【正文】 Q001：如何判斷公司是否具備了開展績(jī)效管理的基礎(chǔ)？ A001：判斷公司是否具備了開展績(jī)效管理的基礎(chǔ)，可以從如下兩個(gè)方面進(jìn)行衡量： 5 B8 P% U* w1 @, w. j ： , ]. B. [1 Q: { 1〉公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否能夠達(dá)到?jīng)Q策領(lǐng)導(dǎo)的期望，如果公司整體業(yè)績(jī)不佳，則需要； 2〉公司內(nèi)部對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估、獎(jiǎng)懲、選拔、淘汰的依據(jù)是否充分而且可靠，如果這 些工作缺乏客觀的事實(shí)依據(jù)支撐，則需要績(jī)效管理； / L7 w6 j39。 {, Q( A) I 3〉員工的士氣、工作積極性、工作效率是否達(dá)到了期望，否則需要績(jī)效管理； 0 a* }6 `) n% b6 C39。 _ 4〉員工在實(shí)際操作能力方面，是否達(dá)到了崗位要求，即使員工的理論水平不錯(cuò)，仍然需要績(jī)效管理； 5〉法律上，如果公司需要保留事實(shí)的工作和業(yè)績(jī)依據(jù)，避免與員工發(fā)生勞動(dòng)糾紛時(shí)不能舉證，需要績(jī)效管理。 面： 1〉公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略是否達(dá)到了相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，如果戰(zhàn)略一直搖擺，業(yè)務(wù)策略不清，則難以開展績(jī)效管理，因?yàn)楣緦用娴哪繕?biāo)、策略、計(jì)劃和行動(dòng)如果不穩(wěn)定，難以將其落實(shí)到各個(gè)部門和崗位，上下之間、公司和個(gè)人之間，難以在目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)上保持一致。 3 R3 b, B39。 x7 B8 ] 2〉公司的基本業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)是否明確，如果基本的跨職能業(yè)務(wù)流程不清，則難以把上層的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃分解落實(shí)到下層，難以區(qū)分跨部門職能的職責(zé)分工，難以理清跨部門的業(yè)務(wù)協(xié)作規(guī)則，從 而導(dǎo)致各個(gè)崗位的工作本身混亂，在這個(gè)情況下難以開展績(jī)效管理。 1 B F. t+ ~4 ^) V$ j6 g/ j 3〉典型崗位的設(shè)計(jì)是否明確，包括匯報(bào)關(guān)系、崗位職責(zé)、人之資格、工作基本規(guī)范，這是開展績(jī)效管理最直接的基礎(chǔ)條件，工作本身并清晰，績(jī)效管理便無法開展。 2 z39。 t, o v( l 4〉公司的管理層，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，是否有了基本正確的績(jī)效管理理念和技能，如果高層管理者也沒有基本的理念和技能，不要正式大面積推行績(jī)效管理。 + y9 h0 T8 {, G。 B3 x Q002：第一次推行績(jī)效管理，需要做好哪些準(zhǔn)備工作？ A002： 1〉首先需要判斷是否具備的基本的基礎(chǔ)條件，如果基礎(chǔ)條件不具備，首先把基礎(chǔ)條件做好； 。 E, c6 _, Famp。 L) U* X5 \ 2〉要獲得公司最高領(lǐng)導(dǎo)的充分認(rèn)同和支持，并獲得最高領(lǐng)導(dǎo)本人親自參與和遵守績(jī)效制度的承諾； 3〉充分的宣傳，尤其是中高層管理者，宣傳的重點(diǎn)不是考核，而是如何提升績(jī)效的管理方法； 4〉方案設(shè)計(jì)前要事先充分了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，如果方案設(shè)計(jì)者不了解業(yè)務(wù)，則不能起筆設(shè)計(jì)績(jī)效方案； : T. T0 L, Z7 a! w 5〉方案的設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)單樸素，不求完美和詳盡，但是一定要確保執(zhí)行起來比較簡(jiǎn)單，不給直線經(jīng)理添麻煩； , V* J0 ramp。 b N: R 6〉首先了解一些相類似的案例，獲得直觀感受，把可能的障礙想清楚對(duì)策； 7〉考慮績(jī)效管理和其他管理系統(tǒng)是否有沖突或?qū)?，把解決沖突或?qū)拥姆椒?zhǔn)備好。施輔導(dǎo)。 : i0 q0 kamp。 k0 a4 [ ! Lamp。 Y: M S9 V, ] Q003：改革以前的績(jī)效考核政策，需要首先做什么？ A003： 1〉首先把現(xiàn)有政策的不足找出類，把原因分析透徹，尤其是屬于績(jī)效管理本身的外部原因，首先把外部原因解決掉，然后再推行新的績(jī)效政策； 2〉分析改革的受益者、阻撓者、觀望者、以及各自的利益得失是什么，想出針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施和解釋，然后行動(dòng)； + P. O9 f/ X9 b2 K1 N( \ 3〉充分的宣傳中，把現(xiàn)有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直線經(jīng)理的需求，以獲得同盟支持； 4〉獲得公司最高領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、決心、參與和支持，否則不要輕易全面變革； 5〉改革可以找試點(diǎn)單位、試點(diǎn)人員，逐步擴(kuò)大改革的范圍，避免一時(shí)獲得過多的沖擊； 5 N* z1 `7 |/ a$ ?! q0 J5 M 6〉事先想好辦法讓改革要盡快見效，哪怕是比較細(xì)微的效 果，不要把改革的效果在較長(zhǎng)的時(shí)間后才顯現(xiàn)出來 Q004:常用的績(jī)效管理方法和工具有哪些 5 E* ?! ?3 _3 r! n, ` y$ Y A004: (BSC): 平衡計(jì)分卡是是戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理充分一體化的戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，從組織層面推動(dòng)保證企業(yè)的健康發(fā)展，主要包括四個(gè)維度： 1〉財(cái)務(wù)績(jī)效（以往成果），要證明公司取得了成功，我們應(yīng)向股東們展示怎樣的財(cái)務(wù)成果？ 2〉客戶價(jià)值（外部?jī)r(jià)值），要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)，我們應(yīng)向客戶提供 / 展示些什么？ + D8 \ i( O% D 3〉內(nèi)部流程（內(nèi)部效率），要使股東和客戶滿意，我們應(yīng)如何改善業(yè)務(wù)流程效率與效益、并確立我們的核心特長(zhǎng)？ 4〉學(xué)習(xí)創(chuàng)新（未來潛力），要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們?cè)撊绾伪３殖掷m(xù)變革與創(chuàng)新的能力？ . X: b* ~) k. d* j* q+ I. v( v% a 。 s5 v1 _。 f S39。 @39。 h1 q jamp。 h$ j 其兩大核心推理 是： 1〉從當(dāng)前的財(cái)務(wù)績(jī)效和未來的發(fā)展?jié)摿?、外部的?jīng)營(yíng)成果和內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)效率四個(gè)方面衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效； 2〉表明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因果價(jià)值鏈，為了獲得財(cái)務(wù)績(jī)效，必需有客戶價(jià)值的充分保證，而客戶價(jià)值的獲得來源于公司內(nèi)部效率的提升，內(nèi)部效率的提升源于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的提升。 3 q3 g4 @. ^( x% ]/ S( T 應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： . {+ \ G+ F( C2 o 1〉平衡計(jì)分 卡從公司層面把衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)分為四類，但是對(duì)于一個(gè)職能部門、尤其是一個(gè)基層崗位，往往比較難于把績(jī)效指標(biāo)分為財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶價(jià)值、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面，因此在中級(jí)層崗位上，可以打破BSC 的一般四個(gè)維度，采用其他的類平衡的指標(biāo)體系，如業(yè)務(wù)發(fā)展與人員發(fā)展兩個(gè)維度、策略性工作與日常工作兩個(gè)維度、項(xiàng)目式工作和持續(xù)式工作兩個(gè)維度； ) p* w% o9 a6 ?! Y, n$ ` 2〉如果企業(yè)的業(yè)務(wù)特征比較特殊，也可以打破四個(gè)維度，建立企業(yè)特色的平衡計(jì)分卡。