【文章內(nèi)容簡介】 強(qiáng)大的可伸縮服務(wù)器、系統(tǒng)集成等方面，具有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。目前 IBM 在全球擁有雇員 30 余萬人，業(yè)務(wù)遍及 160 多個(gè)國家和地區(qū)， 2020 年的全球營業(yè)收入達(dá)到八百八十多億美元。在過去近一個(gè)世紀(jì)的奮斗歷程中， IBM始終以超前的 技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對(duì)信息處理的全方位需求。 記者：上次見您的時(shí)候您還是薪酬福利經(jīng)理，我知道在這之后，在前不久您擔(dān)任現(xiàn)職之前，您還做過大中華區(qū)人力資源運(yùn)營總監(jiān)，人力資源運(yùn)營主要做什么？ 白文杰： IBM 最近把人力資源的服務(wù)架構(gòu)重新作了一下規(guī)劃，在對(duì)原有架構(gòu)進(jìn)行整合的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了對(duì)客戶層面的服務(wù)內(nèi)容。過去 IBM 的人 力資源分了很多部門，比如薪酬福利、招聘、培訓(xùn)等，面對(duì)客戶時(shí)薪酬就談薪酬，招聘就談?wù)衅?，培?xùn)就談培訓(xùn)，部門間缺乏橫向聯(lián)系，而事實(shí)上這三方面是緊密相聯(lián)的，脫了節(jié)就無法很好地滿足客戶需要，因此在原有的三大支柱部門之上，我們加進(jìn)了一些針對(duì)客戶的新內(nèi)容，我指的客戶是內(nèi)部客戶，我們希望對(duì)內(nèi)部客戶有一個(gè)好的支援和支持，同時(shí)也希望對(duì)外保持一致的聲音。 我們?cè)O(shè)立了 員工服務(wù)中心 ，除為員工辦理各種人事手續(xù)外，還為 IBM在華的3500 名員工提供 EHR 服務(wù)，員工通過網(wǎng)絡(luò)等工具可及時(shí)了解人力資源及相關(guān)服務(wù)內(nèi)容，查詢工資福利等有關(guān) 信息，自動(dòng)接收有關(guān)通知、通告等；在員工服務(wù)中心之上，還有一層叫 人力資源的戰(zhàn)略伙伴 ，專門為公司內(nèi)的中高級(jí)管理層提供服務(wù)，幫助他們制定人才策略，從人才的吸引、保留到人才激勵(lì)等各個(gè)環(huán)節(jié)我們都有專員對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一的服務(wù)；招聘、培訓(xùn)、薪酬管理這三個(gè)支柱服務(wù)依然存在，但它承擔(dān)的是產(chǎn)品研發(fā)部門的角色，前端的客戶需求來了以后，我們分析現(xiàn) 16 有的人力資源程序、流程能否滿足他們的需要，若不能滿足，我們就會(huì)重新評(píng)估、設(shè)計(jì)并推出新的服務(wù)項(xiàng)目。 我現(xiàn)在除了要負(fù)責(zé)原有的薪酬福利設(shè)計(jì)工作，還承擔(dān)了人力資源服務(wù)中心的職責(zé)。 記者：您 具有心理學(xué)的專業(yè)背景，心理學(xué)與人力資源之間有何聯(lián)系？ 白文杰：二者有很多聯(lián)系，人力資源是做人的工作，心理學(xué)是了解人的心態(tài)，包括群體心態(tài)和個(gè)體心態(tài)。一個(gè)人有什么特性，適合什么樣的崗位，是否適合在這個(gè)企業(yè)工作，將來的發(fā)展方向是什么樣子等等你都要知道，要做評(píng)估，根據(jù)他的特性去發(fā)展他的潛力，要保證企業(yè)在選拔、開發(fā)、培訓(xùn)人才方面都能因材制宜，以提升生產(chǎn)效益，達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。心理學(xué)是貫穿于人力資源管理全過程的，組織形態(tài)、企業(yè)文化建設(shè)、勞資關(guān)系等都是屬于組織行為學(xué)的范疇。