【文章內容簡介】 成本 /時間 /數(shù)量）來衡量、如獲取專利數(shù)量、年度完成新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品平均推出周期等 9 G5 } r4 l7 g8 R 也可以將技術研發(fā)部門的工作結果與市場表現(xiàn)掛鉤，如新產(chǎn)品開發(fā)成功率（產(chǎn) 品銷售前六個月銷售量達到目標）；新產(chǎn)品市場定位準確度、新產(chǎn)品領先度 /差異度等 Q017：快速發(fā)展型企業(yè)，如何設定合理的目標值？ A017： 績效管理的過程是一個逐步改善的過程，也是一個依據(jù)現(xiàn)狀逐步明確的過程。初始目標值的具體數(shù)額很大程度上只是整體績效管理過程開始環(huán)節(jié)的一部分。 4 M。 p S0 Q。 n4 A 所以針對目標值在最初是無法明確；企業(yè)發(fā)展太快，目標值趕不上實際情況的發(fā)展等現(xiàn)實。我們可以通過初設一個臨時的目標值， 季度性調整來解決，也就是縮短目標值的有效期。當然，一般來講并不推薦在一個有效財政年度經(jīng)常性修改目標值。所以具體的情況要請企業(yè)實際從事人力資源管理的同事們自己把握了。 ) n9 z8 Vamp。 }3 O Jamp。 W7 ? O v+ Y Q018：公司基礎較差，歷史數(shù)據(jù)不足，如何設定績效指標的目標值？ A018： 從大的方面講，績效管理是公司日常管理的重要組成部分。而公司的日常管理很大程度上并不是局限于 每天，每小時，每分鐘的工作完成度。而是在于監(jiān)督整體目標是否完成與過程的階段性控制。所以績效管理的實質是通過管理加強階段性的控制，提高整體目標的實現(xiàn)可能。 績效管理的過程是一個逐步改善的過程，也是一個依據(jù)現(xiàn)狀逐步明確的過程。初始目標值的具體數(shù)額很大程度上只是整體績效管理過程開始環(huán)節(jié)的一部分。 所以針對目標值在最初是無法明確；企業(yè)發(fā)展太快，目標值趕不上實際情況的發(fā)展等現(xiàn)實。我們可以通過初設一個臨時的目標 值，季度性調整來解決，也就是縮短目標值的有效期。當然，一般來講并不推薦在一個有效財政年度經(jīng)常性修改目標值。所以具體的情況要請企業(yè)實際從事人力資源管理的同事們自己把握了。 k/ O) ~( Q* ? ]6 s39。 q Q019：如何避免業(yè)績越好的員工，每年的目標值越來越高 A019： . C, Z8 ], T7 M/ _, U% L: y: p5 q 應鼓勵業(yè)績好的員工再接再厲，而不 能鞭打快牛，最好的方法是，設置更高的挑戰(zhàn)目標時，同時加大激勵力度，如更大的區(qū)域范圍 /帶領團隊 /更大的權限 /更高的報酬；還有就是承擔新的任務，而不是層層加碼。 Q020：銷售等定量指標，容易受到市場的影響，是否可以調整 A020： 0 p, ~5 i/ x* l5 r5 @1 @/ r 一種策略性的指標設計方法是，在指標值設置時，就和整體市場情況掛鉤：如比市場平均增長率高 10 個百分點；市場占有率達到 30%；比競爭對手（第一或緊跟其后的）增長率 /市長占有率 /高出 10 個百分點等； 這需要專門收集市場數(shù)據(jù)才能衡量。 . s7 K7 O: Y) \3 ]: d6 N 當然還有一種策略，是在第三季度或考評前，將市場的意外因素扣除后，按調整后的指標進行考評。這種調整必須以市場事實為依據(jù)，通過集體決策來調整，而不是因某人的一面之詞就調整。amp。 W+ Y d6 m( \ Z% y Z 5 U E9 a! F/ V {! Y Q021：財務部與業(yè)務部績效指標計算口徑不一致，究竟應該按照哪個部門的標準進行評估 A021： 一般來講，設定績效指標和目標值的同時需要確定數(shù)據(jù)計算方式和數(shù)據(jù)來源責任體，也就是明確由哪個部門或者個人提供實際的指標完成量。這樣就不會出現(xiàn)在考評時不同數(shù)據(jù)結果的問題。 ! H$ q( [. Z. G6 f。 