【文章內(nèi)容簡介】 者更強(qiáng)調(diào)非正式化、問題解決小組、對董事會和松散定義的目標(biāo)保持忠誠以及靈活性。雇員發(fā)展很可 能被視作是個人的責(zé)任而不是雇主的義務(wù)。基本報酬率可能低，但是通過分享所有權(quán)的配置可以促使雇員將他們自己的命運(yùn)和雇主的命運(yùn)栓在一起。工會不可能在組織中占據(jù)主要地位。 四、泰森－費爾斯 : 建筑現(xiàn)場模型 泰森（ Tyson） 和費爾斯（ Fells， 1986）根據(jù)人力資源管理的角色，總結(jié)出“建筑現(xiàn)場”模型，把人力資源管理工作分成三種模式： （一）行政工作人員模式 這種模式，人力資源管理人員的權(quán)限最小，人力資源有關(guān)工作的權(quán)力基本上都?xì)w直線經(jīng)理。人力資源管理人員說做的工作主要是在行政方面和辦公方面的，包括保存有關(guān)記錄和存 檔、福利待遇、應(yīng)聘者的初試工作和發(fā)布工資信息等，也不大需要專業(yè)性人員干。 （二）合同經(jīng)理模式 合同經(jīng)理在擁有大型工會的行業(yè)中較多，因為那里的勞資關(guān)系已經(jīng)高度規(guī)范化，人力資源工作的重點是控制局面、解決問題和消除對抗。在這種模式中，直線經(jīng)理和人力資源管理人員之間有著緊密的關(guān)系，以確保政策與實際作法的一致性。在該模式下，直線經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)許多基本的人事管理職能。 （三）建筑師模式 9 這一模式是人力資源部門擔(dān)任組織高層面的設(shè)計，通過創(chuàng)造方法和革新方法，把人力資源問題納入更寬廣的企業(yè)計劃之中。在這種格局下，人力資源管理人 員能夠影響組織的變革，并被認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者期望去創(chuàng)造組織的正確文化和思想。建筑師可能被看作是業(yè)務(wù)經(jīng)理，也被當(dāng)作人力資源管理的專業(yè)人員。 五、斯多利 : 管理功能模型 斯多利（ Storey） 使用縱橫相交的兩個坐標(biāo)軸，提出一個四象限圖形。其橫坐標(biāo)表示人力資源人員從事工作的層次――戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)；縱坐標(biāo)表示其對組織的影響程度和貢獻(xiàn)的大小。 影響大 | 干涉 變革者 | 監(jiān)管者 戰(zhàn)略、長期、高層次 戰(zhàn)術(shù)、短期、低層次 顧問 | 管家 影響小 | 不干涉 圖 : 斯多利人力資源管理功能模型 斯多利的工作者職能類型主要有以下幾類： （一）顧問 人力資源人員的操作處于企業(yè)的戰(zhàn)略層面，而不管其他具體的職能，這些具體職能當(dāng)然就由直線經(jīng)理從事。人力資源人員在需要時為直線經(jīng)理提供技術(shù)支持，并經(jīng)常是在現(xiàn)場的背后協(xié)助直線經(jīng)理完成政策的制定與具體操作，換言之，直線經(jīng)理對勞動管理問題有更多的自由和權(quán)威。因此，人力資源人員的這一功能被看做是“幕后的說客”。 （二）管家 人力資源管理在這里屬于 戰(zhàn)術(shù)性和非干涉型的，其工作主要是受他們的“顧客” —— 直線經(jīng)理的需要所左右；他們是辦事員，從事行政性的工作，例如保管考勤記錄、以及偶爾參與福利工作并提供建設(shè)。人事部門與直線經(jīng)理的關(guān)系是服從性的、隸屬的、“隨從”式的，只對直線經(jīng)理的短期要求做出反應(yīng)，而不能改變或影響組織的發(fā)展方向，因此，他們也被看作是“侍女”。在一定程度上，他們被看做是斡旋于管理者與被管理者之間的“中立的代理人”。 （三）監(jiān)控者 人力資源管理人員的操作，還會在戰(zhàn)術(shù)層面上充當(dāng)監(jiān)督和干預(yù)者的角色。他們與工會代表合作密切，共同處理問題，并且到現(xiàn)場解決 問題，安撫車間工人的情緒，在減少勞資糾紛和減少停工等方面具有重要作用。盡管他們與直線經(jīng)理的工作關(guān)系密切和接近，監(jiān)控者仍然需要通過建立一套明確的人力資源管理目標(biāo)和做出努力，來保持自身的獨立性和專長。 (四 )變革者 最后一種類型是變革者。他們致力于在新的基礎(chǔ)上與雇員建立關(guān)系，設(shè)法引導(dǎo)雇員作出承諾并鼓勵員工的工作“再邁進(jìn)一步”。