【正文】 績效管理的核心方法論； 2〉績效管理的基本流程和角色分工，績效管理是公司領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、員工、人力資源四種角色直接溝通的日常性工作，而且所設(shè)計的時間跨度從一個戰(zhàn)略周期到每一天，是流程性最明顯的管理工作；其流程主要體現(xiàn)在不同角色之間、不同時間周期之間的工作程序。 2 ], z, r Y u% k6 t$ j/ G5 ^8 c 3〉績效評估的周期，針對不同的職能業(yè)務(wù)、針對不同的崗位層次，應(yīng)當制定合適的績效考核周期，應(yīng)當不同的崗位和工作，具有不同的績效周期，應(yīng)當選擇一個準確反映績效改變的周期，作為績效評估的周期； . _3 r39。 ]amp。 w7 y$ S. R( s. x 4〉績效管理的操作工具（即工作表單），不同的工作表單反映了不同的管理思路，表單的設(shè)計應(yīng)當充分符合業(yè)務(wù)特征，不能形成過多的文案工作量。 9 i7 V Z39。 C: n 5〉衡量績效的評估標準，雖然績效管理不僅僅是考核，但是必須對工作的結(jié)果有合理的評估標準，如評估指標、評估問卷等等，這是績效管理得以正式運行的前提； U9 Y5 U, p4 V3 P, X. ~6 o 6〉政策執(zhí)行的輔導(dǎo)、監(jiān)督和風險應(yīng)對措施，尤其是對績效管理中的績效溝通的監(jiān)督和輔導(dǎo)，應(yīng)當事先把困難估 計充足，設(shè)計好應(yīng)對措施，由于績效管理落實到日常工作中，如果對執(zhí)行中的困難和風險估計不足，可能導(dǎo)致過程受阻而退讓，最后不了了之。 Q007：如何判斷一個績效政策是否符合實際 A007： 1〉首先要看是否得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的認可和重視，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)對親自參與和遵守政策的承諾，這是判斷績效政策是否符合企業(yè)實際的第一步，因 為績效政策的最終目的是提升企業(yè)績效，因此來自高層視角的評估非常準確； % ] D% O( U3 ~/ g D 2〉是否得到了直線部門的支持和認同，尤其是直線經(jīng)理，否則只能說明績效政策不符合實際，當然，對直線經(jīng)理們充分的培訓(xùn)輔導(dǎo)也很重要，需要讓直線經(jīng)理們知其然而且知其所以然； / E$ m, _6 @ ~( _ s, O4 Q 3〉是否能夠在未來 2 年內(nèi)保持不變、而且能夠持續(xù)符合企業(yè)實際，績效管理政策的變革，必將引來不小的企業(yè)震動，政策應(yīng)當具有一定的延續(xù)性，一般來說，至少要在 1 年周期內(nèi)不發(fā)生大的變動，方能使員 工安心工作； 1 U0 q: y6 b u8 O0 J y/ xamp。 O 4〉是否操作起來簡明扼要、簡單樸素，而不是需要大量的文案工作，否則說明績效政策只是一個形式而已，不會產(chǎn)生實效；4 U$ p/ \, s+ b8 f( U 5〉最終要看是否改善公司的突出業(yè)績問題、提升公司業(yè)績，這是企業(yè)負責人關(guān)心的核心問題 Q008：如何能夠讓直線經(jīng)理們理解、支持和執(zhí)行 A008： 1〉方案的設(shè)計者首先需 要了解直線部門的業(yè)務(wù)，針對業(yè)務(wù)特征和管理架構(gòu)設(shè)計績效政策，確保政策符合實際； 8 g6 o S* f3 f39。 V/ L39。 C7 J) G 2〉方案出臺之前的溝通非常重要，即包括對直線經(jīng)理們的意見聽取、績效管理概念和技能的培訓(xùn)、也包括針對具體操作案例的剖析、對實際操作中問題的現(xiàn)場輔導(dǎo)，使直線經(jīng)理們同意 “方案符合實際、簡單、有效、易掌握 ”； 3〉引導(dǎo)直線經(jīng)理關(guān)注績效管理和提升，避免過多關(guān)注績效考核和獎懲，通過注意力的轉(zhuǎn)移，推動績效結(jié)果的提升，從而化解考核中的 矛盾，減少直線經(jīng)理推行績效管理的顧慮和困難； 4〉在實際執(zhí)行中，人力資源部門堅持自己的內(nèi)部顧問角色，及時為直線經(jīng)理們提供知識和方法的輔導(dǎo)支持，但是切忌代替直線經(jīng)理操作具體的工作，一旦直線經(jīng)理們形成操作中的依賴，將導(dǎo)致其不履行 “績效管理第一責任人 ”的義務(wù)，沒有了直線經(jīng)理的充分參與和負責，績效管理將不會產(chǎn)生實效； 9 r! v, n。 t。 