b, k 如果已經(jīng)出現(xiàn)不同數(shù)據(jù)結果，同時之前又沒有界定責任主體，原則上需要應用財務部的計算結果。因為財務部作為公司的結算部門，本身就承擔了對公司整體業(yè)務拓展評估以及財務核算的職責。 。 \( m) h。 X1 c$ y( j/ U。 _ d Q022：定性指標的評估標準受考核者主觀因素影響太大，如何保證不同主管評估標準一致 A022： 6 X! |9 X3 F4 I% f3 l39。 u 所謂定性指標本身就不可能保證不同主管的評估標準完全一致。但是并不表示不需要考慮不同部門之間的平衡性問題。事實上一般通過以下幾種方法來控制公司內避免受到主管因素的過多影響： 強制排序 ( n3 z* v) ]) j。 k9 X: U 要求在各部門內針對同一指標需要強制區(qū)分優(yōu)良 中差，避免由于不同主管的認識差異使得不同部門在某些指標上的整體差異。 評估結果審核 8 \ Z39。 J+ f39。 |8 B! e0 p7 V+ K 公司內部的考評結果需要二級審核，對于明顯不合理的評估結果，間接領導可以要求直線經(jīng)理修改評估結果 對評估者加強培訓和監(jiān)督 Y0 l8 d1 D$ W5 s 由人力資源部門牽頭，對某些定性指標的評估進行培訓。同時為公司員工提供申訴的渠道，一旦發(fā)現(xiàn)有針對評估結果的申訴，同時確實發(fā)現(xiàn)問題，可以由人力資源部門介入適當調整。 d6 ~0 K9 V2 r, T 詳盡的定性描述 定性指標都需要有明確的描述，不能僅僅依靠優(yōu)良中差等模糊性詞匯，甚至可以就某一等級的表象進行行為描述，用于協(xié)助主管進行判斷 ( V J+ y: E! b 和公司整體掛鉤 各部門內員工的績效結果和部門本 身績效結果掛鉤。表現(xiàn)優(yōu)秀的部門可以適當增加整體績效優(yōu)良的員工，而表現(xiàn)差的部門需要減少整體績效優(yōu)良的員工 Q023：大家交流的重心只圍繞績效指標以及目標要求，缺乏對如何實現(xiàn)目標的討論 $ _: I39。 m7 g* Gamp。 b/ | A023： * }。 t/ S% g z$ Q: i$ R 這其實是一個正確的績效管理理念的問題。從解決的方面來看有以下幾種方式： , O j+ t J. ^amp。 z5 b1 c 人力資源部的引導。人力資源從業(yè)者眾多角色之一是 “成為一個行政專家 ”，通過建立有效的組織機制，構建公司機 制結構。人力資源從業(yè)者需要回答如下問題： “為達成戰(zhàn)略，我們需要什么樣的組織？ ”， “組織該是什么形態(tài)？ (如多少級、什么角色、什么樣的匯報關系、什么類型的勞資等等 )我們如何恰當?shù)臎Q策？ ”， “我們有什么樣的政策？（如安全、健康、勞工） ”， “組織內應該與誰共享什么樣的信息？ ”等。所以對于公司內部涉及績效管理的正常邏輯和步驟，需要人力資源部門負責引導和參與 我們說真正的人力資源管理者是每個部門的直線經(jīng)理。作為一個部門的負責人，不僅僅承擔業(yè)務完成的指標，同 時也需要完成人員發(fā)展的指標。所以，各部門的績效工作計劃和目標實現(xiàn)的討論都是每一個直線經(jīng)理非常直接的職責。 Q024：部門經(jīng)理怎樣才能幫助下屬提高他們的工作績效 A024： 我們堅持績效管理不等同于績效考核，這里邊的核心思維是作為部門的負責人需要通過日常的績效跟蹤來協(xié)助提高部門內員工的績效成果。每個員工的個人績效除了和他自身相關外 ，也和部門經(jīng)理的努力相關。所以我們可以推薦集中方式來提高部門經(jīng)理對員工績效的關注度： 下屬績效目標本身就是部門績效的一部分 7 pamp。 T。 O$ O. e0 Y9 L 建立定期的部門內部績效溝通會議 6 U( Q r D9 t7 t4 R9 G9 L 安排一些小型的獎勵機制，例如對進步特別快的員工，除了獎勵員工本人，還可以表揚其部門經(jīng)理等 r J! G eamp。 K Q025：部門經(jīng)理只關注業(yè)務的開拓和任務的分配， 不重視與下屬的績效溝通 ! d% @。 s39。 N) ]) w8 p39。 