如，對(duì)于經(jīng)銷商類的企業(yè)來說，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)是比較重要的，可以 增加供應(yīng)商管理的維度；對(duì)于靠新產(chǎn)品開發(fā)取勝的企業(yè)，可以增設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)的績(jī)效維度；對(duì)于項(xiàng)目制運(yùn)作的公司，可以增設(shè)項(xiàng)目管理的衡量維度，從而打破 4個(gè)維度的慣例。 6 M I$ ?0 q% N W. F (KPI):該技術(shù)強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行分析，制定出達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列關(guān)鍵支持策略及其評(píng)估指標(biāo)，或歸納關(guān)鍵成功因素進(jìn)行衡量。 a+ p1 h7 A, d1 n 其顯著的優(yōu)點(diǎn)在于： 1 j! \。 K u j3 h( @3 o! | 1〉戰(zhàn)略導(dǎo)向，從整體目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到中層和基層崗位； 7 d1 S W* N。 z6 c3 b 2〉關(guān)鍵導(dǎo)向；能夠引導(dǎo)責(zé)任人關(guān)注工作重點(diǎn)，通過重點(diǎn)問題的解決實(shí)現(xiàn)根本目標(biāo)。 b) [! A e4 M1 [39。 q5 g 其顯著的不足在于： 8 T6 F* A。 z+ E. \* F 1〉 KPI只是衡量指標(biāo)，不能依靠其本身來保證未來績(jī)效的實(shí)現(xiàn)； 2〉KPI 只衡量 工作重點(diǎn)，不能對(duì)工作進(jìn)行全面的評(píng)估，因此作用范圍有限。 實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注： 4 w! Y3 T$ T4 Q! [ P6 Q ] 1〉 KPI應(yīng)當(dāng)逐年修正，甚至逐個(gè)季度修正，應(yīng)為各個(gè)階段的工作重點(diǎn)不一樣， KPI也應(yīng)當(dāng)不一樣； N ~4 {+ U: m。 o+ @) n, j5 c2 ? 2〉 KPI不能太多，一般 35 個(gè)比較好，而且一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重如果低于 5%，則不應(yīng)當(dāng)作為一個(gè) KPI； s4 g ~39。 x% b* ] a 3〉 KPI應(yīng)當(dāng)針對(duì)績(jī)效重點(diǎn)來設(shè)計(jì)，而且應(yīng)當(dāng)明確指標(biāo)定義 、考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值、數(shù)據(jù)來源、適當(dāng)?shù)目己酥芷凇?1 V+ i ], {3 ?* H5 S6 N （ GS）：這種方法強(qiáng)調(diào)對(duì)運(yùn)營(yíng)的推動(dòng)，往往直接針對(duì)組織的具體目標(biāo)、關(guān)鍵措施（或項(xiàng)目）進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和定期考察，因此它直接針對(duì)某一個(gè)時(shí)期的某幾個(gè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，只針對(duì)當(dāng)前可以明確的工作進(jìn)行績(jī)效管理，而不是考核評(píng)估日常性、連續(xù)性的工作。當(dāng)然，其最大的弊端在于戰(zhàn)略導(dǎo)向性和系統(tǒng)化太弱。 目標(biāo)設(shè)定對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理部系統(tǒng)規(guī)范、仍然處于起步階段的企業(yè)，比較適合，而且可以作為系統(tǒng)化績(jī)效管理推 行的前奏曲進(jìn)行熱身。