【文章內(nèi)容簡介】 體系中指標(biāo)權(quán)重是在專家打分的基礎(chǔ)上，通過層次分析法（ AHP）綜合調(diào)整賦值而確 定， 同時，用加權(quán)幾何平均模型作為 EDMTI 指數(shù)合成方法。 人力資源管理績效評價評分標(biāo)準(zhǔn)的確定 人力資源管理績效評價指數(shù)體系分為指標(biāo)體系、無量綱化方法、權(quán)重體系和合成方 法體系。采用指數(shù)功效函數(shù)的改進(jìn)模型作為人力資源管理績效評價指數(shù)無量綱化方法。 計算公式如下： 企業(yè)人力資源管理績效的測度 人力資源管理績效評估數(shù)據(jù)的收集 調(diào)查方法：主要采用問卷調(diào)查的方式進(jìn)行； 抽樣方式：對于整個調(diào)查樣本采取分層抽樣的方式進(jìn)行； 樣本數(shù)量： 231 人 問卷收發(fā)：本次調(diào)查問卷一共發(fā)放了 260 份，回收 243 份，其中有效問卷 231 分，問 卷的回收率為 %，實際有效問卷調(diào)查占比超過 80%，在萬科地產(chǎn)企業(yè)中具有一定的 代表性。在整個問卷調(diào)查過程中，是將問卷直接發(fā)放給抽樣員工采用不記名的方式進(jìn)行 答題，員工在將填好的問卷直接交回，這樣確保了整個調(diào)查過程的嚴(yán)肅性與連續(xù)性，員 工也可以表達(dá)出自己的真實想法。 人力資源管理績效評估數(shù)據(jù)的處理 運用指數(shù)功效函數(shù)的改進(jìn)模型對數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，對于正向指標(biāo)，取數(shù)據(jù)實際 值的最大值為滿意值，最小值為不允許值；對于逆向指標(biāo)，取數(shù)據(jù)實際值的最小值為滿 意值，最大 值為不允許值。采用 AHP 確定指標(biāo)權(quán)重（具體指標(biāo)權(quán)重見表 33），然后用 加權(quán)幾何平均模型合成人力資源管理績效評價指數(shù)。 人力資源管理績效評價數(shù)據(jù)結(jié)果的分析 基于調(diào)研問卷數(shù)據(jù)，文章從不同緯度對萬科地產(chǎn)人力資源管理問題調(diào)研進(jìn)行統(tǒng)計分 析，其中分維度主要從規(guī)劃配置、招聘與配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效評價、薪酬管理和員工 管理六個方面進(jìn)行統(tǒng)計分析： （ 1）規(guī)劃配置 在人力資源管理實踐規(guī)劃配置環(huán)節(jié)，企業(yè)員工認(rèn)為萬科地產(chǎn)人力資源管理部門會通 過溝通合作的方式了解其他部門的要求，在萬科地產(chǎn)制定重大企業(yè)戰(zhàn)略時，有 % 的員工認(rèn)為企業(yè)會考慮人力資源因素，但僅半數(shù)的企業(yè)部門會與人力資源部門合作完成 與人力資源管理有關(guān)的工作，并根據(jù)公司戰(zhàn)略制定各項人力資源管理戰(zhàn)略。 （ 2）招聘與配置 在人力資源管理實踐招聘與配置環(huán)節(jié)，萬科地產(chǎn)會根據(jù)本企業(yè)戰(zhàn)略需要招聘所需的 員工，在招聘錄用時采納結(jié)構(gòu)化的面試程序，大約有 50%的新進(jìn)員工在企業(yè)會在招聘過 程中會參與員工能力測試，但是企業(yè)在招聘后并沒有進(jìn)行“招聘有效性分析”。 （ 3）培訓(xùn)開發(fā) 在人力資源管理實踐培訓(xùn)開發(fā)環(huán)節(jié)，約有 %的員工認(rèn)為企業(yè)根據(jù)企業(yè)的需要確 定員工培訓(xùn)， %的受訪員工每年會受到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 65%的受訪員工在培訓(xùn)之后會 參加企業(yè)組織的培訓(xùn)效果評估，但是又 %的受訪員工認(rèn)為企業(yè)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)制 度，這就使得員工素質(zhì)的培養(yǎng)缺乏制度保障。 （ 4）績效評價 在萬科地產(chǎn)人力資源管理實踐績效評價上，萬科地產(chǎn)會根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和能力安排 工作崗位，大約有 53%的受訪員工認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行績效考核時不注重團(tuán)隊合作， 9%的員 工認(rèn)為萬科地產(chǎn)企業(yè)是以員工發(fā)展為導(dǎo)向進(jìn)行企業(yè)的績效評估，同時企業(yè)有的部門也采 用行為與結(jié)果相結(jié)合的方式繼續(xù)擰績效評估，但 %的企業(yè)在績效考核時 不側(cè)重團(tuán) 隊。 （ 5）薪酬管理 在人力資源管理實踐薪酬管理方面，萬科地產(chǎn)企業(yè)會為員工提供一定的福利保障， 制定了對員工有長期的激勵作用的政策措施，但企業(yè)員工工資不與其工作業(yè)績掛鉤，工 資變動幅度不是很大，與同行業(yè)相比，萬科地產(chǎn)員工的工資水平并不占優(yōu)勢，以員工工 作績效為基礎(chǔ)的績效工資比例還不是很高。 （ 6）員工管理 在人力資源管理實踐勞資關(guān)系環(huán)節(jié)， %的企業(yè)管理者在人力資源管理實踐中注 重有效地采納和反饋員工的意見，為員工提供廣泛的工作保障，但 %的員工不清 楚自己的職業(yè)發(fā)展途徑， %的員工認(rèn)為自己的抱怨、申訴沒有得到重視。 結(jié)論分析 萬科地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理在規(guī)劃配置、招聘與配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效評價、薪酬 管理和員工管理六個方面，培訓(xùn)開發(fā)指數(shù)相對于其他五個環(huán)節(jié)的指數(shù)偏高，員工管理指 數(shù)是六個人力資源管理績效評價指數(shù)中最小的，這說明萬科地產(chǎn)在員工管理方面還有待 進(jìn)一步提升。當(dāng)前企業(yè)所實施的領(lǐng)導(dǎo)方式是家長制，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)目標(biāo)的執(zhí)行度。對 當(dāng)前企業(yè)的規(guī)模和架構(gòu)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式能夠在一定程度上利于企業(yè)員工的工作滿意度， 但與此同時，后續(xù)的壓力調(diào)查也表明，企業(yè)員工感受到明顯的工作壓力 ，同樣證實目前 實施的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不能夠繼續(xù)適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和外部壓力的要求，急需加以 改善。經(jīng)過筆者的觀察，當(dāng)下，企業(yè)管理層的監(jiān)管能力不強(qiáng)，控制力度不夠，已經(jīng)給企 業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定造成一定影響。 企業(yè)存在的問題 招聘選拔環(huán)節(jié)，選拔機(jī)制不夠完善 企業(yè)人力資源部門，對應(yīng)聘者表面的硬指標(biāo)關(guān)注有余，例如教育背景、家庭背景、 工作經(jīng)歷、外表、性別年齡等，但對于一些深層的軟指標(biāo)關(guān)注不足，例如情商、性格、 邏輯思維能力、人際交往能力等。例如企業(yè)的招聘簡章上有時候會注明“‘ 211’學(xué)校 全日制碩士畢業(yè)或‘ 985’學(xué)校全日制本科畢業(yè)”，還有某些崗位只招聘男性，年齡要求 一般都在 35 歲以下。這些條件設(shè)置，對于一些特殊崗位，可能確實是真實需要，而對 于普遍部門都如此要求，則有點求全責(zé)備。而因為這些條件的限制，使得一些有能力、 沒高學(xué)歷，有才能、沒口才的人員喪失了機(jī)會。其實，有些實干型的人才口齒并不伶俐， 有想法卻難以表達(dá)，有些綜合能力很高的人但學(xué)歷比較低，還有一些有個性的人才，可 能他們的想法與招聘人員的思維有所差異 ，這導(dǎo)致招聘人員的判斷很容易出現(xiàn)失誤。 此外萬科人力資源在招聘員工時片面重視人才的“才”不注重人才的整體素質(zhì)是否 適合企業(yè)自身的發(fā)展，不關(guān)心人才的專業(yè)技能是否迎合企業(yè)發(fā)展的需要。只要是有才的 人，企業(yè)必將其招致公司旗下。但是他們沒重視學(xué)習(xí)型人才和實用行人才的區(qū)別，往往 是人才進(jìn)入公司不久，因為不熟悉和不符合公司發(fā)展的需要，為了尋找更加適合自身發(fā) 展的空間，這些人才大部分都辭職另謀企業(yè)。這不僅沒有對企業(yè)發(fā)展帶來好處，同時還 給企業(yè)帶招聘培養(yǎng)人才的資金來了不小的經(jīng)濟(jì)損失。 績效管理方面，考核指標(biāo)呈現(xiàn)單 一特征 企業(yè)的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)必須科學(xué)化、合理化才能與企業(yè)組成的層級復(fù)雜、覆蓋面廣 相配套。以目前的績效考核制度為例，績效考核制度關(guān)鍵績效指標(biāo)不夠明確，考核指標(biāo) 較為單一，目標(biāo)管理法缺乏戰(zhàn)略性導(dǎo)向。考核績效管理細(xì)則不是很仔細(xì)，以短期激勵為 主，缺乏對員工全面的、長期的、成長性的考核，沒有量化員工考核細(xì)則，指標(biāo)沒有細(xì) 化，是比較粗放型的考核制度，不利于企業(yè)管理建設(shè)和吸引優(yōu)秀人才。缺乏平衡計分卡 體系、 360 度績效考核績效體系等科學(xué)、合理的績效考核體系。 