【文章內(nèi)容簡介】 蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿肅薅螅 羈羋蒁螅肅肁莇螄螃芇芃袃裊聿薁袂羈芅蕆袁膀肈蒃袀袀莃荿蕆羂膆芅蒆肄莂薄蒅螄膄蒀蒄袆莀莆薃罿膃節(jié)薂肁羅薀薂螁膁薆薁羃羄蒂薀肅艿莈蕿螅肂芄薈袇羋薃薇罿肀葿蚆肂芆蒞蚆螁聿芁蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿 肅薅螅羈羋蒁 螅肅肁莇螄螃芇芃袃裊聿薁袂羈芅蕆袁膀肈蒃袀袀莃荿蕆羂膆芅蒆肄莂薄蒅螄膄蒀蒄袆莀莆薃罿膃節(jié)薂肁羅薀薂螁膁薆薁羃羄蒂薀肅艿莈蕿螅肂芄薈袇羋薃薇罿肀葿蚆肂芆蒞蚆螁聿芁蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿肅薅螅 羈羋蒁螅肅肁莇螄螃芇芃袃裊聿薁袂羈芅蕆袁膀肈蒃袀袀莃荿蕆羂膆芅蒆肄莂薄蒅螄膄蒀蒄袆莀莆薃罿膃節(jié)薂肁羅薀薂螁膁薆薁羃羄蒂薀肅艿莈蕿螅肂芄薈袇羋薃薇罿肀葿蚆肂芆蒞蚆螁聿芁蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿肅薅螅羈羋蒁 螅肅肁莇螄螃芇芃袃裊聿薁袂羈芅蕆袁膀肈蒃袀袀莃荿蕆羂膆芅蒆肄莂薄蒅螄膄蒀蒄袆莀莆薃罿膃節(jié)薂肁羅薀薂螁膁薆薁羃羄蒂薀肅艿莈蕿螅肂芄薈袇羋薃薇罿肀葿蚆肂芆蒞蚆螁聿芁蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿肅薅螅 羈羋蒁螅肅肁莇螄螃芇芃袃裊聿薁袂羈芅蕆袁膀肈蒃袀袀莃荿蕆羂膆芅蒆肄莂薄蒅螄膄蒀蒄袆莀莆薃罿膃節(jié)薂肁羅薀薂螁膁薆薁羃羄蒂薀肅艿莈蕿螅肂芄薈袇羋薃薇罿肀葿蚆肂芆蒞蚆螁聿芁蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿 肅薅螅羈羋蒁 螅肅肁莇螄螃芇芃芅羋蒂羄芅莀蚈袀芄薃蒀袆芃節(jié)螆螂衿蒞蕿蚈衿蕆螄羇袈膇薇袃袇艿螂蝿羆莁薅蚄羅蒄莈肅羄芃薄罿羃莆蒆裊羃蒈螞螁羂膇蒅蚇羈芀蝕羆肀莂蒃袂聿蒄蚈螈肈膄蒁蚄肇莆蚇蝕肇葿薀羈肆膈螅襖肅芁薈螀肄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅荿袁膁芇薄螇膁蒀莇螃膀腿蚃蠆腿芁蒆羇膈 莄蟻袃膇蒆蒄蝿芆膆蠆蚅芅羋蒂羄芅莀蚈袀芄薃蒀袆芃節(jié)螆螂衿蒞蕿蚈衿蕆螄羇袈膇薇袃袇艿螂蝿羆莁薅蚄羅蒄莈肅羄芃薄罿羃莆蒆裊羃蒈螞螁羂膇蒅蚇羈芀蝕羆肀莂蒃袂聿蒄蚈螈肈膄蒁蚄肇莆蚇蝕肇葿薀羈肆膈螅襖肅芁薈螀肄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅荿袁膁芇薄螇膁蒀莇螃膀腿蚃蠆腿芁 蒆羇膈莄蟻袃 膇蒆蒄蝿芆膆蠆蚅芅羋蒂羄芅莀蚈袀芄薃蒀袆芃節(jié)螆螂衿蒞蕿蚈衿蕆螄羇袈膇薇袃袇艿螂蝿羆莁薅蚄羅蒄莈肅羄芃薄罿羃莆蒆裊羃蒈螞螁羂膇蒅蚇羈芀蝕羆肀莂蒃袂聿蒄蚈螈肈膄蒁蚄肇莆蚇蝕肇葿薀羈肆膈螅襖肅芁薈螀肄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅荿袁膁芇薄螇膁蒀莇螃膀腿蚃蠆腿芁蒆羇膈 莄蟻袃膇蒆蒄蝿芆膆蠆蚅芅羋蒂羄芅莀蚈袀芄薃蒀袆芃節(jié)螆螂衿蒞蕿蚈衿蕆螄羇袈膇薇袃袇艿螂蝿羆莁薅蚄羅蒄莈肅羄芃薄罿羃莆蒆裊羃蒈螞螁羂膇蒅蚇羈芀蝕羆肀莂蒃袂聿蒄蚈螈肈膄 如何制定員工績效考核管理制度 本文從績效考核的兩個(gè)方面系統(tǒng)闡明員工個(gè)人績效考核和團(tuán) 隊(duì)績效考的概念，兩者相互聯(lián)系，以及合并使用的好處，在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊(duì)績效，將組織績效、團(tuán)隊(duì)績效與員工個(gè)人績效三者有力地結(jié)合在一起。重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績效考核和團(tuán)隊(duì)績效考核分別在企業(yè)績效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎(chǔ)，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評(píng)的唯一依據(jù)。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評(píng)將引導(dǎo)員工把對(duì)公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來，工作績效不完全是個(gè)人工作的績效，企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績效考評(píng) 會(huì)引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評(píng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會(huì)的和諧共存，引導(dǎo)員工將個(gè)體形象同、團(tuán)隊(duì)形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來，使得員工將工作表現(xiàn)同社會(huì)生活表現(xiàn)結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)雙贏的局面。 一、部門績效考核體系改進(jìn)設(shè)想 部門考核體系的設(shè)計(jì) ——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)的過程中，企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。 ——360 度績效考核法 定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn)，對(duì)一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核，特別是量化考核被認(rèn)為是評(píng)價(jià)員 工業(yè)績優(yōu)劣的一個(gè)相對(duì)公平合理的考核方式。實(shí)踐中，大家發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評(píng)估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對(duì)于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標(biāo)則比較難。 一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來源：公司級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級(jí)和客戶的需求與期望。 （ 1）公司級(jí)目標(biāo) 公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級(jí)目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明 確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入 500 萬元，那么對(duì)于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到 500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于部門來說，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測量的考核指標(biāo)。 公司用 hoshin plan 作為他們的目標(biāo)分解工具。 hoshin plan 是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下級(jí)之間連接，從而讓目標(biāo) “接力棒 ”一級(jí)一級(jí)交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目 標(biāo)分解為例。他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績效考核，而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即 KPI，是全集團(tuán)績效考核覆蓋率達(dá)到 100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦法；上半年試點(diǎn)效果滿意度達(dá) 80%；第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。