【正文】 1 IBM 的薪酬管理 在 IBM 有一句拗口的話： 加薪非必然 ！ IBM 的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但 IBM 有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則： 干得好加薪是必然的 。 激勵(lì)文化領(lǐng)潮流 薪水是企業(yè)管人的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕易使用這個(gè)精確制導(dǎo)的武器，因?yàn)槭褂貌缓脮?huì)造成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。在中國(guó)文化里一直有著君子重義輕利的價(jià)值取向。在西方社會(huì)里，人們舉張回報(bào)和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價(jià)值的最佳標(biāo)準(zhǔn)。不過許多企業(yè)還是拿薪金作為管理員工 的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經(jīng)濟(jì)制裁來(lái)達(dá)到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會(huì)讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國(guó)之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則――激勵(lì)文化，對(duì)員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語(yǔ)：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵(lì)文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求 進(jìn)步，如果自己的工作一直沒有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。 IBM 的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，督促平庸的作為， IBM 將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績(jī)文化（ HighPerformanceCulture） ,不可不察。薪金管理，運(yùn)用之妙，可喜可賀；運(yùn)用之謬，可悲可泣，讓我們來(lái)解讀 IBM 高效績(jī)文化的精髓。 個(gè)人承 諾無(wú)處不在 每年年初 IBM 的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。 IBM 的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資 2 和工齡工資， IBM 員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在 IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。 在 IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃―― PBC。只要你是 IBM 的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，你和你 的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。大家團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。 IBM 的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè) Team（組）的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。 IBM 在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在 履行自己所稱的高效績(jī)文化。 1996 年初 IBM 推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃（ PBC）。具體來(lái)說(shuō)， PBC 從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。第一是 Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在 PBC 里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無(wú)法玩概念，必須見結(jié)果，股市會(huì)非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，懂事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。第二是 Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無(wú)止境的修煉。 PBC 不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。所以執(zhí)行是 非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。最后是 Team，團(tuán)隊(duì)精神。在 IBM 埋頭做事不行，必須合作。在 IBM 采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺： IBM 是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以 Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。 IBM 的薪資政策精神是通過有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對(duì)貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以 及公司的整體薪資競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行確定。 1996 年調(diào)整后的新制 3 度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來(lái)的職等系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類別。