員工發(fā)展方面，培訓(xùn)缺乏針對性、專業(yè)性和長期性 萬 科地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前的員工培訓(xùn)體系的設(shè)計沒有將培訓(xùn)內(nèi)容作為運功需求進(jìn)行調(diào)查 分析，主要還是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理模式構(gòu)建出來的，企業(yè)的員工培訓(xùn)較為被 動，就像一種自上而下的任務(wù)，帶有計劃經(jīng)濟(jì)體制下的“填鴨式”色彩，在進(jìn)行培訓(xùn)之 前，員工沒有獲得較為詳細(xì)的培訓(xùn)內(nèi)容信息以及培訓(xùn)目標(biāo)介紹，在接受培訓(xùn)與績效提高 之間，培訓(xùn)管理人員也沒有向受訓(xùn)人員進(jìn)行必要的說明。一些員工是奔著文憑才去參加 學(xué)歷教育的，而根本不是出于對于知識的渴求。企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容并不是員工自己選擇的， 這樣培訓(xùn)就會缺乏針對性，使得員工失去興趣，這樣就會 影響到受訓(xùn)者的表現(xiàn)，培訓(xùn) 內(nèi)容并沒有成為學(xué)習(xí)主體的真正需求，培訓(xùn)的價值受到影響。從員工工作崗位角度看， 企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該建立在專業(yè)知識結(jié)構(gòu)的綜合分析、不同崗位的業(yè)務(wù)能力要求及培訓(xùn)者的 能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上，由于受到材料、師資和培訓(xùn)實際那的影響，培訓(xùn)體系不能夠很好地 做到對癥下藥和因材施教，企業(yè)沒有對不同崗位、不同職級的員工進(jìn)行合理分類，這就 比較容易產(chǎn)生額外的培訓(xùn)費用，造成培訓(xùn)內(nèi)容流于形式化，缺乏專業(yè)性，不能很好地滿 足員工工作崗位的要求，增加了員工對企業(yè)培訓(xùn)的抵觸與反感。 此外，受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，萬 科地產(chǎn)將員工培訓(xùn)看作企業(yè)的成本支出， 企業(yè)管理的重要內(nèi)容就是怎樣降低這些支出。萬科地產(chǎn)沒有將人力資源管理戰(zhàn)略納入到 企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，使得企業(yè)員工的培訓(xùn)缺乏計劃性和長期性，企業(yè)的人力資源部門 沒有結(jié)合員工和企業(yè)的具體情況展開培訓(xùn)，沒有從戰(zhàn)略層面，將企業(yè)目標(biāo)與員工培訓(xùn)很 好地聯(lián)系起來。例如，企業(yè)沒有將員工業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的量化指標(biāo)作為培訓(xùn)工作的長期或者短 期目標(biāo)，缺乏較為系統(tǒng)的理念為培訓(xùn)做好支撐。 企業(yè)文化方面，意識形態(tài)領(lǐng)域中是不夠 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展過程中所表現(xiàn)出來的一種人與人之間的關(guān)系以及社會 公認(rèn)的價值觀及行為準(zhǔn)則，伴隨著企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，發(fā)展而發(fā)展，它是企業(yè)所特有的 一種文化現(xiàn)象，企業(yè)文化建設(shè)水平對于企業(yè)的發(fā)展有著較大的影響，先進(jìn)的企業(yè)文化是 一種理念、精神，更是一種創(chuàng)造力，可以給企業(yè)帶來較大的生產(chǎn)力。但是當(dāng)前，萬科在 企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)域還存在著一定的問題，具體地在意識形態(tài)領(lǐng)域認(rèn)識不夠，對于企業(yè)文 化建設(shè)認(rèn)識不足，企業(yè)更加重視價值目標(biāo)的實現(xiàn)和盈利能力的培養(yǎng)。企業(yè)管理者認(rèn)為企 業(yè)文化只是一種表面文章，可有可無，與企業(yè)的盈利能力在本質(zhì)上沒有什么關(guān)聯(lián)。而且 企業(yè)的文化價值觀處于追求單一經(jīng)濟(jì)效益的狀態(tài)， 價值觀的形成、傳播和擴(kuò)散處于被動 狀態(tài)。萬科地產(chǎn)企業(yè)價值觀一個非常重要的特征就是人們的思維去被動的適應(yīng)某些規(guī)章 制度的約束，限制了企業(yè)員工與管理者對于文化學(xué)習(xí)與經(jīng)營理念的追求，這就很難形成 強(qiáng)有力的核心企業(yè)文化，降低了企業(yè)整體文化的推動力。同時，萬科地產(chǎn)企業(yè)缺乏較為 完整的長期發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營理念，企業(yè)文化處于傳統(tǒng)階段，還沒有從根本上形成企業(yè)的 文化理念，這就對企業(yè)文化向更高層次發(fā)展產(chǎn)生了較大的阻礙作用。 企業(yè)自身方面，人力資源環(huán)境較差 在萬科地產(chǎn)