【文章內(nèi)容簡介】 促進企業(yè)的發(fā) 展 ,不僅直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展 ,從大的方面而言 ,它影響到我國經(jīng)濟體制改革的 成敗。通過以上相關文獻可以得出 ,國內(nèi)外相關研究較為成熟 ,可為本文研究提供支持。 論文研究思路與方法 本文是應用現(xiàn)代項目管理有關理論與解決電信工程項目中人力資源問題。對工程項目 管理成功的主要影響因素進行分析、總結 ,運用工程項目管理中人力資源配置的理論和方 法 ,結合作者熟悉的 濟南聯(lián)通 2020W/G 無線配套傳輸工程項目實例 ,圍繞工程項目組織規(guī) 劃、人才選拔、團隊建設、有效溝通進行了深入研究。通過對濟南聯(lián)通公司當前面臨的基 站工程建設任務、內(nèi)部改革發(fā)展趨勢的分析 ,透視企業(yè)內(nèi)部人力資源管理現(xiàn)狀和存在的問 題。運用現(xiàn)代人力資源管理理論 ,結合當前企業(yè)的發(fā)展趨勢 ,應用現(xiàn)代項目管理有關理論 解決電信工程項目中人力資源管理問題并提出一些初步的改革方案。 通過分析通信企業(yè)及其人力資源需求特點 ,把現(xiàn)代人力資源激勵與績效考核理論同通 信企業(yè)特點結合起來 ,從改善組織結構、崗位設置方面提出合理的人 力資源配置 ,推行崗 位任職資格制度 ,實現(xiàn)能崗匹配 ,建立科學用人育人的機制 ,科學測評選拔人才 ,合理的 控制流動比率留住人才 ,保持動態(tài)優(yōu)化狀態(tài) ,注重培養(yǎng) ,提高員工的整體素質(zhì)。從相關激 勵理論出發(fā) ,構建有效的工程項目激勵與約束機制。 首先 ,對 2020W/G 無線配套傳輸項目的背景、特點進行了分析 ,建立了項目工作分解 結構 ,繪制了項目網(wǎng)絡圖 ,并編制了項目進度計劃 ,為研究項目的人力資源配置提供了必 要基礎 。然后 ,對項目的人力資源需求進行了分析 ,研究了無線配套傳輸項目的人力資源 配置 ,并討論了無線配套傳輸項目的人力 資源管理。 南京郵電大學工程碩士研究生學位論文 第二章 工程項目管理的人力資源配置相關理論 6 第二章 工程項目管理的人力資源配置相關理論 人力資源配置的理論和方法 人力資源配置的理論 人力資源是社會各項資源中最關鍵的資源 ,是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源 ,歷來被國 內(nèi)外的許多專家學者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。現(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資 源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中 ,為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資 源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。 人力資源管理要做到人盡其才 ,才盡其用 ,人事相宜 ,最大限度地發(fā)揮人力資源的作 用。但是 ,對于如何實現(xiàn)科學合理的配置 ,這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重 要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配置呢 ?必須遵循如下的原則。 [3] 能級對應原則 :合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化 ,使人的能力與崗 位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類之分 ,它們占據(jù)著不同的位置 ,處于不同的能級水 平。每個人也都具有不同水平的能力 ,在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置 , 應做到能級對應 ,就是說每一個人所具 有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對 應。 優(yōu)勢定位原則 :人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響 ,更受后天實踐的制約。后天形成的能力 不僅與本人的努力程度有關 ,也與實踐的環(huán)境有關 ,因此人的能力的發(fā)展是不平衡的 ,其 個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處 ,有其總體的能級水準 ,同時也有自己 的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面 :一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗 位的要求 ,選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位 。二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利 于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。 動態(tài)調(diào)節(jié)原則 :動態(tài)原則是指當人員或崗 位要求發(fā)生變化的時候 ,要適時地對人員配 南京郵電大學工程碩士研究生學位論文 第二章 工程項目管理的人力資源配置相關理論 7 備進行調(diào)整 ,以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化 的 ,人也是在不斷變化的 ,人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程 ,由于種種原因 , 使得能級不對應 ,用非所長等情形時常發(fā)生。因此 ,如果搞一次定位 ,一職定終身 ,既會 影響工作又不利于人的成長。能級對應 ,優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。內(nèi)部為主原則 :一般來說 ,企業(yè)在使用人才 ,特別是高級人才時 ,總覺得人 才不夠 , 抱怨本單位人才不足。