【正文】 勞動(dòng)力成本管理的復(fù)雜程度不斷加深?！? 但他指出，整體的勞動(dòng)力成本管理不僅僅由公司的薪酬 和福利小組負(fù)責(zé)。其他部門，例如流程管理、團(tuán)隊(duì)管理、員工招聘、財(cái)務(wù)與人才等，都參與了進(jìn)來。 “這是一個(gè)重大的經(jīng)營決策，你不得不和其他部門緊密合作，才能進(jìn)行更好地管理。整體勞動(dòng)力成本管理必須成為一種基礎(chǔ)的管理工具，在企業(yè)層面和業(yè)務(wù)部門都應(yīng)如此。你得問自己，我們?nèi)绾胃玫厥褂妙A(yù)算里的錢？還有如何用我們的投資獲得最佳的回報(bào)？”里其特說。 后 記 “仍然面臨的挑戰(zhàn)” 8 經(jīng)過改革， IBM 的薪酬體系有以下轉(zhuǎn)變： 從“大眾化”的報(bào)酬、著眼于內(nèi)部平衡到區(qū)別對(duì)待的報(bào)酬和由市場驅(qū)動(dòng)報(bào)酬；從充滿官僚氣息，由規(guī)則決定到著眼于紀(jì)律、 靈活性；從按“優(yōu)點(diǎn)”加薪到按貢獻(xiàn)付薪；從按部就班的升職到提升個(gè)人的發(fā)展空間；從家長式管理的福利到選擇和分擔(dān)成本。 盡管 IBM 的努力還在進(jìn)行，全面報(bào)酬管理已經(jīng)在為公司描繪新的路線圖方面發(fā)揮了作用。 “我們處在一個(gè)快速增長的行業(yè)中，這個(gè)行業(yè)的人才市場是賣方市場。我們經(jīng)歷過這樣的特殊局面，即 IBM 不得不在創(chuàng)建特殊的、高度靈活的薪酬體系，和剝離業(yè)務(wù)以使我們得以生存之間進(jìn)行選擇。我們曾經(jīng)面臨困境，不得不坐下來好好溝通，解決真正的商業(yè)難題，”里其特說。 但這并不是說，任何人只要采取全面報(bào)酬策略就能輕松解決問題。 “全面 報(bào)酬難以用一句話說清楚。它確實(shí)是各種棘手而又相互糾纏的問題的匯總，而這些問題又與管理企業(yè)和創(chuàng)造價(jià)值的人力資源的基本方法有關(guān)，”他說?！叭鎴?bào)酬還涉及成本和投資管理。大多數(shù)公司經(jīng)常忽視了這一點(diǎn)，一直將薪酬和人力資源部門視為公司的后援部門。” “ 前方的挑戰(zhàn) ” 在溝通中找到合適的平衡 在員工需要時(shí)提供信息 條件是員工如何需要信息 理解溝通的雙向性 電子商務(wù)環(huán)境 保持靈活度 的能力 開發(fā)有效的整體勞動(dòng)力成本工具和模式 坐下來溝通 (作者：羅德尼 K 普拉特 ) “ 21 世紀(jì)最貴”并非用錢能買來 在當(dāng)前這場愈演愈烈的人才爭奪戰(zhàn)中，很多企業(yè)哀嘆自己實(shí)力不如人，拿不出大筆的銀子去吸引和留住優(yōu)秀的人才。仿佛沒有了錢，企業(yè)自己就只能甘拜下風(fēng)，黔驢技窮一般準(zhǔn)備在二流、三流甚至四流的水平上聊以維持或茍延殘喘。那 9 么，除了拼錢之外，企業(yè)真的就再也沒有了吸引、保留和激勵(lì)員工的利器了嗎？反過來，只要有錢，企業(yè)在員工管理方面就高枕無憂了嗎 ？ 當(dāng)然，我們不能否認(rèn)，在吸引人才方面，錢確實(shí)非常重要，但是，在留住和激勵(lì)人才方面，錢的作用就大打折扣。 蓋洛普公司在一項(xiàng)歷時(shí) 25 年，涉及到 8 萬名經(jīng)理人員和 100 萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是： 員工來到一家公司，離開一位上司。 即吸引員工到一家企業(yè)里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而離開企業(yè)則是因?yàn)樽约旱纳霞?jí)，即在這位上級(jí)的手下工作心情不爽是離開企業(yè)的最重要理由。在這種時(shí)候，人顯然不是那種完全根據(jù)經(jīng)濟(jì)收入來進(jìn)行流動(dòng)決策的純粹的理性人，而是會(huì)把工作心情不愉快作為高額成本來看待的效用最大化者。 蓋 洛普公司的這項(xiàng)研究結(jié)果在某種程度上跟美國薪酬協(xié)會(huì)（ WAW）的觀點(diǎn)不謀而合。 IBM 此次薪酬改革所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，已經(jīng)從單純的薪酬福利擴(kuò)展到了全面報(bào)酬體系進(jìn)而引入了工作體驗(yàn)的概念。它認(rèn)為，員工在一個(gè)組織中工作所獲得的報(bào)酬，并不僅僅包括可以貨幣化的薪酬福利，還有另外一塊更重要的東西，這就是 工作體驗(yàn)，即員工在工作過程中所體會(huì)到的尊重、快樂、價(jià)值以及進(jìn)步等等。 IBM 在從薪酬福利體系改革入手逐漸走出危機(jī)之后，近些年來也在大力推行全面報(bào)酬體系的新實(shí)踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工 發(fā)展等工作體驗(yàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新，從而使 IBM在與微軟等一些實(shí)力相當(dāng)甚至實(shí)力更為殷實(shí)的企業(yè)進(jìn)行競爭的時(shí)候，仍然能夠保持自己對(duì)優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。 10 IBM 企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理 案 例 IBM 公司在 20 世紀(jì) 70 年代和 80 年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了 80 年代后期，它開始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危機(jī)時(shí)期。 IBM 原有的薪酬制度與以績效導(dǎo)向的價(jià)值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)方面的特點(diǎn)。 第一， 與薪酬的外部競爭性相比，它更為強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。 為了避免內(nèi)部 關(guān)系緊張，公司會(huì)把市場營銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同； 第二， 原有的薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化。 系統(tǒng)中一共包含 5000 多種職位和 24個(gè)薪資等級(jí)； 第三， 分配自主權(quán)非常小。 管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常?。? 第四， 風(fēng)險(xiǎn)性因素少。 單個(gè)雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。 從 90 年代中期開始， IBM 公司采取措施，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多 個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變： 第一， 強(qiáng)調(diào)市場驅(qū)動(dòng)性，注重外部競爭性。 