在 20世紀(jì) 80年代以來的管理改革中，人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略角色受到了廣泛的關(guān)注。斯多利認(rèn)為，變革者既支持軟性人力資源管理，又支持硬性人力資源管理。前者在于突出了人力資源開發(fā)所作出的貢獻(xiàn)，后者則 通過經(jīng)營管理的方法說明了他們的價值。 與斯多利的這一學(xué)說相近似的，還有威金斯和馬金頓的多角色模型。 1 六、利格 : 人力資源策略模型 利格（ Karen Legge， 1978） 模型提出，人事經(jīng)理為了獲得權(quán)力和影響力，需要在其服務(wù)的組織中從事工作時，采用一系列的管理策略。 1 參見趙曙明，劉洪 人力資源管理 高等教育出版社 2020 年 10 （一）常規(guī)創(chuàng)新策略 人力資源經(jīng)理應(yīng)主要致力于滿足高層管理者的要求，試圖把他們的工作和努力與組織的主要價值觀和準(zhǔn)則清晰地聯(lián)系起來。在勞動成本受嚴(yán)格控制的領(lǐng)域，如獎懲、裁員和雇員關(guān)系等領(lǐng)域，可以看到這一做法。 （二）非常規(guī)創(chuàng)新策略 人力資源管理專業(yè) 人員要接受完全不同的一套準(zhǔn)則，并為那些不是根據(jù)組織的標(biāo)準(zhǔn)提出來的想法，尋求組織的信任和支持。例如有關(guān)工作壓力、工作時間過長或授權(quán)等的社會價值觀，或?qū)埣病⒎N族或性別平等的法律。 （三）擔(dān)任解決問題者策略 這是一種待機(jī)而動的角色。人力資源管理部門的價值要看他們?yōu)楦邔記Q策者確定并解決問題的能力有多大而定。 七、康乃爾大學(xué) : 戰(zhàn)略特征模型 （一）誘引戰(zhàn)略 誘引戰(zhàn)略是通過高工資薪酬來吸引人才和培養(yǎng)人才，以形成一支高素質(zhì)的人才隊伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利潤分享計劃、員工持股計劃、獎勵政策、績效工資制、企業(yè)高福 利等等。但是，由于企業(yè)支付的薪酬較高，為了控制增長人工成本的勢頭，往往要嚴(yán)格控制員工數(shù)量，所吸引的員工通常是高技能的、專業(yè)化的人才，招聘費用和培訓(xùn)費用相對較低；在日常管理上則采取以利益交換為基礎(chǔ)的嚴(yán)密的科學(xué)管理模式。 （二）投資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略是指為保證企業(yè)發(fā)展所需人才，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫。這種戰(zhàn)略注重對員工各種技能的培訓(xùn)，并注意培養(yǎng)雇主與員工間良好的勞動關(guān)系。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，人力資源管理人員擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任，要保證員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持。采取該戰(zhàn)略的目的是要與員工建立 長期的工作關(guān)系，因此，企業(yè)重視員工，使員工感到有較高的工作保障。 （三）參與戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機(jī)會和較大的參與權(quán)力，使員工在工作中有更多的自主權(quán)。企業(yè)采取這一戰(zhàn)略，注重團(tuán)隊的建設(shè)、員工的自我管理和授權(quán)管理，重視與員工溝通的技巧、采取易被員工接受的解決問題的方法。為此，人力資源管理人員必須為管理者和員工提供必要的咨詢和幫助。 八、史戴斯和頓菲 : 變革模型 史戴斯和頓菲的戰(zhàn)略模型指出， 人力資源管理可能因組織變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略， 即： 史戴斯和頓菲的戰(zhàn)略性人力資源管理的分類 變革程度 管理方式 戰(zhàn)略分類 基本穩(wěn)定 微小調(diào)整 指令式管理為主 家長式 循序漸進(jìn) 不斷變革 咨詢式管理為主 指令式管理為輔 發(fā)展式 局部變革 指令式管理為主 咨詢式管理為輔 任務(wù)式 整體變革 指令式管理 高壓式管理并用 轉(zhuǎn)型式 （一）家長式戰(zhàn)略 11 家長式戰(zhàn)略主要運(yùn)用于避免變革式的企業(yè)，采取這種戰(zhàn)略是為了提高組織的穩(wěn)定性，強(qiáng)調(diào)良好的秩序和行動的一致性。