q% l 5〉各個業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的績效管理細則和衡量指標，在符合公司同意政策的基礎(chǔ)上，應(yīng)當允許個性化的細化設(shè)計，而且應(yīng)當首先由業(yè)務(wù)部門擬定本部門實 施細則，人力資源部門不可首先代勞，否則受到抵制和不滿； 6〉執(zhí)行過程中，應(yīng)當給予直線經(jīng)理充分的管理權(quán)限，包括執(zhí)行業(yè)績目標、工作過程管理、績效評估與反饋，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門只需要把握重點和整體，不可干涉其具體下屬員工的單個評估工作，抓大放小。 Q009：如何避免流于形式或文案而不產(chǎn)生實際成效 A009： amp。 _/ _7 r, }) Z3 n( U1 v 1〉首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需要重視和遵守績效政策，如果高層首先違反績效政策（尤其是績效流程），績效政策將在中基層得不到重視和嚴謹執(zhí)行，隨后流于形式； 2〉績效政策應(yīng)當簡單易操作，不應(yīng)當要求大量的文案工作來支撐，從而引導(dǎo)簡易的作風、避免文牘主義；甚至需要對文案的數(shù)量在篇幅上進行限制，如，一頁紙的工作風格； 3〉績效評估的結(jié)果要和獎懲直接掛鉤，包括薪資、培訓(xùn)、晉升和職業(yè)發(fā)展，讓績效評估的后果直接影響責任人的個人得失，否則將得不到重 視； ( d: b \2 P9 T) K5 h4 `6 E1 N 4〉績效評估的標準要盡量客觀、避免人為的主觀隨意的評估現(xiàn)象，可以考慮在公司內(nèi)部或一個部門內(nèi)部，嚴格控制考核結(jié)果的分布，把優(yōu)秀和不好的員工進行區(qū)分，避免平均主義。 5〉績效目標的設(shè)定要合情合理，即跳一跳摘桃子的目標設(shè)定原則，既要避免目標過高（尤其是能夠量化的財務(wù)和營銷目標），也要避免把基本的工作規(guī)范當作的績效目標，而導(dǎo)致目標設(shè)定過低（尤其是行政性工作的績效目標，工作行為規(guī)范只是基本的要求，不是績效提升的 目標）。 。 b: H) k0 j v8 s$ @amp。 T* e Q010：如何避免陷入純粹績效考核的怪圈 A010： 1〉把績效管理的方案設(shè)計和執(zhí)行重點放在績效提升上，對考核的精確性、全面性和公平性不要做過高的要求，從而避免員工因為對績效考核過渡敏感而導(dǎo)致注意力集中在考核上； 2〉發(fā)起績效管理時，不要強調(diào)考核工作，可以定位為績效提 升，并且在政策、工作文件、溝通培訓(xùn)的措辭上，可以盡量避免考核的用詞，而用其它以績效提升為特征的用語； 。 e/ C% u8 A4 a {) t) h 3〉幫助直線經(jīng)理和員工提升工作方法和績效管理的技能，及時幫助解決績效管理中的實際問題，如果業(yè)務(wù)部門在績效管理方面的技能得不到提升、問題得不到解決，往往會把所有的不足累計在考核的環(huán)節(jié)發(fā)生，從而導(dǎo)致越來越只關(guān)注考核，盡管事實上原因不在考核的環(huán)節(jié)； 4〉對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督重點放在過程管理的環(huán)節(jié)上，尤其是上下級之間的績效溝通，通過幫助性的指導(dǎo)和監(jiān)督，引導(dǎo)直線經(jīng)理關(guān)注溝通和過程管理，從而避免只關(guān)注結(jié)果出現(xiàn)后的考核工作。 Q011：如何避免公司整體發(fā)展表現(xiàn)很差，但是大部分員工的績效結(jié)果都很好的現(xiàn)象 . Q0 H G5 X t K A011： 績效管理的根本目的是提升組織績效能力，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，績效管理必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和公司整體經(jīng)營目標作為出發(fā)點，全體員工都必須緊緊圍繞著公司整體經(jīng)營目標作為自己的績效目標的出發(fā)點。具體來說 公司整 體目標必須以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通?？梢越梃b平衡計分卡的思路，從財務(wù)、客戶、流程和學習創(chuàng)新四個維度理解并分解公司戰(zhàn)略，從而確定公司整體績效指標。 根據(jù)公司整體績效指標，分析公司關(guān)鍵流程，各個部門明確自己的關(guān)鍵流程中的作用；或者分析實現(xiàn)公司績效指標的關(guān)鍵策略，明確實現(xiàn)關(guān)鍵策略的評估指標，從而確定部門的績效指標。一定要保證公司整體績效指標全部分解落實到各個部門，各個部門指標合計能夠沒有遺漏的實現(xiàn)公司整體績效目標。 