【正文】 組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定 提供可靠有效的信息平臺(tái)。 2．技術(shù)的發(fā)展 傳統(tǒng)的專業(yè)的分界線正變得越來越模糊，各學(xué)科互相滲透已是大勢(shì)所趨；同時(shí)，同一領(lǐng)域的技術(shù)更新也更為迅速，從而導(dǎo)致產(chǎn)品系列內(nèi)部更新?lián)Q代的速度越來越快和其生命周期越來越短，這些特性特別地體現(xiàn)在了計(jì)算機(jī)、通訊等領(lǐng)域。 3．勞動(dòng)力市場(chǎng) 在英國(guó)，近 20 年來勞工市場(chǎng)與就業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大調(diào)整，特別是就業(yè)部門 的轉(zhuǎn)移，以及根據(jù)被稱為“非標(biāo)準(zhǔn)化”合同（ atypical contract）而受雇的工人的比率在增大。 勞動(dòng)力市場(chǎng)建設(shè)的一個(gè)直接的結(jié)果，使人們?cè)诘赜蜷g的流動(dòng)也隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的建設(shè)變得更加頻繁。 4．企業(yè)文化 在傳統(tǒng)的社會(huì)中，員工對(duì)所工作的組織 的依附程度和忠誠(chéng)度較高，工作流動(dòng)性較?。滑F(xiàn)在，知識(shí)工作者憑借他們自己的專業(yè)知識(shí)、能力和業(yè)已建立的聲譽(yù)，擁有了很高的職業(yè)流動(dòng)性，對(duì)組織的忠誠(chéng)度較低。這樣，在今后的若干年中，基于培訓(xùn)潛力進(jìn)行的雇員甄選、基本技能培訓(xùn)、鼓勵(lì)員工接受繼續(xù)教育的計(jì)劃等，就具有越來越明顯的重要性。 人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，往往是企業(yè)人才觀念的集中體現(xiàn)。常見的人力資源戰(zhàn)略措施包括： （ 1）組織設(shè)計(jì)：部門設(shè)置和工作設(shè)計(jì)，對(duì)職權(quán)、流程等科學(xué)安排； （ 2）職務(wù)分析：劃分職類、職種、職級(jí)，確定任職資格； （ 3）甄選開發(fā)：包括對(duì)人員的聘任選拔、指導(dǎo)培訓(xùn)和職業(yè)指導(dǎo)，進(jìn)行人力資本投資； （ 4）績(jī)效評(píng)估：對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，設(shè)定從部門到個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)；對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估和反饋，確立相關(guān)制度以提高績(jī)效； （ 5）薪酬分配：確定價(jià)值分配原則和工資政策；確 定職務(wù)價(jià)值等級(jí)、工資結(jié)構(gòu)和水平，以及員工薪酬的支付方式。同時(shí)績(jī)效狀況 (四 )人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響 企業(yè)戰(zhàn)略必須包括所有人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，使“人力資源問題不再被視為處于組織的邊緣而是處于組織的 核心、處于組織生活的心臟中”。 ，即它必須保障組織有一支穩(wěn)定、高素質(zhì)的員隊(duì)伍。通過為了獲得市場(chǎng)份額，企業(yè)的規(guī)范較少而采取官僚主義的方法，以靈活的、變動(dòng)的和非正式的形式來管理企業(yè)。它們具有秩序性、穩(wěn)定性、可預(yù)測(cè)性和正式化的特點(diǎn)；將組織結(jié)構(gòu)可能呈現(xiàn)高聳的形態(tài)，組織內(nèi)部人員的等級(jí)層次多。 二、斯多利－西森 : 生命周期職能模型 許多美國(guó)的戰(zhàn)略研究專家很早就把企業(yè)和產(chǎn)品生 命周期戰(zhàn)略模型應(yīng)用到人力資源管理上。在這一階段，企業(yè)很可能形成一系列正式化的方案，這些方案往往具體到企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。企業(yè)在這一過程中的每個(gè)階段始終強(qiáng)調(diào)使企業(yè)成本最小化 —— 包括人員管理（ people management）。