在這一戰(zhàn)略下的管理，采取集中控制的形式和硬性規(guī)定的職位任免制度，重視操作規(guī)程與監(jiān)督，注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與管理方法。人力資源管理工資作的基礎(chǔ)是獎懲結(jié)合與協(xié)議合同。 （二）發(fā)展式戰(zhàn)略 為適應(yīng)環(huán)境的變化，有的企業(yè)采用漸進(jìn)式變革的模式，其主要特點是：注重發(fā)展個人潛力和培養(yǎng)團(tuán)隊協(xié)作精神，重視績效管理，對員工的激勵多“內(nèi)在激勵”而少“外在激勵”，通過強(qiáng)調(diào)組織的整體文化建設(shè)實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)。對員工的招聘大多來自企業(yè)內(nèi)部，通過培訓(xùn)計劃來幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。 （三）任務(wù)式戰(zhàn)略 組織面對局部性變革，多采用任務(wù)式戰(zhàn)略。其管理是通過自上而下的指令發(fā)布任務(wù)，依賴有效的制度來實施。任 務(wù)式戰(zhàn)略非常注重業(yè)績和績效管理，強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查，注重物質(zhì)獎勵，招聘采取內(nèi)外結(jié)合的方法，開展正規(guī)的技能培訓(xùn)，有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系問題，重視組織文化的建設(shè)。 （四）轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略 有的組織完全不能適應(yīng)環(huán)境而陷入危機(jī)，面臨著全面變革。與全面變革要求相配合的是轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，要對職位進(jìn)行全面調(diào)整、減員增效，從外部招聘骨干人員，通過對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練來建立新的企業(yè)文化，建立適應(yīng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。 九、邁爾斯－斯諾 : 戰(zhàn)略行為模型 結(jié)合組織特色和人力資源戰(zhàn)略，邁爾斯（ Miles）和斯諾（ Snow）提出了戰(zhàn)略行為的三種有效類型：防御者、探索者、分析者。他們把人事與發(fā)展戰(zhàn)略視為是從企業(yè)戰(zhàn)略中延伸出來的，依賴并支持后者。利格（ Legge)為這種分類提供了更加詳細(xì)的資料。 （一）防御者 防御者戰(zhàn)略的特征是占據(jù)一個狹窄且穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，并擁有一個中央集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，同時大批量生產(chǎn)低成本產(chǎn)品?；救肆Y源戰(zhàn)略與之相適應(yīng)而建立起來，即幾乎沒有進(jìn)入內(nèi)部勞動市場的渠道，從內(nèi)部提升人員，實施廣泛的培訓(xùn)，和一個與“把內(nèi)部穩(wěn)定視為最重要因素”這一觀念相匹配的工資體系，建立廣泛又相對開放的內(nèi)部 勞動市場，以便培養(yǎng)雇員對實現(xiàn)組織目標(biāo)的承諾，使雇員愿意從事那些不局限于狹窄的工作界限的任務(wù)。 （二）探索者 探索者戰(zhàn)略是建立在變化和適應(yīng)性之上，重新設(shè)計生產(chǎn)線并轉(zhuǎn)移到新市場從而使企業(yè)繼續(xù)成長。這種戰(zhàn)略追求永遠(yuǎn)處于發(fā)展和機(jī)會的前沿。如果雇主不愿意手中擁有足夠的專門技術(shù)，那么企業(yè)基本的人力資源戰(zhàn)略就是獲取和“買進(jìn)”人員。這就意味著企業(yè)要強(qiáng)調(diào)在各個層次進(jìn)行全面的招聘，廣泛使用心理測試去辨別并挑選那些表現(xiàn)出擁有與組織高度相關(guān)的技能的人員。報酬體系很可能是結(jié)果導(dǎo)向，本質(zhì)上是短期制，并與組織的特定分工（按產(chǎn)品或區(qū)域分） 有關(guān)。