【正文】 預(yù)測合適的人力資源戰(zhàn)略，而對此作反向思考則可能相當(dāng)合適；其次，這種分析使人事與發(fā)展實施者更加認真地考慮他們怎樣才能為企業(yè)提供有用的幫助，尤其考慮組織計劃如何才能吸引高層直線管理者。如果企業(yè)考慮全球范圍內(nèi)的許多事情都強調(diào)整體性；以一個統(tǒng)一的組織來采取行動；能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)厥袌龊彤?dāng)?shù)貑T工的需要做出快速應(yīng)對；并且能夠長期有效地協(xié)調(diào)和配置組織的所有資源，那么企業(yè)就具有了全球觀念?，F(xiàn)在很少有組織是在靜態(tài)的、穩(wěn)定的環(huán)境中運作的。人們越來越注意到，適應(yīng)性和柔性對提高組織效率都是必要的，處于高度動蕩環(huán)境中的組織，為了使員工和組織能力與變化的競爭優(yōu)勢相適應(yīng)，柔性是非常必要的。 二、 人力資源 戰(zhàn)略 管理的流程 （一） 內(nèi)外 環(huán)境分析 主要內(nèi)容是：組織所處地域的經(jīng)濟政治形勢及發(fā)展趨勢；本組織所處行業(yè)的演變、生命周期、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢等；本組織在行業(yè)中所處的地位；競爭對手的現(xiàn)狀及增長趨勢，競爭對手的人力資源狀況；預(yù)計可能出現(xiàn)的新競爭對手。 組織戰(zhàn)略是組織為自己確定的長遠目標與任務(wù)，以及為實現(xiàn)目標而選擇的的行動路線與方針政策。 （二） 人力資源 戰(zhàn)略 管理的 制定 1. 確定人力資源管理的基本戰(zhàn)略和目標 人力資源管理的戰(zhàn)略與目標是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標、人力資源現(xiàn)狀和趨勢、員工的期望綜合確定的。 它是指人力資源管理戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略如財務(wù)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等之間的綜合平衡。 7．具體方法 人力資源戰(zhàn)略的制定有兩種方法。顯然，這樣的估計帶有較大的主觀臆斷，缺少對未來的準 確預(yù)測，但是，這樣的估計卻非常簡單，因而在現(xiàn)實中經(jīng)常被使用。這無疑可幫助人力資源管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)。強調(diào)目標管理是管理一個企業(yè)的實用有效的方式。人力資源規(guī)劃是一種可直接操作的計劃。相反，如果企業(yè)在人力投資方面大大改善，那么它給企業(yè)帶來的收益將是巨大的，并成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 的關(guān)鍵因素。 員工關(guān)系戰(zhàn)略的根本目的，在于為經(jīng)營服務(wù)。 在員工關(guān)系戰(zhàn)略方面，出現(xiàn)了“員工參與”的新趨勢。 團隊建設(shè)的活動，包括目標設(shè)置、團隊成員之間人際關(guān)系的發(fā)展、通過角色分析明確成員各自的角色和責(zé)任、以及團隊過程分 析的內(nèi)容。 18 四、組織變革 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是 20 世紀 90 年代出現(xiàn)的重大理念。個人學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的起點，個人需要、個人成長和學(xué)習(xí)的修煉，使他們能不斷擴大創(chuàng)造性的貢獻。學(xué)習(xí)型組織的這一項目是通過對共同目標的認可，建立伙伴關(guān)系，彼此結(jié)成一個密不可分的團體。 5．系統(tǒng)思考 19 組織“系 統(tǒng)” 的所有要素都是互相依賴的，個人不能獨立建成學(xué)習(xí)型組織，上述四項修煉中的每一項，都有助于并依賴于系統(tǒng)思考。他們?yōu)閱T工提供高程度的工作保障，使員工不必擔(dān)心因犯錯誤而被解雇，同時他們還鼓勵個人成為變革擁護者。第三，資源寬松有利于組織創(chuàng)新。因為只有當(dāng)人們感到不會因為提出或嘗試新的主意而遭到懲罰時，人們才會去做這樣的事情。 第二，應(yīng)變能力。在經(jīng)濟全球化的格局下，企業(yè)、尤其是出色的大公司正在變成國際化的組織。 （三） 直線經(jīng)理 20世紀 90年代初以來，人力資源開發(fā)與管理方面出現(xiàn)了部分職責(zé)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，即直線經(jīng)理承擔(dān)了人力資源開發(fā)與管理工作的更多責(zé)任。