人力資源管理部門和直線經(jīng)理之間的緊密合作關(guān)系可能有助于企業(yè)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （二）合同經(jīng)理模式 合同經(jīng)理在擁有大型工會(huì)的行業(yè)中較多，因?yàn)槟抢锏膭谫Y關(guān)系已經(jīng)高度規(guī)范化，人力資源工作的重點(diǎn)是控制局面、解決問題和消除對(duì)抗。 影響大 | 干涉 變革者 | 監(jiān)管者 戰(zhàn)略、長(zhǎng)期、高層次 戰(zhàn)術(shù)、短期、低層次 顧問 | 管家 影響小 | 不干涉 圖 : 斯多利人力資源管理功能模型 斯多利的工作者職能類型主要有以下幾類： （一）顧問 人力資源人員的操作處于企業(yè)的戰(zhàn)略層面，而不管其他具體的職能，這些具體職能當(dāng)然就由直線經(jīng)理從事。盡管他們與直線經(jīng)理的工作關(guān)系密切和接近，監(jiān)控者仍然需要通過建立一套明確的人力資源管理目標(biāo)和做出努力，來保持自身的獨(dú)立性和專長(zhǎng)。 1 參見趙曙明，劉洪 人力資源管理 高等教育出版社 2020 年 10 （一）常規(guī)創(chuàng)新策略 人力資源經(jīng)理應(yīng)主要致力于滿足高層管理者的要求，試圖把他們的工作和努力與組織的主要價(jià)值觀和準(zhǔn)則清晰地聯(lián)系起來。但是，由于企業(yè)支付的薪酬較高，為了控制增長(zhǎng)人工成本的勢(shì)頭，往往要嚴(yán)格控制員工數(shù)量，所吸引的員工通常是高技能的、專業(yè)化的人才，招聘費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用相對(duì)較低；在日常管理上則采取以利益交換為基礎(chǔ)的嚴(yán)密的科學(xué)管理模式。 八、史戴斯和頓菲 : 變革模型 史戴斯和頓菲的戰(zhàn)略模型指出， 人力資源管理可能因組織變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略， 即： 史戴斯和頓菲的戰(zhàn)略性人力資源管理的分類 變革程度 管理方式 戰(zhàn)略分類 基本穩(wěn)定 微小調(diào)整 指令式管理為主 家長(zhǎng)式 循序漸進(jìn) 不斷變革 咨詢式管理為主 指令式管理為輔 發(fā)展式 局部變革 指令式管理為主 咨詢式管理為輔 任務(wù)式 整體變革 指令式管理 高壓式管理并用 轉(zhuǎn)型式 （一）家長(zhǎng)式戰(zhàn)略 11 家長(zhǎng)式戰(zhàn)略主要運(yùn)用于避免變革式的企業(yè)，采取這種戰(zhàn)略是為了提高組織的穩(wěn)定性，強(qiáng)調(diào)良好的秩序和行動(dòng)的一致性。 （四）轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略 有的組織完全不能適應(yīng)環(huán)境而陷入危機(jī)，面臨著全面變革。 （二）探索者 探索者戰(zhàn)略是建立在變化和適應(yīng)性之上，重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)線并轉(zhuǎn)移到新市場(chǎng)從而使企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)。 十、希普頓－麥克奧雷 : 權(quán)力－一體化模型 希普頓（ Shipton）和麥克奧雷（ McAuley)也建立了一個(gè)四層分類模型。例如，在野貓類和導(dǎo)入期戰(zhàn)略之間，或在明星類和質(zhì)量增進(jìn)戰(zhàn)略之間。例如，有證據(jù)表明，組織并不是按生命周期模型所指的方法進(jìn)行。對(duì)于一個(gè)新的人力資源創(chuàng)意，比如員工發(fā)展、薪酬管理，如果它被視為與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配且符合高層管理者所使用的標(biāo)準(zhǔn) ，“服從者創(chuàng)新”，可能更具有說服力。 此外，我們還可以通過管理人員看待全球化的方式來判斷企業(yè)全球觀念的水平。恰恰相反，組織面臨著多重的、快速變化的競(jìng)爭(zhēng)壓力。人力資源管理的研究應(yīng)該將不穩(wěn)定環(huán)境中的戰(zhàn)略看成是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)該使人力資源管理系統(tǒng)能為組織提供快速、便捷地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境要求的能力。