培訓(xùn)和發(fā)展很可能被指向雇主所面對的特定問題。 （三）分析者 最后這種戰(zhàn)略是前兩者的結(jié)合，而且，這種人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)含依據(jù)特定的組織環(huán)境而更加多樣化或綜合化。這類企業(yè)的雇主根據(jù)“制造或購買”組合的決策決定人力資源的分配、培訓(xùn)投資視情況而定，補(bǔ)償政策充分考慮內(nèi)部平衡和外部對比。 十、希普頓－麥克奧雷 : 權(quán)力－一體化模型 希普頓（ Shipton）和麥克奧雷（ McAuley)也建立了一個四層分類模型。這一模型以權(quán)力（大 12 ?。┖鸵惑w化（高低）為基礎(chǔ)進(jìn)行分類。 （一）福利型模式 福利型模式在權(quán)力和一體化這兩個維度上 都是低水平的，人力資源開發(fā)功能與整體組織的關(guān)系具有傳統(tǒng)的、家長制的、反應(yīng)性和邊緣性的特點。 （二）行政管理型模式 行政管理型模式與組織的一體化程度更強(qiáng)，但由于它本質(zhì)上只為滿足高層管理班子的需要服務(wù)，因而它沒有權(quán)力。希普頓（ Shipton）和麥克奧雷（ McAuley)感覺到，近來，這類人力資源開發(fā)部門尤其經(jīng)不起分解和授權(quán)的沖擊。 （三）企業(yè)經(jīng)理型模式 人力資源功能處于組織的目標(biāo)與權(quán)力的核心，其特點可能在于對實行戰(zhàn)略性人力資源管理更加樂觀；這里有與 Legge的守規(guī)矩的創(chuàng)新者類似的因素。第四種是組織發(fā)展的角色，看 起來很有權(quán)力，對它的描述讀來也很象 Legge 所說的離經(jīng)叛道的創(chuàng)新者，因為他好像是在不斷向主流組織文化提出挑戰(zhàn)，但對這種角色卻難以實行一體化。 權(quán)力大 | 組織開發(fā)型 | 經(jīng)營管理型 一體化低 － 一體化高 福利型 | 行政管理型 | 權(quán)力小 人力資源戰(zhàn)略管理學(xué)說評析 在這些模型中有些具有明顯的相似性，而且在不 同的分類中有些可以描繪出人事與發(fā)展實踐之間的對應(yīng)性。例如，在野貓類和導(dǎo)入期戰(zhàn)略之間，或在明星類和質(zhì)量增進(jìn)戰(zhàn)略之間。 從整體上看，上述學(xué)說具有很大的積極意義，它們的有用性在于：首先，每一個模型都試圖從企業(yè)戰(zhàn)略的分析中研究和把握合適的人力資源戰(zhàn)略，這是一種有生命力的思路；其次，上述分析都注重使人力資源管理者思考組織的戰(zhàn)略問題，指導(dǎo)實施他們?yōu)槠髽I(yè)提供有用的幫助，找到新形勢下人力資源部門存在的價值；第三，上述學(xué)說作為全新的學(xué)說，具有相當(dāng)多的解決現(xiàn)實問題的實用價值；第四，上述學(xué)說考慮組織的發(fā)展規(guī)劃，注意如何才能吸引高 層管理者以及直線經(jīng)理，從而強(qiáng)化人力資源部門的地位，使自己立于不敗之地。 但是，這些學(xué)說也都存在一定的局限性：其一 ，上述每一個學(xué)說都是提出者自己的主觀看法，即憑借自己對企業(yè)戰(zhàn)略的了解做出假設(shè)，缺乏實證的研究和證明。第二，這些方法都是靜態(tài)分析和模式化的，對過程是忽視的。第三，對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的聯(lián)系，也是經(jīng)驗主義的，很少有證據(jù)能夠證明。 首先，它們中的每一個都是主觀臆斷，憑借自己對企業(yè)戰(zhàn)略的了解做出假設(shè)，認(rèn)為“掌握”企業(yè)所偏愛的人力資源戰(zhàn)略是可能的。這種假設(shè)存在問題，許多組織并沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，因而 ，聲稱企業(yè)戰(zhàn)略（如果它們存在的話）和人事與發(fā)展管理有聯(lián)系是不可能的。 第二個問題是，這些方法都是靜態(tài)的和模式化的，并沒有注意到所涉及的過程。例如，有證據(jù)表明，組織并不是按生命周期模型所指的方法進(jìn)行。相反，而是圍繞一系列當(dāng)前正在成長和發(fā)展的危機(jī)而運(yùn)動。 第三個問題是經(jīng)驗主義。很少有證據(jù)支持這種觀點，即企業(yè)戰(zhàn)略和人事與發(fā)展之間存在聯(lián)系，除非在一個非常簡單的層次上，對一個研究導(dǎo)向的制藥公司和服務(wù)導(dǎo)向的快餐連鎖店進(jìn)行對