人格評(píng)估、績效考核等心理學(xué)方法穿插在人力資 源的方方面面。薪酬福利也是如此。很多人都說薪酬福利就是數(shù)字，其實(shí)不盡然，我剛進(jìn) IBM 時(shí)，帶我入行的師傅就跟我講，薪酬福利在人力資源這個(gè)行業(yè)里是最需要專業(yè)的一部分內(nèi)容，之所以這么說并非因?yàn)樗泻芏鄶?shù)字在里面，而是由于它是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合。如果純粹拿數(shù)字說事，你不可能成為一個(gè)成功的薪酬福利管理者，你必須要讓這個(gè)數(shù)字反映到你要表達(dá)的意思里。每一個(gè)數(shù)字都不是單純的數(shù)字，每個(gè)數(shù)字都可以有很多種解釋的方法，關(guān)鍵在于你如何按照自己的意圖去解釋它。在薪酬方面最后關(guān)注的也不應(yīng)該是某一個(gè)員工工資的絕對(duì)值，而是他的期望值，期望值 管理也是心理學(xué)應(yīng)用的一個(gè)很大的范疇，它會(huì)幫助你達(dá)到你的目的。 記者：薪酬福利的設(shè)計(jì)是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，科學(xué)、藝術(shù)分別體現(xiàn)在哪些方面？ 白文杰：薪酬最直接反映的就是數(shù)字，無論是個(gè)人工資、月總工資、平均工資還是企業(yè)的 LABOUR COST 都是數(shù)字，我們?cè)谥贫ㄕ麄€(gè)企業(yè)的薪酬框架以及每個(gè)人工資的時(shí)候一定要量化到非常具體的數(shù)字上面去，所以需要利用科學(xué)的方法和工具來幫助制定科學(xué)的目標(biāo)，包括做市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)定位，制定內(nèi)部原則，設(shè)計(jì)薪酬框架，進(jìn)行業(yè)績考核，設(shè)定加薪幅度，分配獎(jiǎng)金等都是非常量化的，量化到 17 讓很多人難以理 解，某一項(xiàng)獎(jiǎng)金到底是怎么算出來的，利用了哪些計(jì)算公式，估計(jì)沒有幾個(gè)人能真的算得明白，這其中會(huì)涉及很多因素，每個(gè)因素都有一個(gè)公式，這就是科學(xué)，主要是數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)。 藝術(shù)方面主要是平衡問題，很多時(shí)候薪酬的制定就是要去 BALANCE 期望值。公司需要員工多出效益，達(dá)成各項(xiàng)目標(biāo)和戰(zhàn)略，員工需要回報(bào)，我們則需要在二者間掌握平衡，既要保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，又要提供具有競(jìng)爭力的薪水給員工。員工對(duì)自己的薪酬滿意與否，他自己心中的法碼不是一個(gè)絕對(duì)值，而是他跟別人比較而來的感覺 ，我們會(huì)考慮員工的感受，也會(huì)從財(cái)務(wù)的角度去看公司的實(shí)際 收入能否支持這些開支，時(shí)刻要在這兩者間保持平衡，我們每做一個(gè)決定都需要在天平的兩端去找一個(gè)點(diǎn)，可能這個(gè)點(diǎn)未必正好在中間，有些時(shí)候偏重員工的滿意度，有些時(shí)候偏重公司財(cái)務(wù)滿意度，但你必須要找到這個(gè)點(diǎn)，怎么去找這個(gè)點(diǎn)，就有很多藝術(shù)的成份了。另一方面，我們會(huì)把薪酬福利同員工的業(yè)績以及公司策略等聯(lián)系起來，通過薪酬福利政策的制定，去引導(dǎo)員工的行為，激勵(lì)員工做出更好的來績，這也是藝術(shù)。 記者：什么是期望值管理？期望值管理在薪酬福利中有哪些具體運(yùn)用？ 白文杰：薪酬福利在人力資源中占有很重要的地位，人才的選、用、育、 留每一個(gè)環(huán)節(jié)都跟薪酬福利有關(guān)。