浙江大學(xué)遠程教育學(xué)院生產(chǎn)管理課程作業(yè)附答案(編輯修改稿)
2024-10-14 13:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 理。 MSTP跨職能項目組在總體組領(lǐng)導(dǎo)之下開展工作 , 負(fù)責(zé)該項目的具體研發(fā)。 市場部負(fù)貴調(diào)查市場需求 , 并通過和關(guān)鍵用戶充分溝通 ,形成該項目的市場需求分析報告 , 提交總體組 。 在產(chǎn)品研發(fā)的各階段 , 市場部成員負(fù)責(zé)將產(chǎn)品信息實時傳遞到銷售一線 ,直至最終用戶 ,提前做好市場鋪墊工作。 4. MSTP項目小組的工作原則 在構(gòu)建項目開發(fā)小組以及實施產(chǎn)品開發(fā)工作的過程中， FH公司遵循了如下基本管理原則 : （ 1)建立包含多學(xué)科的集成化產(chǎn)品開表 團 隊 。 根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜程度的不同和涉及范圍的不同 ,團隊可以有 .企業(yè)級、產(chǎn)品 .級、部件級和零件級等不同層次。在 MSTP項目中 ,成立了企業(yè)級 (上部分談及的項目小組 )和部件級 (負(fù)責(zé) MSTP項目中某些重要單盤的實現(xiàn) ) 兩個層面的跨職能項目組。 (2)對團隊予以充分的授權(quán) , 給子團隊正常工作所需要的各種資源和環(huán)境 , 團隊則對所開發(fā)的產(chǎn)品對象負(fù)全部責(zé)任。 (3)組長有相當(dāng)?shù)臋?quán)力安排產(chǎn)品開發(fā)對象的計劃 , 并能決定組內(nèi)成員的獎懲問題。對于團隊成員的考核，采用“工作在哪里 ,就由哪里負(fù)貴的原則”原則。 (4)團隊成員來自各功能 部門 ,他們的日常工作指令來自團隊的領(lǐng)導(dǎo) ,而不再像過去那樣由部門領(lǐng)導(dǎo)為他們分配任務(wù)。 (5)強調(diào)自我管理及團隊精神 ,所有成員共同決定項目進度及開發(fā)方案 ,共同解決項目的重要環(huán)節(jié) ,但項目經(jīng)理享有最終決策權(quán)。 (6)團隊的協(xié)同工作基于必要的網(wǎng)絡(luò)化平臺和計算機輔助設(shè)計工具 ,利用信息數(shù)字化及 Intra企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺在一定程度上保證團隊工作的高效率和可協(xié)作性。 MSTP項目組中人員協(xié)同工作所需的信息共享通過企業(yè)的內(nèi)部、外部網(wǎng)絡(luò)完成。在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中 ,由公司的 IT管理人員為項目組劃分專用的 VLAN(虛擬局域網(wǎng) )，使不 同部門、處于公司不同辦公區(qū)域的項目組成員 ,能夠通過網(wǎng)絡(luò)安全地實現(xiàn)信息共享。在外部網(wǎng)絡(luò)中 ,主要利用向電信局申請的 VPN業(yè)務(wù) , 幫助遍布全國的市場人員、上下游客戶交互信息。 FH公司內(nèi)外部的計算機網(wǎng)絡(luò)幫助項目組成員及時、準(zhǔn)確地實現(xiàn)信息互通 ,極大地提高了工作效率。 (7)規(guī)范團隊的協(xié)同工作 ,如定期例會、電子化文檔等。 (8) 強調(diào)項目計劃的完成依靠小組全體成員而不是依賴某個人。 (9)如果部分子項目的完成需要某小組成員所在部門的其他資源的調(diào)動 , 此時該小組成員將承擔(dān)聯(lián)系跨職能 產(chǎn)品開發(fā)小組和其行政隸屬部門資源間的溝通、街接工作，保證研發(fā)項目所需資金的及時到位或由于工作并行的要求而需要其他職能部門同步檢查、測試某些中問結(jié)果。 5. MSTP時職能產(chǎn)品開發(fā)實施效果 FH公司于 2020年 5月開始立項進行 MSTP的研發(fā)工作 ， 2020年 4月結(jié)題。由于 技 術(shù)的改進 ， 該項目的研發(fā)工作分為兩個階段。第 一個 階段采用的傳統(tǒng)的項目管理方法 ,使公司感覺到效率很低。第二階段并行工程管理方法的引入 , 使 MSTP的第二階段研發(fā)工作大為改觀 ,提前完成了公司下達的開發(fā)計劃。