B3 c2 y A025： 給部門經(jīng)理設立與內部溝通，團隊建設等相關的能力素質要求 o9 ^) x+ E \4 G4 }7 @% `3 e 強制建立部門內部定期溝通機制 Ramp。 Iamp。 @2 _39。 W。 K j 多進行內部溝通，幫助部門經(jīng)理理解績效溝通的重要性 6 H39。 W$ p4 Q4 g l39。 b E! T U 說服總經(jīng)理在公司中層首先實行績效溝通，有樣學樣，這是指導部門經(jīng)理最好 的辦法 Q026：員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向 \2 L9 G, \ D1 w5 F A026： + ~。 r4 p+ R2 n. Y( ] M7 q 即使確定了績效目標，員工可能還是不知道自己工作中存在的缺點和今后的努力方向，因而無法將當前的工作任務與績效目標很好的連接起來。一般而言，這個問題的解決需要三個方面的改進。 / j I, D6 D8 `/ F9 e) o5 \ D8 Z7 m （ 1）根據(jù)目標制定績效改進計劃。在績效目標確定之后，主管需要跟員工一道來分析績效現(xiàn)狀與目標之 間的差異。只要績效目標本身是有挑戰(zhàn)性的，公司上下是出于追求卓越的狀態(tài)，那么即使之前已經(jīng)達到一定的績效水平，績效現(xiàn)狀和目標之間必然還存在差異。進一步的，需要分析績效差異的背后，其根本的障礙在什么地方？一般而言，績效改進的障礙可能在于相關的公司流程和制度、所采用的方法和技術以及員工本身的素質和技能。主管和員工通過深入的分析，找出這種障礙以及克服障礙的辦法，制定促進績效改進的具體行動計劃。在績效改進計劃中，還要明確主管和員工分別承擔什么樣的責任，以及分階段的工作成果和溝通安排。通過這樣的深入分析和詳盡計劃，員工就 能清楚的知道自己工作中存在的缺點，以及今后努力的方向，從而將自己的工作與績效目標有效的連接起來。 d( c39。 r Hamp。 @ W i3 O! \( z。 ~, B( Pamp。 Q （ 2）以績效改進計劃為依據(jù)，實時監(jiān)控工作進展。在績效目標、績效改進計劃都確定之后，員工按照目標和計劃的指引開展工作。在此過程中，主管應該按照績效改進計劃的內容、步驟和階段性成果，實時監(jiān)控員工的工作進展。事實上，相比于描述結果狀態(tài)的績效目標，包含了具體行動和時間等要素的績效改進計劃，更有利于主管監(jiān)控員工的工作進程。在這個過程中，尚 且無法判斷績效目標到底能否實現(xiàn)，但是只要看看員工有沒有按照績效改進計劃完成相應的工作，并取得預期的成果，就能對員工的實際工作能不能支撐績效目標的實現(xiàn)給出一個基本的判斷。而對于員工來說，一旦主管能夠進行這種監(jiān)控，他就能從行動計劃的執(zhí)行與否判斷自己存在的不足和改進的方向。 （ 3）主管與員工保持良好溝通，提供針對性的輔導。在具體的工作過程中，主管與員工之間應該隨時保持良好的溝通關系，避免任何形式的信息不暢。這包括良好的氛圍，以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通，也包 括有合適的方式讓員工找上司溝通，當然還包括上司能夠有計劃的找員工溝通。如果員工的工作開展和改進存在一定的障礙，那么缺乏良好的溝通關系很可能是一個重要的原因。在良好溝通關系的基礎上，主管應該針對員工工作進展的不同情況，進行針對性的輔導，這種輔導可以借鑒 STAR 原則，即在什么背景（ Situation）下，員工面臨什么任務（ Task），采取了什么行動（ Action），取得了什么結果（ Result）。對于工作表現(xiàn)良好、進展順利的員工，主管應該給予正面的反饋，指出員工在特定的背景中，面臨特定的任務，進行什么樣的行動， 取得了什么了不起的結果，以及最重要的，為什么這樣做是了不起的。與此相對應的，對于表現(xiàn)欠佳、沒有取得預期成效的員工，主管應該給予正確的引導，指出員工在特定的背景中，面臨特定的任務，應該進行什么樣的行動，如果采取了這樣的行動將會取得什么樣的結果，以及為什么應該采取這樣的行動 Q027：績效溝通的時候，部門經(jīng)理往往缺乏有效的信息評價員工 ^6