【文章內容簡介】 實際上是以車間為主體的小業(yè)務部）。1996年前，M企業(yè)有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1000多名職工全靠市場部的10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統(tǒng)一的經營體制被打破，車間逐漸成為經營性主體。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產及質量管理等方面逐漸失去實際控制。在這種變化的過程中，總部相關部門和車間之間經常發(fā)生管理沖突——本質上是集權與分權之間的沖突。到1996年，M企業(yè)對業(yè)務部門進行了重組，并重新設計了組織結構：將7個車間重組為5個獨立的產品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產管理部、技術質量部，相應工作和權利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務部，并增設綜合管理部，負責一般性的協(xié)調和統(tǒng)計工作。事業(yè)部自主經營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務收入中提存15%。南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個二級業(yè)務部門，在經營上采取“雙重經營”的模式，即以公司層面的經營為主，以各業(yè)務部門的經營參與為輔。在雙重經營模式下，公司和業(yè)務部門處于一種暫時的集/分權平衡上，但是，隨著業(yè)務部門在經營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經營逐漸失去地位，業(yè)務部門和公司層面的有關職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當嚴重。此時，恰逢國家進一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對象，于是Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務部門類公司管理”的強分權模式，而是直接對業(yè)務部門進行改制，把業(yè)務部門分別改制為子公司。Y公司的10個主要業(yè)務部門，經重組后，已經改為7個子公司了。與此同時，總部賦予子公司獨立經營、生產自主權，總部的相應功能一次性弱化，相關部門得到撤并。分析：1．案例中的兩個企業(yè)原先采用的是什么樣的組織結構形式？2．M企業(yè)和Y企業(yè)為什么要進行組織結構調整，調整后的組織結構形式有哪些優(yōu)勢 和不足？3．企業(yè)在進行組織結構設計時應注意哪些問題？任務二 進行崗位分析知識目標◆ 了解崗位分析的內容◆ 熟悉崗位分析的程序◆ 掌握崗位分析的方法技能目標◆ 能夠運用崗位分析方法進行崗位分析任務引入“小王，我真不知道你到底需要什么樣的機械操作工？”高爾夫機械制造有限公司人力資源部經理老陳說道，“我已經送去了4個人給你面試，這4個人都基本上符合所需崗位說明書的要求，可是，你卻將他們全部拒之門外。”“符合崗位說明書的要求？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就沒看見你所說的什么崗位說明書?！甭劼牬搜?，老陳二話沒說，為小王拿來崗位說明書。當他們將崗位說明書與現(xiàn)實所需崗位逐條加以對照時，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經嚴重地脫離實際，也就是說，崗位說明書沒有將實際工作中的變動寫進去。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機的工作經驗，而實際工作卻已經采用了應用最新技術的數控機床。因此，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C器，必須具備更多的數學和計算機知識。在聽完小王描述機械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠寫出一份準確描述該項工作的崗位說明書，并且用這份崗位說明書作為指導，一定能夠找到你所需要的合適人選。我堅信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，絕不會再發(fā)生了。”任務1：分析老陳招聘到的人才不能勝任相關崗位的主要原因。任務2：提出解決這一問題的思路與方法。任務分析在上述案例中，雖然崗位說明書不能準確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責與技能，但是，人力資源部經理老陳沒有崗位說明書的幫助，就很難確定出所需崗位應該具備何種專業(yè)技能。通過以上案例，可以發(fā)現(xiàn)進行具有普遍規(guī)律性的人力資源管理工作時應注意的問題，那就是崗位說明書所描述的崗位及其職責要隨時間的變化不斷地進行修改。知識鏈接一、崗位分析崗位分析，指對某項工作進行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關崗位方面的信息，而進行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動。崗位分析主要從以下八個要素著手進行分析，即（7W1H）：Who：誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經驗以及職業(yè)化素質等資格要求。 What：雇員要完成的工作任務當中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于腦力勞動的范疇。 Whom：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內部的員工，包括與從事該工作有直接關系的人：直接上級、下級、同事和客戶等。 Why：為什么做，即工作對該崗位工作者的意義所在。 When：工作任務要求在什么時間完成。Where：工作的地點、環(huán)境等。 What qualifications：從事這項工作的雇員應該具備的資質條件。How：如何從事此項工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權利。二、崗位分析的方法崗位分析的方法有很多種，此處重點介紹幾種常用的崗位分析方法。1．問卷調查法問卷調查法就是根據崗位分析的目的、內容等，事先設計一套崗位調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調查的關鍵是問卷設計。問卷有開放型和封閉型兩種形式。開放型：由被調查人根據問題自由回答。封閉型：調查人事先設計好答案選項，由被調查人選擇確認。問卷調查法的具體實施步驟是：（1）問卷設計。設計問卷時要做到：① 提問要準確；② 問卷表格要精練；③ 語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂；④ 問卷表前面要有指導語；⑤ 激發(fā)被調查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。