薪酬管理的重點(diǎn)就在于你如何去管理期望值，這一點(diǎn)不是所有做薪酬的都明白的，很多人鉆進(jìn) SCIENCE 出不來了，埋頭算算算，其實(shí)我覺得薪酬管理最重要的還是體現(xiàn)藝術(shù)的那一塊。 SCIENCE 是基礎(chǔ)，學(xué)會(huì)并不難，重要的是如何以薪酬為手段，達(dá)到公司的目的，支持公司的業(yè)績指標(biāo)。其中的難點(diǎn)就是要 BALENCE 公司和員工的期望值。 薪酬管理歸根結(jié)底是期望值管理， 它是滲透在每個(gè)原則性的條款里的，是我自己總結(jié)出來的，在任何一本薪酬管理的書里可能都找不到，但如果把它跟心理學(xué)結(jié)合在一起看，就會(huì)有所啟發(fā) 。薪酬高與低都是比較而言的，跟內(nèi)部的同事比，跟外部的市場(chǎng)比，跟身邊的同學(xué)比，你才會(huì)受到某種影響，這是心理學(xué)范圍的東西。不是工資本身絕對(duì)值的高低，而是員工認(rèn)為的高或低，員工關(guān)心的是能否漲工資，漲多少，公司要進(jìn)行 LABOUR COST MANAGEMENT，希望人力成本得到有效 18 控制，這兩方面是相悖的。怎么把它們弄一塊呢？ 一方面是通過績效管理 ，讓那些確實(shí)對(duì)公司有價(jià)值的人得到相應(yīng)的回報(bào)，與表現(xiàn)不好的人拉大差距，另 一方面要考慮財(cái)務(wù)狀況 。薪酬管理的藝術(shù)就在于如何制造一種氛圍，讓員工積極地去看待公司提供的薪資福利。其中一 個(gè)很重要的環(huán)節(jié)就是和員工做溝通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做決定這么難，你要判斷到底加百分之多少的薪水是合適的，你既要讓公司負(fù)擔(dān)得起，又要讓員工滿意，還要有競(jìng)爭力，這些都會(huì)白廢。別人在不知道的情況下，就會(huì)從表面上去理解，以致于造成誤解。所以圍繞期望值管理做溝通很重要，無論是對(duì)群體的溝通，還是對(duì)個(gè)體的溝通。 我們是站在一個(gè)大公司的角度，針對(duì) 3500 多人去管理員工的期望值，這不是一件容易的事，所以，我們也希望通過我們的努力去培訓(xùn)我們的管理人員、一線經(jīng)理，希望他們也學(xué)會(huì)管理員工的期望值，尤其是在薪 酬福利、職務(wù)晉升等方面的期望值。培訓(xùn)經(jīng)理如何去做薪酬福利工作是我們很重要的工作內(nèi)容。 做好期望值管理的關(guān)鍵是要給員工一個(gè)合理的期望值，讓公司、管理者和員工個(gè)人的期望值朝著一個(gè)方向努力，努力把鴻溝縮小，最好能縮小到一致。如果某一個(gè)員工的期望值是半年后做到經(jīng)理的位置，因?yàn)樗J(rèn)為自己能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)到那兒了，但老板覺得他兩年后才能達(dá)到這個(gè)位置，員工和老板的望值之間就會(huì)產(chǎn)生鴻溝，并直接導(dǎo)致員工對(duì)工作或薪酬的不滿意，從而產(chǎn)生負(fù)面情緒，因?yàn)槠谕蹬c動(dòng)力是相關(guān)的，期望值得到滿足的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力，按照公司的要求努力 完成工作，得不到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生失落感和挫敗感，表面看是在抱怨自已工資或職位太低，有了跳槽的想法，實(shí)際上是 HR的期望值管理沒有做好。 記者：公司有哪些制度幫助 HR實(shí)現(xiàn)薪酬的期望值管理？ 白文杰：在這方面我們做了很多工作。