前后對比 , 為分析并行工程在通信制造企 業(yè)研發(fā)項目管理中的應(yīng)用提供了很好的例證。 從 FH 公司 MSTP 跨職能項目組的工作方式看，成功實施并行工程的核心因素是什么？ 答 1：核心因素：改善開發(fā)項目管理。 如何規(guī)避跨職能協(xié)作模式帶來的潛在風(fēng)險？ 2：要有一個集成化產(chǎn)品開發(fā)團隊，然后有很明確的不同級層次；有充分的授權(quán)；有組長負(fù)責(zé)制；團隊成員的日常工作來自團隊的領(lǐng)導(dǎo)；有團隊精神，項目經(jīng)理有最終決策權(quán)；團體的信息能及時共享；有規(guī)范團隊的協(xié)同工作； 案例題 2 LSJ玩具公司 LSJ玩具公司現(xiàn)在的主要任務(wù)是引進一條標(biāo)準(zhǔn)的流水生產(chǎn)線 , 可以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的、獨特的、可以“從嬰兒期玩到青春期”的玩具。 LSJ公司每年都要推出 1~ 2種新的玩具 ,這已經(jīng)成為慣例。在 2oo5年 8月 ,公司老板兼生產(chǎn)經(jīng)理王偉先生接到他的玩具發(fā)明者的報告 ,說他們已經(jīng)設(shè)計出一種 ,名為蕾蕾的娃姓。這個娃娃有 50厘米高 , 并能通過一個電子合成器講笑話。公司的三大制造職能部門之一一一設(shè)計技術(shù)部門提出 , 可以利用公司的多功能澆鑄工具澆鑄生產(chǎn)蕾蕾娃娃所需的塑料件。在新玩具的最初生產(chǎn)階段 ,主要依靠其技術(shù)人員在生產(chǎn)過程中“調(diào)整”產(chǎn)品的設(shè)計 , 并進行質(zhì)量監(jiān)替。 生產(chǎn)過程很短 , 以滿足顧客的訂 單需要。 如果蕾蕾娃娃投入生產(chǎn) , 生產(chǎn)規(guī)模必須擴大 , 裝備和檢測過程也要做出巨大調(diào)整。 目前 ,每個玩具制造商都是在各自的車間里完成幾乎所有的生產(chǎn)步驟。工藝技術(shù)部門相信 , 以目前的技術(shù)工藝水平和工作能力 , 新玩具的裝配沒有問題 , 但合成器和電池驅(qū)動的運動裝置的生產(chǎn)必須轉(zhuǎn)包出去 。 LSJ公司與分包商一直保持著良好的關(guān)系。 因為公司能較好地控制訂單的提前期 , 這樣在該地區(qū)的幾家大玩具制造商中 ,分包商更加青味于 LSJ公司 ,而且王偉喜歡大的產(chǎn)品計劃 ,這樣可以讓下屬 50家玩具制造商全年都有活干。他也相信 ,公司的三個 生產(chǎn)部門一玩具城堡部、 玩偶部和新奇小玩具部的經(jīng)理們都會喜歡這個玩具 。 部門經(jīng)理李濤已經(jīng)申明 : “我的工人可以生產(chǎn)任何一種玩具 , 只要有產(chǎn)出命令 , 我們就能交貨?！? 市場部門預(yù)測 ,在春節(jié)高峰期間 ,蕾蕾娃娃的市場需求是 50000個。這種姓娃的零售價定為 295元一個。 工藝技術(shù)部門進行的一個初步的成本分析表明 , 每個娃娃的制造成本不會超過 70元。公司目前以 70%的生產(chǎn)能力運轉(zhuǎn) , 經(jīng)濟上可行 ,而且現(xiàn)金流也沒有問題。 目前 ,王偉面臨的決策問題是 : (1)由公司自已制造蕾蕾娃姓。 (2)將工作轉(zhuǎn)包給一家專門大量制造玩具的廠家 , LSJ公司的米購成本為 80元。 你的建議是什么？ 答：建議：首先是玩具公司設(shè)計部門設(shè)計的產(chǎn)品的需求度和受歡迎度需要做一個市場調(diào)查，然后根據(jù)實際情況來確認(rèn)是否需要批量生產(chǎn)；其次如果有需要的話，要嚴(yán)格設(shè)計好產(chǎn)品的加工周期，確保 50000 個玩具能在春節(jié)前上市，運用合理的設(shè)計方式來確定合理的加工方式。如果可行的話，就可以由自己的公司制造蕾蕾娃娃。 把工作轉(zhuǎn)包給玩具廠家， LSJ 公司的采購成本是 80 元的話，比自己公司生產(chǎn)貴 10 多元，但是自己公司還會投入前期的設(shè)備改造， 就需看這批改造的費用多少，從而判斷產(chǎn)品的利潤大小來覺得是否外包。其二還得考慮外包在產(chǎn)品的整個加工期間的可能出現(xiàn)的問題能否可以得到及時解決。 綜合考慮以上方面的因素來決定是
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