理和他們所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。一般地，項目經(jīng)理對于作為其項目小組成員的職能人員擁有與實現(xiàn)該項目目標相關(guān)的職權(quán)。然而，諸如晉升、工薪建議和年度評價等決策，則仍由職能經(jīng)理來行使。為使矩陣型結(jié)構(gòu)有效地運作，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。盡管矩陣型結(jié)構(gòu)可能運行良好，并對許多組織來說仍將作為一種有效的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，但當前有些組織正在推行一種它們認為更“先進”的組織形式——項目型結(jié)構(gòu)(project structure)。在這種結(jié)構(gòu)下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組。與矩陣型結(jié)構(gòu)不同。項目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門。矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結(jié)構(gòu)中的員工則直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗到另一項目工作。此外，項目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動都是由員工團隊承擔的，員工是因為他們擁有需要的工作技巧和能力才成為項目團隊的一員。例如、奧蒂肯控股公司(Oticon Holding A／S)是丹麥的一家助聽器制造商。公司不設(shè)職能部門，員工也沒有職銜。所有的工作活動都是以項目團隊方式來開展。這些項目團隊的組建、解散和再組建，都依工作需要而定。一員工“加入”某項目團隊，是因為他能帶來項目所需的技巧和能力。然而，項目一旦完成，他就得設(shè)法參加到其他項目團隊中。項目型結(jié)構(gòu)通常是極富流動性和靈活性的一種組織設(shè)計。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級，因而避免了決策和采取行動遲緩的問題。在這種結(jié)構(gòu)下，管理者成為促