在 19941995 年，公司從以前單一的工資結(jié)構(gòu)（對(duì)非銷售人員）轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌ぷ黝悇e的差別薪酬結(jié)構(gòu)和績效預(yù)算。 第二， 更少的工作崗位，在更寬的等級(jí)差別上估計(jì)。 放棄了原有的計(jì)點(diǎn)要素工作估計(jì)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)，用 3 個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)能力需求和工作范圍）代替了原來的 10 個(gè)要素，薪酬制度中僅剩下不到 1200 種職位和 10 個(gè)變動(dòng)范圍更大的薪資等級(jí)。 第三， 加強(qiáng)對(duì)管理者的管理。 把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個(gè)人工作績效 支付不同工資的權(quán)力。 第四， 對(duì)利益相關(guān)者的高回報(bào)。 到 1997 年，全世界范圍內(nèi)的 IBM 員工都由10％或更多的現(xiàn)金報(bào)酬與績效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有 3 個(gè)績效評(píng)價(jià)等級(jí)，高績效等級(jí)的員工比低績效等級(jí)員工的獎(jiǎng)勵(lì)高 倍左右。 11 第五， 裁員與福利改革。 像許多其他大公司一樣，通過削減雇員數(shù)量來達(dá)到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從 20 世紀(jì) 90 年代初期的 40 多萬人下降到了目前的大約 30 萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導(dǎo)員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購公司股份和期權(quán)計(jì)劃以及建立在績效基礎(chǔ)上的加 薪計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。 案 例 分 析 要想把 90 年代初的 IBM 從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人變成一個(gè)精干的贏家，新總裁路郭士納要做的不僅是轉(zhuǎn)換報(bào)酬體系、縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)，他還必須要改變 IBM 的企業(yè)文化，改變企業(yè)的共同價(jià)值觀、態(tài)度以及員工的行為方式。IBM 薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對(duì) IBM 公司在 90 年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實(shí)施的歷史回顧，我們可以看出： ，它的根本點(diǎn)應(yīng)立足于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得和保 持 薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。以前 IBM 公司注重內(nèi)部一致性（完善的工作評(píng)價(jià)方案、薪酬決策時(shí)明顯的等級(jí)差別、不裁員政策等等）。當(dāng)其在大型主機(jī)電腦市場占據(jù)主導(dǎo)地位并贏得高額利潤時(shí)，該策略對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大。到80 年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對(duì)這種變化做出靈敏的反應(yīng)。 IBM 經(jīng)過一番調(diào)整后，把重點(diǎn)放在成本控制（激勵(lì)工資）和承擔(dān)更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先），這種調(diào)整適應(yīng)了經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。 一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率 會(huì)越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門的層次來看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢？我們怎樣才能在這些經(jīng)營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優(yōu)勢”，當(dāng)運(yùn)用這種薪酬模型進(jìn)行分析時(shí)，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四種基本薪酬決策： 12 內(nèi)部一致性： 同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。 外部競爭力： 整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來與同行相 抗衡。 員工的奉獻(xiàn)： 確定加薪的依據(jù)，是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績還是員工知識(shí)、技能的提高？ 薪酬管理： 薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？ 基于以上幾個(gè)問題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略， IBM 公司也正是在這些方面成功地實(shí)施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。設(shè)計(jì)成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍來自社會(huì)、競爭對(duì)手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。 總裁 郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過去完全不同的理念。實(shí)行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎(chǔ)上，員工個(gè)人收入的增加會(huì)因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎(jiǎng)金也建立在業(yè)務(wù)績效以及個(gè)人的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，并且實(shí)行的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)建立在個(gè)人的關(guān)鍵性技能以及公司的競爭風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)上，郭士納做了三個(gè)重大改革。 