其實 ,每個單位都有自己的人才 ,問題是“千里馬常有” ,而“伯 樂不常有”。因此 ,關鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制 ,使用人才的激勵機 制。這兩個機制都很重要 ,如果只有人才開發(fā)機制 ,而沒有激勵機制 ,那么本企業(yè)的人才 就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才 ,給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn) ,造成緊張與激勵氣氛 , 是促成公司發(fā)展的動力。但是 ,這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招 聘人才時 ,我們就不能“畫地為牢” ,死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。 人力資源配置方法 人力資源必須 進行合理化的配置 ,合理化的配置才是有效的配置 ,有效的配置才能夠 充分體現(xiàn)人力資源的正效應。在人力資源配置上 ,同樣要遵循和體現(xiàn)科學化的原則 ,在資 源人的性格上、能力上、經(jīng)驗上、價值觀上進行恰當?shù)慕M合 。在配置的層級、部門、時機、 方位等方面進行動態(tài)的掌握。 ,特別是一線的人員結構。要按照精干、高效的原則 ,把不適 應生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來 ,把身強力壯的人員充實到生產(chǎn)一線崗位 優(yōu)化 人力資源配置上去 ,使一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢 ,以保證一線人員能有旺 盛的精力去完成各項生 產(chǎn)任務。 ,參照一線的人員數(shù)量和工作量 ,按比例配置輔助人員 ,使 之既能保質(zhì)保量 ,按時完成生產(chǎn)任務 ,又不浪費勞動力。 ,要杜絕因人設崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予 以合并 ,以確保人力資源的合理利用。 、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三 南京郵電大學工程碩士研究生學位論文 第二章 工程項目管理的人力資源配置相關理論 8 級動態(tài)管理。即 :將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份 ,并根據(jù)每個上崗人 員的實際工作業(yè)績 ,定期實行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個上崗人員既有動力 ,又有壓 力。 ,要真正做到能者上 ,庸者下。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的 聰明才智 ,用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷 ,以促進相關崗位的技術進步。 ,應充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結 構、知識結構、體能結構都符合優(yōu)化配置原則 ,使經(jīng)驗豐富、技術水平高的老職工與精力 充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應 ,以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既 定目標。 工程項目管理 的人力資源配置 工程項目管理是在一定的約束條件下 ,以最優(yōu)地實現(xiàn)工程項目為目的 ,按照其內(nèi)在的 邏輯規(guī)律對工程項目進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制的系統(tǒng)管理活動。根據(jù)所 處角度業(yè)主、 PMC、監(jiān)理、總承包商、分承包商、供應商不同 ,工程管理的職能重點也 不同。其共性職能是 :為保證項目在設計、采購、施工、安裝調(diào)試等各個環(huán)節(jié)的順利進行 , 圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標 ,在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成 本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等方面所做的各項工 作。 [4] 在 項目管理中“人”的因素也極為重要 ,因為項目中所有活動均是由人來完成的。如 何充分發(fā)揮“人”的作用 ,對于項目的成敗起著至關重要的作用。項目人力資源管理中所 涉及的內(nèi)容就是如何發(fā)揮“人”的作用。 [5]它包括組織計劃編制、人員募集和團隊建設。 工程項目管理的主要影響因素 限制項目管理的因素是在時間、成本、績效三者組成的三角形約束。還有就是在針對 外在客戶的項目而出現(xiàn)的第四個限制因素 :良好的客戶關系 ,其核心在于“資源” ,而不 南京郵電大學工程碩士研究生學位論文 第二章 工程項目管理的人力資源配置相關理論 9 是包含在其中的人力。 [6]雖然項目要成功 ,就得依賴掌握關鍵職能的人。但歸根到底 ,還 是覺得項目管理是一種對資金、材料、工具、設備、人力等資源的整合管理關于風險分析 , 應該是要對已鑒定的風險進行分析強調(diào)已鑒定是為了避免在不可能成為風險的事件上浪 費資源 ,通過收集與該風險相關的信息去判斷該事件的發(fā)生概率 ,并利用成本評估、進 度評估、技術評估等評估模型量化其對成本、進度、技術方面的影響。 工程項目管理崗位分析的關鍵問題是報酬的確定。指出各工種在重要性、復雜性以及 工作量上的相對性。報酬多少會盡量根據(jù)雇員 的個人業(yè)績優(yōu)劣而定 ,并會建立起各類不同 工種之間的相對價值體系。機構的發(fā)展。重新審視各崗位的結構或內(nèi)容 ,且需格外關注各 崗位之間的有機聯(lián)系 ,以確保機構自身的靈活性 ,以及對不斷變化的環(huán)境的適應能力。項 目經(jīng)理的工作對于項目的成功與效果起著關鍵的作用。 [7]