一方面，我們制定硬性規(guī)定，基于公平、公正、公開的原則，將包括提升、加薪在內(nèi)的所有體制、政策透明化，雖然不會(huì)具體到每一個(gè)人，每一個(gè)數(shù)字，但 我們會(huì)讓每一個(gè)人了解薪酬制定的原則、宗旨及相關(guān)的政策，他有權(quán)了解自己為什么是這樣一個(gè)薪水，制定的依據(jù)是什么，整個(gè)公司的薪酬框架是什么樣的，他個(gè)人的工資在這 個(gè)框架中處于什么樣的位置，如何加薪，如何提升等等，我們的制度都能夠?qū)⑦@些問題回答出來。 有了這 19 些透明的制度去 BALANCE，每個(gè)人在制度范圍內(nèi)都會(huì)有一個(gè)合理的期望值。加薪制度是與業(yè)績相關(guān)的，員工會(huì)知道自己業(yè)績的好與壞，知道評(píng)估的依據(jù)，他的期望值是根據(jù)政策來的，而政策是我們跟員工溝通的結(jié)果，部門經(jīng)理也是根據(jù)我們的政策與員工溝通，以便對(duì)員工的業(yè)績有一個(gè)公正的認(rèn)識(shí)。所以在制度透明的情況下，員工的期望值就有了根據(jù)，他對(duì)自己的付出及應(yīng)得的回報(bào)會(huì)有一個(gè)大致的估計(jì)，自然會(huì)將期望值固定在一個(gè)比較合理的范圍內(nèi)。經(jīng)理在這個(gè)框框里 再去跟員工溝通相對(duì)就比較容易了， GAP 自然就會(huì)縮小。如果天馬行空，各有各的想法，也沒有制度去約束的話，期望值就很難管理，會(huì)造成很大問題。 記者：在 IBM，員工加薪取決于什么？ 白文杰：加薪取決于以下幾個(gè)方面： 一是所做的工作本身 ，對(duì)工作內(nèi)部的價(jià)值是怎么樣的，這個(gè)工作在外面市場(chǎng)上的薪資水平如何，所需要的技能、技巧如何等等； 二是員工自身的學(xué)習(xí)能力 ，員工要能在做中學(xué)，要不斷提高，然后才能升到下一個(gè)級(jí)別，有更好的作為和回報(bào) ；第三，要看這個(gè)職位對(duì)公司的業(yè)績產(chǎn)生的影響 ，是大還是小，是直接的，還是間接的； 最后就是工作態(tài) 度 ，工作態(tài)度是支持一切的。 當(dāng)然，薪水的增加也不要期望一下子從天上掉個(gè)餡餅，翻倍了，或者說象拿了圣誕老人的禮物一樣。員工期望值是水漲船高的，所以我們建議每次漲工資的幅度應(yīng)該有一個(gè)合理的范圍，在他入職的時(shí)候我們就會(huì)將有關(guān)定崗、定薪、加薪、升級(jí)的原則和尺度告訴他，跟他有一個(gè)溝通，并希望他在工作期間獲得成長。 記者：工作態(tài)度如何考量？ 白文杰：態(tài)度跟價(jià)值觀、企業(yè)文化都是相關(guān)的，我們 提倡的工作態(tài)度有三點(diǎn)：主動(dòng)、積極和專業(yè)。 我們認(rèn)為有了這三點(diǎn)，基本上在態(tài)度方面就沒有問題了。 IBM推崇團(tuán)隊(duì)合作，團(tuán)隊(duì)合作在我們的業(yè)績 考核指標(biāo)中占到大約 1/3的比重。我們會(huì)考慮很多方面的因素，其中很重要的是要看來自合作方的反饋，比如客戶、老板、二線經(jīng)理等等，有點(diǎn)象 360 度評(píng)估，綜合評(píng)估一個(gè)人的業(yè)績，而不是單方面。 記者： IBM 薪酬設(shè)計(jì)方面總的指導(dǎo)思想是什么？員工的薪資狀況如何？ 20 白文杰：我們希望我們的薪酬是支持我們的高績效文化的，薪酬設(shè)計(jì)是跟PERFORMANCE MANAGEMENT 相關(guān)的，重點(diǎn)是鼓勵(lì)那些公司或部門所推崇的行為。薪酬完全是一個(gè)工具，制定加薪計(jì)劃就是為了鼓勵(lì)這些行為。薪酬要看是廣義的還是狹義的，如果從整體回報(bào)的角度 看，除了現(xiàn)金、福利部分，還有工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會(huì)等等，從 TOTAL REWORD 的角度綜合來看， IBM 還是有優(yōu)勢(shì)的，在我們做的有關(guān) “ 大學(xué)畢業(yè)生最想進(jìn)的公司 ” 的調(diào)查中， IBM在外企中名列第一，說明我們?cè)趧趧?dòng)力市場(chǎng)上還是有一定競(jìng)爭力的。