第一，擴(kuò)大公司股票期權(quán)的授予范圍， 1992 年有 1294 名員工獲得公司股票期權(quán)，到了 2020 年有 72494 名被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的 2 倍； 第二，對(duì)高層經(jīng)理授予更加直接、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成高級(jí)經(jīng)理薪水最大的一塊； 第三，高級(jí)經(jīng)理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在 IBM 除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù) IBM人提供了一個(gè)統(tǒng)一的激勵(lì)性工資待遇的機(jī)會(huì)──一個(gè)主要由公司的整體運(yùn)營情況而決定的機(jī)會(huì)。正如郭士納所說：“我希望 IBM 人都能夠像一 個(gè)股東那樣思維和行動(dòng) —— 能夠感覺到來自市場的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司 13 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?！? 從實(shí)踐和理論發(fā)展的角度來看，根據(jù)員工績效的提高程度支付報(bào)酬的方式和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式（替代性報(bào)酬）越來越受到重視。傳統(tǒng)的報(bào)酬方案以職位說明書、工作評(píng)估為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)關(guān)注于建立秩序、強(qiáng)化等級(jí)和指導(dǎo)員工行為。在將來（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此）， 薪酬制度的重點(diǎn)從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻(xiàn)來付酬。企業(yè)關(guān)注鼓勵(lì)參與和承擔(dān)義務(wù)、論功行賞。非傳統(tǒng)報(bào)酬方式或替代性報(bào)酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計(jì)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)和利 益分享等。 略和公司文化的要求 如果薪酬制度與你的新戰(zhàn)略不吻合，那么你就無法使組織發(fā)生轉(zhuǎn)型。在 IBM原來的薪酬制度中，高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金的發(fā)放原來主要依據(jù)他們在各自部門所做出的工作業(yè)績。只是本部門做得好，但整個(gè)公司做得很差，這對(duì)于他們的獎(jiǎng)金并沒有什么影響。這種做法助長了以小我為中心。從 1994 年開始，公司對(duì)此做了巨大變革。所有高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金全部建立在公司的整體績效基礎(chǔ)上。換句話說， 無論是主管服務(wù)集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理還是主管硬件集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理，其獎(jiǎng)金 都不僅取決于他們自己所在集團(tuán)的業(yè)績，也將取決于整個(gè) IBM 的業(yè)績狀況。 IBM 還在全公司范圍內(nèi)引進(jìn)“浮動(dòng)工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個(gè)人都會(huì)從中獲得獎(jiǎng)金回報(bào)。 這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會(huì)獲得很高的回報(bào)。對(duì)公司整體利益的關(guān)注激發(fā)了員工的團(tuán)隊(duì)精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。 當(dāng) IBM 這樣的企業(yè)分解成若干小的、分散的部分時(shí)，報(bào)酬的集中確定機(jī)制不再合乎時(shí)宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預(yù)算，然后確定新進(jìn)人員的 工資水平、工資增長速度、上調(diào)工資的時(shí)間，并根據(jù)報(bào)告給他們的情況做出所有其他同報(bào)酬有關(guān)的決定。這時(shí)，管理人員扮演著最為關(guān)鍵性的參與和溝通角色。因?yàn)樗麄冊谛匠旯芾韺?shí)踐中，每天都要與員工進(jìn)行相互作用。他們既要準(zhǔn)備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進(jìn)行衡量和傳達(dá)，從而確定是否需要調(diào)整。對(duì)管理的參與和義務(wù)的承擔(dān)激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎(chǔ)層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到 14 實(shí)現(xiàn)。 結(jié) 論 戰(zhàn)略薪酬管理是從企業(yè)外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。它包含在企業(yè)的整體戰(zhàn)略 中，體現(xiàn)和培育長期的競爭優(yōu)勢；它突破傳統(tǒng)的報(bào)酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導(dǎo)者一樣關(guān)心企業(yè)的前途；借此加強(qiáng)上下溝通，激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神，突出企業(yè)整體利益，塑造企業(yè)文化。 15 IBM 的薪酬管理制度體系 IBM，即國際商業(yè)機(jī)器公司， 1914 年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，擁有先進(jìn)的全系列產(chǎn)品，在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理、系統(tǒng)管理、密集型事物處理、龐大數(shù)據(jù)庫、