內(nèi)部環(huán)境分析主要包括組織內(nèi)部的資源、組織總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織文化，以及員工的現(xiàn)狀和他們對(duì)組織的期望。人力資源管理戰(zhàn)略派生并從屬于組織的總體戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略的實(shí)施也離不開人力資源管理戰(zhàn)略的配合。人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)未來組織內(nèi)人力資源所要達(dá)到的數(shù)量與結(jié)構(gòu)、素質(zhì)與能力、勞動(dòng)生產(chǎn)率與績(jī)效、員工士氣與勞動(dòng)態(tài)度、企業(yè)文化與價(jià)值觀、人力資源政策、開發(fā)與管理成本、方法水平的具體要求。由于各戰(zhàn)略一般均來自于不同的部門、不同的制定者，因而它們往往帶有一定的部門和個(gè)人傾向性，有時(shí)會(huì)過分強(qiáng)調(diào)各自的重要性，以爭(zhēng)取組織優(yōu)惠與更多的資源。一是目標(biāo)分解法，二是目標(biāo)匯總法。該法的優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)與行動(dòng)方案非常具體，可操作性強(qiáng)，并充分考慮員工的個(gè)人期望，但這種方法全局性較差，對(duì)重大事件與目標(biāo)、對(duì)未來的預(yù)見能力較弱。如信息處理的工具與方法，員工潛能的發(fā)揮，企業(yè)文化與價(jià)值體系的應(yīng)用等等，都是可利用的資源。績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)源自于企業(yè)的戰(zhàn)略 —— 使命、愿景以及企業(yè)整體目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源規(guī)劃具有根本性的影響，但這種影響不是直接的，而是通過一系列中間環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)的。 繼續(xù)職業(yè)發(fā)展是企業(yè)人力資源投資的重要組成部分，全員培訓(xùn)與終生學(xué)習(xí)是當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展形勢(shì)提出的客觀要求，也成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)致勝的法寶。調(diào)整員工關(guān)系戰(zhàn)略的目的之一是提高效率。員工參與是以經(jīng)濟(jì)效益和商業(yè)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工動(dòng)機(jī)和義務(wù)的影響，一般是由管理層發(fā)起的，強(qiáng)調(diào)與員工進(jìn)行直接的溝通，基本上與工會(huì)無關(guān)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略的具體問題來進(jìn)行，選取重點(diǎn)的項(xiàng)目組建團(tuán)隊(duì)，通過在群體成員之間進(jìn)行高度互相影響的活動(dòng)來增加信任和透明度。通過學(xué)習(xí)型組織的產(chǎn)生和發(fā)展，使人們能夠進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，正確地建立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。缺乏目的、愿景或修煉意識(shí)或追求個(gè)人發(fā)展意愿的人，則可能只限于為自己的組織做貢獻(xiàn)，而忽略了對(duì)整體戰(zhàn)略地考慮。作為組織來說，應(yīng)當(dāng)給團(tuán)隊(duì)成員以承諾，而不能僅僅要求團(tuán)隊(duì)成員一味順從。系統(tǒng)思考的功用是引導(dǎo)人們從看局部到縱觀整體，從看表面到洞察內(nèi)部，從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)。一旦提出新主意，這些變革的擁護(hù)者們就積極熱情地予以推進(jìn)、提供支持、克服阻力，保證創(chuàng)新過程的順利進(jìn)行。如果一個(gè)組織擁有豐富的資源，它就可以負(fù)擔(dān)得起創(chuàng)新的費(fèi)用，承受推行創(chuàng)新所需要的成本，并能夠承受創(chuàng)新的失敗。 