O, c8 L6 U3 a: t E 對于基 層員工績效指標，需要將部門指標逐級分解，并結(jié)合員工的崗位職責和工作重點，共同確定員工績效指標。從而使員工績效指標的實現(xiàn)來保證部門績效指標的完成，從而實現(xiàn)公司整體目標。 / A/ v, L3 [ a Q0012：平衡計分卡、 KPI與績效指標體系之間的關(guān)系是什么 A012： KPI 是關(guān)鍵績效指標的意思，一般是指量化（間接量化）的衡量工作績效的參數(shù)，一般包括指標名稱、指標定義、指 標計算公式、指標統(tǒng)計口徑、指標評價標準等部分構(gòu)成。 績效指標體系是指由各種績效指標構(gòu)成的指標的組合，一般分為評價性（評分）指標體系、定量化績效指標體系（ KPI）、混合型績效指標體系。 平衡記分卡是一種從財務(wù)、客戶、流程、學習與創(chuàng)新四個維度來衡量績效的一種績效指標體系，指標內(nèi)部存在一定的邏輯關(guān)系，從而保證指標體系的完整。四個維度指標一般都以 KPI 形式表現(xiàn)。所以可以說平衡記分卡是一種由多維度 KPI指標構(gòu)成的一種量化的績效指標體系 。 。 W$ c2 }* L V3 e t1 i0 g/ R i Q013：績效指標究竟要多少個才合適，是不是越多越全面 A013： :績效指標并不是越多越好，一般來說只要抓住關(guān)鍵的績效問題設(shè)置即可?？冃е笜藨?yīng)根據(jù)每一階段的關(guān)鍵目標、任務(wù)、策略設(shè)置，不能一成不變。 從實施角度來所，績效指標一般需要適時統(tǒng)計核算，如果太多，管理成本較大。 一般來說，基層崗位 35 個指標即可，中層崗位 46 個、公司高層崗位 68 個；集團型公司 1012 個。如果利用平衡記分卡，一般只應(yīng)用到公司級（部門級可以參照，不需要每個維度都設(shè)指標），平均每個維度 2 個指標即可。 Q014：銷售部門的績效指標如何設(shè)置，是不是只需要銷售額等財務(wù)指標就可以了 A014： 。 w3 O4 H+ `2 r7 I4 o 銷售部門的指標，很多人認為比較簡單，無怪乎銷售額、增長率、回款等、費用控制率等財務(wù)指標。 2 E5 j Y39。 ~3 y: B( q 實際上不僅僅如此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場策略的不同，通過設(shè)置合適的指標來引導(dǎo)員工的努力方向，從而保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)：如公司整體經(jīng)營策略是通過擴大差異化策略，則可以設(shè)置年度新產(chǎn)品上市數(shù)量、品牌識別率；如果是快速占領(lǐng)市場，那么應(yīng)設(shè)置市場占有率、目標產(chǎn)品銷售增長率；如果企業(yè)產(chǎn)品處于成熟后期，還得考慮效益指標，如銷售平均毛利率、銷售費用率等；此外考慮短期績效和長期績效的關(guān)系，需要設(shè)置客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)、客戶流失率等指標。 / P8 u: I K) N: f+ z, u Q015：人事行政財務(wù)等職能部門，很難找到定量指標，如何設(shè)定績效指標 . U7 s6 p5 } ] r P4 V A015： 可以分為兩種模式：成本中心定位模式和利潤中心定位模式 8 S。 W* Y* w H2 v Q 成本中心定位一般有三個策略來設(shè)置這些部門的指標：一是設(shè)置具體的項目指標（將重點管理改進事務(wù)內(nèi)部立項），通過衡量項目完成的質(zhì)量 /成本 /時間 /數(shù)量來衡量績效；二是通過別的部門來評價 他們對業(yè)務(wù)的支持程度來衡量，如設(shè)置內(nèi)部客戶滿意度、內(nèi)部投訴次數(shù)等。三是直接與企業(yè)整體績效指標掛鉤，如銷售目標完成率、利潤率、投資回報率等 當然也可以進行內(nèi)部利潤中心進行核算，如將各部門提供的各種服務(wù)參照市場價格進行內(nèi)部定價如復(fù)印 元 /張；招聘 500 元 /人、培訓(xùn) 50 元 /課時 .人、審計 3000 元 /人 .天；為企業(yè)挽回損失、節(jié)約費用也作為企業(yè)收入等等；然后將企業(yè)投入在該部門的所有成本費用進行統(tǒng)計；考核該部門的 “經(jīng)營 ”預(yù)算完成情況；這需要企業(yè)的管理水平較高，企業(yè)成本數(shù)據(jù)較為完 善。 5 c/ ]* Vamp。 I2 P ]) _5 Bamp。 ? Q016：對于技術(shù)研發(fā)等知識型部門，工作成果很難衡量，如何設(shè)定績效指標 : ^5 h2 Y S: E) k A016： ( bamp。 C3 Z v6 m5 C0 e9 d 可以通過衡量內(nèi)部項目研發(fā)計劃完成情況（項目質(zhì)量 /