我們?cè)?CASH 或某一項(xiàng)福利方面不一定是最好的，這也不是我們的策略和定位，我們并不是靠高工資來吸引員工，因?yàn)楦吖べY帶來的問題是可能會(huì)讓員工喪失掉其它的發(fā)展和上進(jìn)機(jī)會(huì)，而是更注重以綜合的指標(biāo)來吸引人才。我們的薪酬福利是具有一定競(jìng)爭性，但很多人更看重IBM 的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)。 記者：具 體地講 IBM 有哪些學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)？ 白文杰： IBM 在員工發(fā)展方面做得不錯(cuò)，得到美國總部的認(rèn)可，我們采取工作流動(dòng)的方式，鼓勵(lì)員工在工作中學(xué)習(xí)，這是 IBM 的特色，而且是行之有效的。大概在一個(gè)職位做到三年大家就習(xí)慣于關(guān)注下一個(gè)部門和下一個(gè)職位。在流動(dòng)過程中不一定會(huì)升職，但無疑會(huì)積累更多經(jīng)驗(yàn)，擁有更多的機(jī)會(huì)。 流動(dòng)主要針對(duì)管理層，專業(yè)人才扎得比較深，相互間很難跨，除非是早期，大學(xué)剛畢業(yè)還沒定性的時(shí)候，可以讓他在公司磨合一段時(shí)間，讓他找到自己的興趣，一般情況下，專業(yè)與專業(yè)之間很少轉(zhuǎn)換。但 專業(yè)人才跟管理人才之間 是可以轉(zhuǎn)換的，我們希望每個(gè)管理人員都是一個(gè)專才，也希望專才具有領(lǐng)導(dǎo)才干，因?yàn)闊o論你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，還是一個(gè)資深的銷售代表或技術(shù)人才，你都不是一個(gè)人在做事情，你也許沒有管理者的頭銜，但起的卻是領(lǐng)導(dǎo)者的作用，那你必然要具備一定的管理才能。 一個(gè) LEADER 和一個(gè) MANAGER 是不同的角色， LEADER 是從專業(yè)方面受到尊敬，他能起到模范帶頭作用，能夠在別人需要的時(shí)候去幫助別人，帶動(dòng)整個(gè)小組，而管理人員必定應(yīng)該首先是一個(gè) LEADER，管理人員也應(yīng)該是一個(gè)專才。 21 公司也很注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和個(gè)人發(fā)展，在這個(gè)問題 上，經(jīng)理和員工要做充分的溝通。業(yè)績考核更多講的是硬性指標(biāo)，個(gè)人發(fā)展更多是溝通，涉及到員工的優(yōu)劣勢(shì)、興趣、愿望、培訓(xùn)、提升等等，是員工普遍感興趣而且非常樂意談的話題。年初和年底經(jīng)理一定要跟員工一起去規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，共同制定長期和短期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)理要了解員工是否喜歡現(xiàn)有的工作，員工在一兩年之內(nèi)是否有換崗的打算等等。如果員工換崗，他要在離開前帶一個(gè)人出來，以便在他離開時(shí)有人接替他。 公司還利用各種資源為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。一方面我們有網(wǎng)上大學(xué)，各個(gè)領(lǐng)域的專才在網(wǎng)上都有自己一片天地，網(wǎng)絡(luò)起到知識(shí)總匯的作用 ，進(jìn)行有效的資源共享，知識(shí)管理在 IBM 做得很好；另一方面，面對(duì)面的培訓(xùn)與 ELEARNING 穿插進(jìn)行，面對(duì)面的教學(xué)作為 E