其三是企業(yè)內(nèi)部的獨立 21 專家，這種專家不屬于人力資源開發(fā)部門 ,無論對內(nèi)對外，一律收費。 （四） 有關(guān)專家 有關(guān)專家的類型 人力資源專職管理專家之外，擔(dān)任人力資源管理職能的有關(guān)專家可以分為四種類型：其一是企業(yè)內(nèi)部代理，他們只負責(zé)人力資源開發(fā)工作中一兩件上傳下達的工作，不靠執(zhí)行這種政策獲取報酬。 從戰(zhàn)略打分角度看待人力資源專家的貢獻，其內(nèi)容主要包括：培養(yǎng)績效導(dǎo)向的組織環(huán)境；激發(fā)員工的創(chuàng)造性；促進員工對企業(yè)的一致看法；等。人力資源管理者必須具備建設(shè)企業(yè)團隊的能力，促進員工的高層次合作，共同創(chuàng)造新的理念、新的技術(shù)與新的產(chǎn)品。 從人力資源戰(zhàn)略管理的角度看，管理主體的能力和素質(zhì)要求突出體現(xiàn)在以下方面： 20 第一，戰(zhàn)略性行為。但是很遺憾，有太多的組織看重的是無過而不在乎有功。第二，管理者的任期長短與創(chuàng)新亦有關(guān)系。但是很遺憾，現(xiàn)實生活中太多的組織看重的是“無過”而不在乎是否“有功”，這樣的文化必然把人的冒險和創(chuàng)新精神扼殺在搖籃之中。 一個組織的競爭能力取決于所有員工一起開發(fā)自己的能力，從而增加整體競爭優(yōu)勢。 3．共同愿景 學(xué)習(xí)型組織的第三項修煉，是讓人們建立個人愿景和形成共同愿景。圖示如下： 自我超越 心智模式 學(xué)習(xí)型組織 共同愿景 團隊學(xué)習(xí) 系統(tǒng)思考 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉 1．自我超越 自我超越是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的第一要務(wù)。企業(yè)文化戰(zhàn)略增強組織成 員對組織的認同感，使組織成員將對組織的承諾置于個人利益之上并且增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化作為一種觀念形成和控制機制，指導(dǎo)并塑造員工的行為，增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)取得杰出的成果。實現(xiàn)優(yōu)勢整合戰(zhàn)略，可以大大降低企業(yè)對少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的依賴性，增加信息的透明度，通過目標管理方法加以實施，使人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略實施服務(wù)。企業(yè)內(nèi)部的矛盾有管理矛盾和勞動爭議兩種，管理矛盾是個人與組織的矛盾，勞動爭議是員工個 人以至群體與企業(yè)的矛盾，對企業(yè)具有一定的威脅。對于勞動者來說，通過訂立勞動合同等途徑建立起員工關(guān)系，有償轉(zhuǎn)讓自身的人力資源；對于企業(yè)來說，正在從以激勵為動力的管理思想，演變到追 求和諧的員工關(guān)系和進一步為員工為主人的境界。顯然，企業(yè)的這種行為是一種短視行為。由于資源是稀缺的，因此，它們必須被投入到能取得最大收益的地方。因此，必須將總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對組織中各層次單位、群體、團隊以及個人的工作績效期望。過分強調(diào)組織利益而忽視個人利益，則員工必然會產(chǎn)生不滿；過分強調(diào)個人利益而忽視組織利益，則會給組織帶來成本損失。首先由部門領(lǐng)導(dǎo)與每個員工討論、制定個人工作目標，在目標制定時充分考慮員工的期望與組織對員工的素質(zhì)、職能、績效要求，提出工作改進方案與方法，規(guī)定目標實施的方案與步驟，然后組織再由此形成部門的目標，由部門目標形成組織的人力資源戰(zhàn)略目標。 6．人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是人力資源管理戰(zhàn)略實施計劃的具體體現(xiàn)。即要將人力資源管理戰(zhàn)略分解為行動計劃與實施步驟，前者主要提出人力資源戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的 15 方法和程序，而后者是從時間上對每個階段組織、部門與個人應(yīng)完成的目標或任務(wù)作出規(guī)定。而組織中任何一個員 工都有自己的期望和理想，當(dāng)此期望得到基本滿足，理想基本實現(xiàn)時，他才愿意留在組織中繼續(xù)發(fā)展，組織的員工隊伍才可能穩(wěn)定發(fā)展。 