部門經(jīng)理會(huì)根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：一、員工過去 3 年‘個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃‘（ PBC）成績(jī)的記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、員工對(duì)部門的貢獻(xiàn)和影響力。員工對(duì)薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計(jì)劃，必須得到上一級(jí)經(jīng)理認(rèn) 可。 IBM 的工資與福利項(xiàng)目 基本月薪 ――是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同 綜合補(bǔ)貼 ――對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持 春節(jié)獎(jiǎng)金 ――農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年 休假津貼 ――為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用 浮動(dòng)獎(jiǎng)金 ――當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn) 銷售獎(jiǎng)金 ――銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 ――員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì) 住房資助計(jì)劃 ――公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題 醫(yī)療保險(xiǎn) 計(jì)劃 ――員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決 退休金計(jì)劃 ――積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障 其他保險(xiǎn) ――包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的安全 休假制度 ――鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。 員工俱樂部 ――公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。 4 從薪酬福利到工作體驗(yàn) —— 美國(guó) IBM 薪酬管理案例 “為了爭(zhēng)奪軟件工程師和信息 技術(shù)專業(yè)人才，我們每天都要全力作戰(zhàn)。我們面對(duì)的是一個(gè)賣方市場(chǎng)，”里其特說(shuō)。安德魯。里其特博士是 IBM 公司企業(yè)系統(tǒng)、個(gè)人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管。 IBM 在 1995 年至 2020 年之間對(duì)其整體報(bào)酬模式進(jìn)行了巨大的改革。其中，“全面報(bào)酬體系”幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在 21 世紀(jì)為爭(zhēng)奪信息技術(shù)人才展開了更有力的競(jìng)爭(zhēng)。 對(duì)于 IBM 在過去幾年里的全面改造，以及首席執(zhí)行官路易。郭士納（ Lou Gerstner IBM 并助其成功轉(zhuǎn)型，媒體做過許多報(bào)道。但全面報(bào)酬策略在“藍(lán)色巨人”改造過程中所起到的作 用，人們卻尚未認(rèn)識(shí)。 “如果你無(wú)法吸引人才，你就不能做這個(gè)生意?！? —— 要設(shè)計(jì)不同的薪酬模式 IBM 的轉(zhuǎn)型始于 20 世紀(jì) 90 年代中期，當(dāng)時(shí)郭士納開始掌舵，幫助 IBM 止住了在信息技術(shù)市場(chǎng)自由落體般的滑落。里其特說(shuō)，郭士納嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進(jìn)行重新定位。這意味著要設(shè)計(jì)出不同的職業(yè)和薪酬模式。 “ 如果你無(wú)法吸引人才，你就不能做這個(gè)生意。 ”當(dāng)談到公司在吸引和留住重要的信息技術(shù)人才方面所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)，里其特說(shuō)。 于是， IBM 打破了原來(lái)的薪酬格局，給經(jīng)理們“一大罐子的錢，讓他們來(lái)決定薪酬。我們向?qū)Υ赡耆?那樣對(duì)待他們。結(jié)果怎么樣呢？確實(shí)有效?？偟膩?lái)說(shuō)，我們堅(jiān)定地依靠各級(jí)經(jīng)理來(lái)做出重要的薪酬決策，而他們從來(lái)沒有讓我們失望。” 股票期權(quán)是“我們這個(gè)行業(yè)里人才的硬通貨”，在這方面， IBM 堅(jiān)持認(rèn)為并非所有員工都應(yīng)該持有期權(quán)，但公司開始區(qū)分哪些員工應(yīng)該獲得期權(quán)。 “當(dāng)我們面試新員工時(shí)，我們會(huì)問，你們工作的目的是什么，你們?yōu)槭裁聪朐?IBM 工作？我們不想失去最好的人才?！崩锲涮卣f(shuō)。 企業(yè)需要吸引、保留和激勵(lì)人才以取得成功。 全面報(bào)酬體系則是一種將企業(yè) 5 為達(dá)到這一目的的各種要素進(jìn)行戰(zhàn)略整合的工具。 全面報(bào)酬體系的基礎(chǔ)是薪酬和福 利，它們?cè)诖梭w系中占有相當(dāng)大的比重。 全面報(bào)酬體系中的“工作體驗(yàn)”部分則具有杠桿作用，它同薪酬及福利計(jì)劃一起，共同構(gòu)成適合于企業(yè)為其員工設(shè)計(jì)的最為完善的全面報(bào)酬體系模型。 關(guān)于 IBM 的全面報(bào)酬策略，里其特說(shuō)，該策略的目的是為了提供一整套薪酬，其總數(shù)和分配比例都是最佳的。 對(duì)藍(lán)色巨人來(lái)說(shuō)，這種轉(zhuǎn)型導(dǎo)致了全面報(bào)酬的三個(gè)目標(biāo)： 改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為； 吸引并留住了人才； 控制了成本。 但是值得注意的是，“全面報(bào)酬的主要挑 戰(zhàn)是，要達(dá)到這三個(gè)目標(biāo)，有時(shí)候可能會(huì)將你引入相互沖突的方向?！崩锲涮卣f(shuō)。 “為了生存，我們?cè)?IBM 的經(jīng)營(yíng)方式上承擔(dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)。但你必須認(rèn)識(shí)到，多數(shù)員工可以在任何時(shí)候離開公司。這就是我們所面臨的市場(chǎng)的現(xiàn)狀，”里其特說(shuō)。 “我們的規(guī)模是我們的優(yōu)勢(shì) 同時(shí)也是我們的弱點(diǎn)?！? —— 改變公司文化的困難 IBM 面臨的最大挑戰(zhàn)之一是克服現(xiàn)狀。人們將藍(lán)色巨人視為一家每個(gè)員工都必須身穿藍(lán)色套裝和白襯衫并打著領(lǐng)帶的公司。里其特指出，改變?nèi)魏挝幕际抢щy的，因?yàn)椤?價(jià)值、態(tài)度和行為在一個(gè)組織里是如此根深蒂固，以至于人們很少注意 和討論這些東西。 ” 而 IBM 的整體規(guī)模使得文化的改變尤為困難。在如此眾多的國(guó)家和地區(qū)，經(jīng)營(yíng)如此眾多的業(yè)務(wù)，雇用這么多人，要想讓所有人都感到愉快是很困難的。“我們的規(guī)模是我們的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也是我們的弱點(diǎn)?！? 文化變革的一個(gè)方面是頗為顯而易見的，那就是報(bào)酬的區(qū)別對(duì)待，對(duì)不同種類的職位和個(gè)人表現(xiàn)的不同層次，薪酬都不一樣。里其特說(shuō)， 如果可以分發(fā)的報(bào)酬一直是個(gè)固定的數(shù)字，那么顯而易見的是，任何規(guī)則和分配程序的變化只會(huì)讓一些人感到愉快，另一些人則不會(huì)那么愉快。 鑒于 IBM 全球業(yè)務(wù)的規(guī)模和多樣 6 性，這個(gè)道理會(huì)被放大。 但不管 怎么樣， IBM 保持了正確的方向，在 1995 年至 2020 年之間對(duì)整體報(bào)酬模式進(jìn)行了巨大的改革。 “期權(quán)的分發(fā)是基于未來(lái) 可能的貢獻(xiàn)，而不是過去的 成就” —— 股票因素 在 IBM 的薪酬改革中，另一個(gè)巨大變化是股票期權(quán)的分發(fā)。以前僅限于管理高層，但在過去 5 年中，獲得股票期權(quán)的員工比例上升了 10 倍。 “我們的股票項(xiàng)目是吸引和留住人才策略的關(guān)鍵部分，”里其特說(shuō)。他指出，股票期權(quán)的分發(fā)是為了留住擁有關(guān)鍵技術(shù)的人才，而不是出于服務(wù)員工或推動(dòng)公司等級(jí)的目的?！捌跈?quán)的分發(fā)是基于未來(lái)可能的貢獻(xiàn)，而不是過去的成就，”他說(shuō)。 他 相信， IBM 將繼續(xù)在雇員和新員工中擴(kuò)大期權(quán)的使用，而且分發(fā)期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)仍將是由市場(chǎng)價(jià)格決定。 “那些能吸引并留住人才的 因素，并不一定能激勵(lì)員工，反之亦然” —— 工作體驗(yàn)在薪酬中的作用 里其特指出，對(duì)工作體驗(yàn)的定義，是考察全面報(bào)酬的一種有效方法。他還說(shuō)，在 IBM，工作體驗(yàn)是全面報(bào)酬策略中的一個(gè)關(guān)鍵因素（還有薪酬和福利）。 “我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵(lì)員工，反之亦然。工作體驗(yàn)是報(bào)酬中的一個(gè)主導(dǎo)因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會(huì)給我們帶來(lái)?yè)p失，”他說(shuō)。 里其特說(shuō)， 積極的工作體驗(yàn)“是 IBM 作為一個(gè)合意的工作場(chǎng)所的重要憑證?！? 在其模式中， IBM 使用了以下方法： 認(rèn)可 —— 在這方面，公司提供了各種各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，包括對(duì)等的 peer－ to－ peer management－ generated 工作和生活的平衡 —— 里其特指出，公司的“工作－生活項(xiàng)目”是其工作／生活計(jì)劃的中心環(huán)節(jié)，但公司也提供其他多種選擇。 文化 —— 里其特說(shuō)，在這方面，變化是顯著的（不再要求穿藍(lán)色套裝了），而且是微妙的（對(duì) IBM 人的看法改變了）。他還指出，公司著眼于通過郭士納親 7 手挑選的 “高級(jí)管理小組”，來(lái)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)能力。里其特還提到了公司獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多元化項(xiàng)目。 發(fā)展 —— 值得 IBM 驕傲的一點(diǎn)就是公司在電子商務(wù)方面的領(lǐng)先地位，以及用網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)利用知識(shí)管理，在傳播知識(shí)和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術(shù)發(fā)揮到極致。 環(huán)境 —— 這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等。 “盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競(jìng)爭(zhēng)，我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場(chǎng)所。如果工作體驗(yàn)不好，就會(huì)立即在 我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來(lái)?！? “這是重大的經(jīng)營(yíng)決策你要和其他部門緊密合作才能進(jìn)行更好的管理” —— 勞動(dòng)力成本管理 IBM 為重生付出了代價(jià)。與薪酬和福利有關(guān)的成本已經(jīng)從 1993 年的 210 億美元增加到 2020 年的 500 億美元。薪酬和福利占總收入的比例也提高了，而且可能繼續(xù)上升。 “我們的人力成本在迅速上升，但數(shù)字還是合適的，”里其特說(shuō)。“我們的服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)在快速增長(zhǎng)，這兩項(xiàng)都是相當(dāng)勞動(dòng)密集型的業(yè)務(wù)，而且靠知識(shí)推動(dòng)。