這種方法對(duì)于那些項(xiàng)目制運(yùn)行的公司也比較適合，因?yàn)槊恳粋€(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作效果直接決定了企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這種方式使工作重點(diǎn)非常明確、目標(biāo)非常清晰，有利于具體工作的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 1 Z3 D L* V0 G$ |$ b （ BR）：針對(duì)員工的普遍性的行為規(guī)范進(jìn)行評(píng)估，這對(duì)于那些一個(gè)員工難以產(chǎn)生明顯的工作成果，其工作結(jié)果主要決定于行為方式的情況下，比較適合這種方式，例如對(duì)于勞動(dòng)力密集型的服務(wù)行業(yè)、對(duì)于流水線的操作工、對(duì)于行政支持類的人員，都比較合適。他不但評(píng)估了行為，而且給了被評(píng)估人一個(gè)行 為指南和標(biāo)準(zhǔn)。 K @amp。 p6 w* W$ q, V6 Z 當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)在業(yè)務(wù)上難以找到量化的考核方法時(shí)、或者員工的士氣和行為方式不能達(dá)到公司期望時(shí)，也可以通過行為評(píng)估的方式，從員工的行動(dòng)習(xí)慣上改變員工思維，從而扭轉(zhuǎn)士氣和作風(fēng)。例如，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化整頓或變革時(shí)，往往會(huì)采用行為評(píng)估的方式。 1 v E0 X u) h （ SS）：借鑒市場(chǎng)鏈的原理，由每一個(gè)崗位的內(nèi)外部客戶對(duì)其工作進(jìn)行滿意度評(píng)估，由此樹立企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)鏈和客戶意識(shí)，工作的好壞完全由客戶來評(píng)估，當(dāng)然那內(nèi)部的部門也有其在公 司內(nèi)部的客戶，也就是工作的下游相關(guān)部門。這對(duì)于工作成果難以找到合適的指標(biāo)來衡量的情況，而且工作的上下游關(guān)系比較清晰的企業(yè)，可以使用此方法。 z F q$ ~2 C+ F* o1 c u 采用滿意度調(diào)查方法時(shí)，一般不要簡(jiǎn)單地打分、或者評(píng)定等級(jí)，而是根據(jù)工作內(nèi)容，事先確定滿意度評(píng)估的要素，針對(duì)每一個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估，并且輔以定性主管評(píng)估的方法，讓評(píng)估人給出相關(guān)依據(jù)的方式，把評(píng)分和尋找工作改善的原因結(jié)合起來，從而不僅保證評(píng)估客觀公正、而且真正幫助改善工作績(jī)效。 Q005：如何從眾多方法和工具中選擇最佳的方案 2 d+ ? ?: q. {. [。 {4 G3 Y A005:+ w4 Y/ Q! h | S9 q6 {% D% g8 G 1〉首先不要迷戀最流行最新潮的績(jī)效管理概念，而是選擇最適合企業(yè)實(shí)際的方案，這是首要的原則； 2〉針對(duì)每一個(gè)備選的績(jī)效管理工具，都要評(píng)估分析出在本企業(yè)應(yīng)用的優(yōu)點(diǎn)和不足、前提條件和配套措施，然后進(jìn)行客觀的比較； 3〉每一種典型的績(jī)效管理工具，在本企業(yè)的應(yīng)用都可以進(jìn)行個(gè)性化的在設(shè)計(jì)，沒有 哪一個(gè)工具可以照搬； 4〉多個(gè)績(jī)效管理工具往往需要搭配應(yīng)用，而不必采用獨(dú)立的一個(gè)績(jī)效管理工具； 5〉衡量某一個(gè)績(jī)效管理工具是否適合，主要從 5 個(gè)方面來判斷：該工具是否在同行企業(yè)內(nèi)有成功案例、對(duì)于直線經(jīng)理們來說掌握起來是否容易、公司當(dāng)前是否具備應(yīng)用該工具的基礎(chǔ)條件、執(zhí)行起來是否要求復(fù)雜、能否解決當(dāng)前的關(guān)鍵績(jī)效問題。 6〉不妨把幾種工具在直線經(jīng)理隊(duì)伍中進(jìn)行一次培訓(xùn)輔導(dǎo)，看看直線經(jīng)理們的反應(yīng) 和傾向，依次幫助判斷如何選擇工具，因?yàn)橹本€經(jīng)理是績(jī)效管理的關(guān)鍵角色，他們的傾向性直接預(yù)測(cè)了未來執(zhí)行的情況。 $ ^8 x7 D39。 U5 u% a/ Y ]。 K: o Q006：一個(gè)典型的績(jī)效政策的核心是什么 A006： 39。 ^4 K E8 }4 _8 Z7 d 1〉首先確定政策基本目標(biāo)、原則和工具，目標(biāo)是要解決的根本問題，原則是對(duì)選擇進(jìn)行取舍的指導(dǎo)思想、工具反應(yīng)了