SWOT分析的信息通過有關(guān)的發(fā)掘和搜尋技術(shù)獲得，并按照一定技術(shù)對其進行整合及區(qū)分出優(yōu)先順序。 14 正是信息經(jīng)濟和技術(shù)的飛速發(fā)展，使得企業(yè)愈發(fā)認識到創(chuàng)造發(fā)明技術(shù)的人的重要作用。再者，根據(jù)復(fù)雜系統(tǒng)理論，系統(tǒng)的適應(yīng)性越強，它們的自我保護能力就越強，改變它們也就越困難。全球企業(yè)通過采用全球知識數(shù)據(jù)庫，利用全球電子通訊系統(tǒng)召開全球會議來培養(yǎng)具有全球觀的公司文化。全球性地考慮企業(yè)經(jīng)營活動，全球性地開展企業(yè)的研究與開發(fā)活動以及全球性地進行商務(wù)活動，是衡量企業(yè)是否已經(jīng)形成全球觀的標準。但是，對于 兩個位于同樣寬闊的產(chǎn)品市場的不同部分的企業(yè)，評價它們之間存在的差異是比較難的。 首先，它們中的每一個都是主觀臆斷，憑借自己對企業(yè)戰(zhàn)略的了解做出假設(shè)，認為“掌握”企業(yè)所偏愛的人力資源戰(zhàn)略是可能的。 （三）企業(yè)經(jīng)理型模式 人力資源功能處于組織的目標與權(quán)力的核心，其特點可能在于對實行戰(zhàn)略性人力資源管理更加樂觀；這里有與 Legge的守規(guī)矩的創(chuàng)新者類似的因素。培訓(xùn)和發(fā)展很可能被指向雇主所面對的特定問題。利格（ Legge)為這種分類提供了更加詳細的資料。 （三）任務(wù)式戰(zhàn)略 組織面對局部性變革，多采用任務(wù)式戰(zhàn)略。 （三）參與戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機會和較大的參與權(quán)力，使員工在工作中有更多的自主權(quán)。人力資源管理部門的價值要看他們?yōu)楦邔記Q策者確定并解決問題的能力有多大而定。前者在于突出了人力資源開發(fā)所作出的貢獻，后者則 通過經(jīng)營管理的方法說明了他們的價值。在一定程度上，他們被看做是斡旋于管理者與被管理者之間的“中立的代理人”。建筑師可能被看作是業(yè)務(wù)經(jīng)理，也被當(dāng)作人力資源管理的專業(yè)人員。工會不可能在組織中占據(jù)主要地位。這種競爭戰(zhàn)略的人事與發(fā)展含義與上面所強調(diào)的幾乎完全相反，而與“最佳實踐”的人力資源管理形成共鳴：謹慎控制的招聘和甄選；全面化的就職程序；授權(quán)和高度自由決策的工作；高水平的雇員參與；廣泛且持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展；和諧；高競爭力的報酬和福利包；績效評價發(fā)揮核心作用。波特（ 1985）指出，雇主 想要獲得競爭優(yōu)勢的話，有三種戰(zhàn)略可以選擇：成本縮減化、質(zhì)量增進和創(chuàng)新。這時，企業(yè)需要保持專業(yè)技能，并確保早期形成的雇員忠誠狀態(tài)能夠繼續(xù)維持下去。 （四）瘦狗型 這類企業(yè)增長速度緩慢或是正在衰退，在市場中只占有少量份額，最缺乏競爭優(yōu)勢。人力資源管理的首要職責(zé)可能掌握在直線經(jīng)理手中。 7 第二節(jié) 人力資源 戰(zhàn)略 管理 十大學(xué)說 一、湯姆遜 : 波士頓（環(huán)境矩陣）模型 波士頓矩陣是關(guān)于公司的經(jīng)營、競爭性戰(zhàn)略的學(xué)說，由湯姆遜提出，珀塞爾（ Purcell）等人進一步發(fā)展，用于企業(yè)不同管理環(huán)境下的人力資源戰(zhàn)略和政策方 面。第三種觀點認為人力資源因素（尤其是對勞方控制的需要）在管理觀念系統(tǒng)中是不明確的，要由那些期待他們的企業(yè)平穩(wěn)運行和沒有麻煩、而且運行秩序得到維持的主管們在聲 明中表達出來。 （ 4）以員工素質(zhì)表現(xiàn)和績效評價為依據(jù)進行薪酬管理，這種追求內(nèi)部公平性和外部競爭性的激勵活動，是影響員工狀況的最直接的因素。（ 2）相對效應(yīng)原則：認 6 為對員工的投入要在成本和利潤之間進行平衡，要對應(yīng)于不同的狀況做出調(diào)整。 (三 )人力資源戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu) 人力資源戰(zhàn)略具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)。可能會提出把退休年 齡提高到 65 歲以上的要求。而這一間隔時間在 80 年代縮短為 10 年， 90 年代更縮短到 5 年左右。 這 20 年來，勞動力就業(yè)的部門結(jié)構(gòu)正在從制造業(yè)和公共部門轉(zhuǎn)向更加非正式的、工會力量弱的、就業(yè)比例低的服務(wù)行業(yè)。這一切的后果是：勞動密集性的藍領(lǐng)工作和一般事務(wù)性的工作將會被削弱，而技術(shù)類 、管理類等專業(yè)化的工作將會得到強化。