創(chuàng)新型組織積極地訓(xùn)練和發(fā)展他們的員工，使其總是能夠跟上當(dāng)前的步 伐。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的情況下，產(chǎn)品生命周期越來越短，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不但變化速度越來越快，而且變化的幅度也越來越大，人力資源管理者必須能及時(shí)地把握形勢(shì)，迅速地采取應(yīng)對(duì)措施。企業(yè)的人力資源管理者也就面臨著諸多跨國(guó)、跨文化的事務(wù)，并必須具有從全球范圍內(nèi)配置人力資源的眼光和思路，因此他們必須具有適應(yīng)國(guó)際環(huán)境、在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中從事管理的 能力。一般來說，直線經(jīng)理參加員工小組的會(huì)議聽取意見，通過團(tuán)隊(duì)工作、員工溝通、員工評(píng)估和直接與員工打交道來解決問題。最后一種是企業(yè)外 部的顧問，下面專門闡述。直線經(jīng)理則要貫徹人力資源管理部門的政策，從事相關(guān)的實(shí)際活動(dòng)，與人力資源管理部門建立合作伙伴關(guān)系，討論人力資源政策的制定與具體實(shí)施。泰森（ Tyson） 和費(fèi)爾（ Fell）認(rèn)為 ：人力資源專家應(yīng)該能將自己推薦給管理者；能對(duì)企業(yè)作出總體評(píng)價(jià)；能創(chuàng)造高質(zhì)量的人力資源。在組織的變革中，團(tuán)隊(duì)成為一種重要的模式。此外，還必須具有和有高度的學(xué)習(xí)意愿和創(chuàng)新意圖，能夠營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，推 動(dòng)企業(yè)變革的發(fā)展。他們鼓勵(lì)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，對(duì)成功和失敗都給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使犯了錯(cuò)誤也予以慶賀。由于職能化組織在垂直差異、形式化和集權(quán)化方面程度較低，可以促進(jìn)組織的靈活性、適應(yīng)性和優(yōu)化組合，使組織革新的實(shí)施更容易。創(chuàng)新型組織的文化傾向于具有一定的相似性：他們鼓勵(lì)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，對(duì) 成功和失敗都給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使犯了錯(cuò)誤也予以慶賀。在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中，深度匯談和討論是最重要的學(xué)習(xí)方式。學(xué)習(xí)型組織的心智模式要求員工采取公開、信任、有效利用數(shù)據(jù)的方法來合理推論和解決問題，合理規(guī)劃是改變心智模式的一種極好的工具。 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉內(nèi)容為：自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。它使不同的組織明顯區(qū)別，有不同與其他企業(yè)的特點(diǎn)。 (五 ) 優(yōu)勢(shì)整合戰(zhàn)略 優(yōu)勢(shì)整合戰(zhàn)略要求在現(xiàn)代企業(yè)管理的操作中盡可能地用個(gè)人責(zé)任和權(quán)力替代等級(jí)。員工關(guān)系戰(zhàn)略的目的之三是排除糾紛。 （四）員工關(guān)系戰(zhàn)略 企業(yè)是一個(gè)微觀經(jīng)濟(jì)組織，它具有要素資源的使用權(quán)，通過勞動(dòng)力交易創(chuàng)造資源的組合，成為社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。因此，一旦企業(yè)的資金短缺時(shí)，就會(huì)削減培訓(xùn)預(yù)算。資本、費(fèi)用、資產(chǎn)、物資、人力，所有資源都應(yīng)當(dāng)集中在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域。 16 三、 人力資源 戰(zhàn)略管理 的內(nèi)容 任何人都要有目的地工作。