（2）問卷發(fā)放。進行崗位分析問卷發(fā)放時，應該先集合各部門各級主管進行說明，說明內容有崗位分析目的、崗位分析問卷填答方法，并清楚告知此次活動的進行不會影響到員工權益，確定各主管皆明白如何進行后，由主管輔導下屬進行崗位分析問卷的填答。（3）填答說明與解釋。雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細的說明，也進行了問題解答，但是還可能有許多問題產生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫狀況，并予以協(xié)助。（4）問卷回收及整理。對于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進行討論，以確認資料收集的正確性。如果事先已請?zhí)顚懻邔热蒉D換成計算機檔案，則崗位分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內容轉換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務說明書的撰寫。2．訪談法訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者準備。訪談法分為個體訪談和群體訪談。進行訪談時應注意以下原則：（1）明確面談的意義。（2）建立融洽的氣氛。（3）準備完整的問題表格。（4）要求按工作重要性程度排列。（5）面談結果讓任職者及其上司審閱修訂。3．觀察法觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。利用觀察法進行崗位分析時，應根據崗位分析的目的利用現(xiàn)有的條件，確定觀察的內容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：（1）直接觀察法。工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。（2）階段觀察法。有些工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位籌備企業(yè)總結表彰大會的工作過程進行觀察。（3）工作表演法。對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。應用觀察法的要求：① 注意所觀察的工作應具有代表性。② 觀察人員在觀察時盡量不要引起被觀察者的注意。在適當的時候，工作分析人員應該以適當的方式將自己介紹給員工。③ 觀察前應確定觀察計劃，計劃工作中應含有觀察提綱、觀察內容、觀察時刻、觀察位置等。④ 觀察時思考的問題應結構簡單，并反映工作內容，避免機械記錄。采用觀察法進行崗位分析的結果比較客觀、準確，但需要崗位分析人員具備較高的素質。它適用于外部特征較明顯的崗位工作，如生產線上工人的工作、會計人員的工作等。不適合長時間的心理素質的分析。不適合工作循環(huán)周期很長的工作和腦力勞動的工作，偶然、突發(fā)性工作也不易觀察，且不能獲得有關任職者要求的信息。4．關鍵事件法關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對崗位工作任務造成顯著影響的事件，將其歸納分類，對崗位工作有一個全面的了解。關鍵事件的描述包括：導致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效或多余的行為；關鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關鍵事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：一是調查期限不宜過短；二是關鍵事件的數量應足夠說明問題，事件數目不能太少；三是正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。關鍵事件法的主要缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；二是利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就難以完成。該方法適用于同一職位員工較多，或者職位工作內容過于繁雜的工作。5．參與法參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數據資料。獲得的信息更加準確。當然參與法也有缺點，由于分析人員本身的知識與技術的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。6．工作日志法工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關崗位工作信息資料的方法。其優(yōu)點是：如果記錄很詳細，那么經常會提示一些其他方法無法獲得或者觀察不到的細節(jié)。工作日志法最大的問題是工作日志內容的真實性。該方法適用于高水平、復雜工作的分析。7．交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據設立的崗位按預先設計的格式，草擬工作規(guī)范初稿；再由工作分析專家與草擬者和其他有關人員一起討論，并在此基礎上起草出二稿；最后由分管領導審閱定稿。訪談對象最好是從事該項工作的關鍵人員或比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點是：工作規(guī)范描述準確，可執(zhí)行性強；工作關系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好地與實際工作相吻合。不足之處是：所需花費時間較多，反饋周期較長，工作任務量大。這種方法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責還未定型的企業(yè)。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只能借助專家的經驗來規(guī)劃未來希望看到的職位狀態(tài)。三、崗位分析的步驟1．確定工作崗位崗位分析首先要收集和研究有關工作機構的一般情況，確定每一工作崗位在組織機構中的位置。為此，分析人員通常從組織結構和工作程序圖入手調查，工作程序圖可以幫助分析人員了解工作過程。不過，依靠工作程序圖或組織結構圖確定工作崗位之間的職能關系和明確各項任務的目的，經常可能是不完全的。因而還需要有其他一些資料的補充。包括工作說明書、操作和培訓手冊、其他有關的規(guī)則或領導的要求。2．進行崗位分析崗位分析是一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段：準備階段、調查階段、分析階段和完成階段。這四個階段關系十分密切，它們相互聯(lián)系、相互影響。（1）準備階段。準備階段是崗位分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。具體工作如下：①