企業(yè)必須追隨顧客，因為他們 掌握更多的市場信息，他們不斷進行新的需求選擇。市場經(jīng)濟的資源配置和利益分配功能都是在競爭中實現(xiàn)的，沒有競爭就沒有真正意義的市場經(jīng)濟。進化型觀點使這種情況變得稍微復(fù)雜化一些，因為這種觀點把市場力量和組織迅速有效的反應(yīng)顧客需求的領(lǐng)悟能力置于首位，而且，為了反對被認為是支持古典觀點的客觀事實，它把強制、權(quán)力和靈活性的觀念引進了等式里面。首先戰(zhàn)略常常是在組織中不同層次的管理者的討論和沖突中形成?；萃㈩D設(shè)計了一個具有四種戰(zhàn)略類型的模型，這一模型選擇了戰(zhàn)略表現(xiàn)出的結(jié)果趨向和戰(zhàn)略形成方式這兩個維度考察區(qū)分組織的戰(zhàn)略，其中第一個維度從利潤最大化或多元化的角度考察，第二個維度從組織的戰(zhàn)略模式究竟是由組織有意設(shè)置還是自發(fā)形成的角度考察。約翰森（ Johnson）和紹易斯（ Schoies）將戰(zhàn)略定義為“組織的長 期經(jīng)營方向和領(lǐng)域：企業(yè)據(jù)此配置其資源，以適應(yīng)變化的環(huán)境，特別是市場、顧客或客戶的變化，從而滿足股東的期望”。 ，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，最大限度地利用和發(fā)揮資源效能。 4．協(xié)同作用 協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能獲得的綜合效果。 (二 )戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素組成，即經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。戰(zhàn)略不僅要預(yù)測不可知事件，而且還要處理不可知事件。戰(zhàn)略是按照自上而下過程制定的，即企業(yè)戰(zhàn)略是由決策層決定的，然后一層一層向下貫穿到組織中。戰(zhàn)略是要通過一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機地結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。企業(yè)的產(chǎn)品和市場與未來的產(chǎn)品和市場之間存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系，即“共同的經(jīng)營主線”。 2 2．資源配置 資源配置是指企業(yè)過去和目前的資源和技能配置的水平和模式。努力尋求業(yè)務(wù)發(fā)展最具潛力的領(lǐng)域，不斷通過各種方案的比較來做出最具價值的選擇。影響人力資源的發(fā)展，通過讓員工參與戰(zhàn)略醞釀、決策與實施過程，最大限度地激發(fā)員工的感情與智慧 ，從而確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。職能戰(zhàn)略考慮的是像營銷、財務(wù)、制造部門等各種次級單位如何促進高層戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 2． 進化型（利潤最大化，自發(fā)形成） 從這個角度來說，戰(zhàn)略被視為是各種市場力量相互作用的產(chǎn)物，其中，最有效的和最富有成果性的組織能夠獲得最終勝利。過程型觀點的第二個本質(zhì)特征是它在微觀政治角度占優(yōu)勢，認為組織常被緊張和矛盾、競爭和沖突的目標以及專注于實現(xiàn)個人或部門目標的行為所困擾。亨德里和佩蒂格魯?shù)聭?zhàn)略人力資源管理主要關(guān)注環(huán)境因素與人力資源管理政策間的關(guān)系，把人力資源管理政策視為因變量，認為它由如何更好地適應(yīng)外部環(huán)境來決定；舒勒和杰克遜的戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略強調(diào)每一鐘不同的競爭戰(zhàn)略需要不同的人力資源政策組合；德利瑞和多蒂的戰(zhàn)略人力資源管理指出一些人力資源管理工作具有戰(zhàn)略性，其中包括：內(nèi)部職業(yè)計劃、正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)、結(jié)果導(dǎo)向的評估、利潤共享、雇傭保證、員工參與和工作描述；更多的戰(zhàn)略人力資源管理研究者則關(guān)心各種人力資源管理實踐與 組織績效間的關(guān)系，并認為由于這一關(guān)系對組織的生存與發(fā)展是只管重要的，因而這一關(guān)系是戰(zhàn)略性的。其次，必須構(gòu)建一個行 之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在