如果這個(gè)問題處理得不好，則 會(huì)給人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施帶來困難。 目標(biāo)匯總法是目標(biāo)分解法的逆向過程。這個(gè)過程是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃與實(shí)施保障計(jì)劃提供戰(zhàn)略所必需的一切資源。它主要回答如何完成、何時(shí)完成這兩個(gè)人力資源管理戰(zhàn)略的問題。由于人力資源管理戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，戰(zhàn)略的實(shí)施必須依靠一支穩(wěn)定的隊(duì)伍。該分析乃是通過了解自己組織的優(yōu)勢(shì) (strength)與弱點(diǎn) (weakness)，掌握外部機(jī)會(huì) (opportunity)，規(guī)避威脅 (threat)，從而制定良好的戰(zhàn)略。技術(shù)的發(fā)展將不斷地重新定義工作時(shí)間和工作的方式。組織內(nèi)部的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)改變也是非常困難的。在一個(gè)全球性的公司中，任何一個(gè)部分對(duì)于知識(shí)和信息的流動(dòng)與整合是平等的。 全球觀，也可稱之為全球世界觀，是有關(guān)企業(yè)如何考慮其國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的理念。對(duì)于大多數(shù)觀察家來說，這兩種類型的組織在人事與發(fā)展實(shí)踐中的不同可能是明顯的。第三，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的聯(lián)系，也是經(jīng)驗(yàn)主義的，很少有證據(jù)能夠證明。希普頓（ Shipton）和麥克奧雷（ McAuley)感覺到，近來，這類人力資源開發(fā)部門尤其經(jīng)不起分解和授權(quán)的沖擊。報(bào)酬體系很可能是結(jié)果導(dǎo)向，本質(zhì)上是短期制，并與組織的特定分工（按產(chǎn)品或區(qū)域分） 有關(guān)。他們把人事與發(fā)展戰(zhàn)略視為是從企業(yè)戰(zhàn)略中延伸出來的，依賴并支持后者。對(duì)員工的招聘大多來自企業(yè)內(nèi)部，通過培訓(xùn)計(jì)劃來幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。采取該戰(zhàn)略的目的是要與員工建立 長(zhǎng)期的工作關(guān)系，因此，企業(yè)重視員工，使員工感到有較高的工作保障。 （三）擔(dān)任解決問題者策略 這是一種待機(jī)而動(dòng)的角色。斯多利認(rèn)為，變革者既支持軟性人力資源管理，又支持硬性人力資源管理。人事部門與直線經(jīng)理的關(guān)系是服從性的、隸屬的、“隨從”式的，只對(duì)直線經(jīng)理的短期要求做出反應(yīng)，而不能改變或影響組織的發(fā)展方向，因此，他們也被看作是“侍女”。在這種格局下，人力資源管理人 員能夠影響組織的變革，并被認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者期望去創(chuàng)造組織的正確文化和思想?；緢?bào)酬率可能低，但是通過分享所有權(quán)的配置可以促使雇員將他們自己的命運(yùn)和雇主的命運(yùn)栓在一起。 （二） 質(zhì)量增進(jìn) 在這種戰(zhàn)略選擇中，雇主追求生產(chǎn)盡可能高質(zhì)量的商品和服務(wù)，目的是在一定基礎(chǔ)上將自己與市場(chǎng)中其他企業(yè)區(qū)分開來。 三、舒樂－杰克遜 : 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型 這種模型尋求發(fā)展波特關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的思想從而將其運(yùn)用到人力資源管理風(fēng)格上。 （二） 成長(zhǎng)期 在成長(zhǎng)期，企業(yè)開始出現(xiàn)正式的政策和方法。由于企業(yè)具有較高的收益，能夠從事高成本的人力資源管理活動(dòng)。它們?cè)O(shè)有人力資源職能部門從事 比較規(guī)范的人力資源管理活動(dòng)，人力資源部門也有較高的地位。第五，由于內(nèi)外環(huán)境不斷地快速變化，人力資源管理戰(zhàn)略也需不斷地調(diào)整與修改，它是一個(gè)制定 — 調(diào)整 — 再制定 — 再調(diào)整??的過程。第二種觀點(diǎn)是人力資源