小莉是小江的績效主管，小李接過 “接力棒 ”，他的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績效管理覆蓋率 100%，這占他年終績效考核 20%的權(quán)重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報(bào)和培訓(xùn)使員工對(duì)績效管理有更深入的了解。其中他的 kpi 關(guān)鍵指標(biāo)是：及時(shí)發(fā)布績效管理快報(bào)，任務(wù)是發(fā)布 5 期績效管理快報(bào) 。這項(xiàng)工作的完成，占他績效考核權(quán)重的 10%。小江說： “每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)都這樣層層分解，從公司戰(zhàn)略，到高管目標(biāo)，到中層管理者策略，到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實(shí)到低，傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢 —— 員工。 ” 而對(duì)于難于分解的目標(biāo)，如果是非量化目標(biāo)，可以把它轉(zhuǎn)化為策略，通過做一些具體事，從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些事情就是可衡量的，再制定 KPI。 同時(shí)認(rèn)為： “策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標(biāo)分解過程，一定要上下級(jí)參與和溝通，而不是簡單地派任務(wù)。為此，管理者就要掌握目標(biāo)分解的能力 和技巧。 ” 某部門經(jīng)理說： “目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行。首先感謝員工參加，并綜述目標(biāo)討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些，而員工工作參與將對(duì)完成這些部門具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的，他們有什么看法和意見；然后，經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度，介紹自己對(duì)目標(biāo)的想法；這中間或許會(huì)產(chǎn)生一些不同點(diǎn)，經(jīng)理人和員工要對(duì)其中的分歧進(jìn)行商討，最終一定要達(dá)成一致。完成最關(guān)鍵的目標(biāo)統(tǒng)一步驟后，就要把如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù)、行動(dòng)確定下來。確定好任務(wù)行動(dòng)后，落實(shí)到表格上，員 工簽字承諾。這樣完成了目標(biāo)分解討論流程，最后，經(jīng)理人還要表達(dá)對(duì)員工完成任務(wù)的信心。 ” （ 2）崗位職責(zé)或部門職責(zé) 考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé)。崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題：公司為什么設(shè)立本部門和本崗位？本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助？ 部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（ must）、應(yīng)該做的（ ought）和適宜做的（ need）。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、 應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面，它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。下面以人力資源部為例說明考核指標(biāo)的設(shè)置 人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表 必須做（ M類工作） 應(yīng)該做（ O 類工作） 適宜做（ N類工作） 如果結(jié)果沒有達(dá)成，公司 /部門將導(dǎo)致重大挫折 工作對(duì)提高工作績效是必要的。 工作結(jié)果對(duì)提高工作績效有益。 （通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中） 建立和完善公司人力資源管理 業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施； 編制、設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； 招聘、甄選、錄用、配置公司員工； 建立并組織實(shí)施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系； 辦理公司員工人事調(diào)動(dòng)、保險(xiǎn)等各種人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。 管理勞動(dòng)合同、人事檔案； 培訓(xùn)、指導(dǎo)、安置待崗職工上崗再就業(yè)； 定期組織工作分析和職位評(píng)估； 保管各類人事報(bào)表； 每周一召開業(yè)務(wù)例會(huì)； 保持辦公室清潔等事務(wù)性工作。 調(diào)查跟蹤競爭對(duì)手人力資源配置狀況。 根據(jù)企業(yè)類型 和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng)。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競爭對(duì)手人力資源配置狀況），或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評(píng)估）。 不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé)，公司對(duì)管理層和員工采取了多層次、個(gè)性 化的考核體系。高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個(gè)維度。而中層及一般員工則通過業(yè)績、行為／態(tài)度、能力三方面來考核。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占 40%，而人力資源部門可能只占 30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響我們的獎(jiǎng)金，甚至職位。 對(duì)中層管理員工和一般員工的考核，分為業(yè)績、行為／態(tài)度和能 力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有 8 項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為／態(tài)度指標(biāo) 3 項(xiàng)，能力指標(biāo) 5 項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級(jí)用 “行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法 ”確定。即通過行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表，定義各種水平具體行為等級(jí)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如，評(píng)價(jià)員工客戶導(dǎo)向思維： 0～ 2 分代表 “缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度；個(gè)人生活的獨(dú)立性差，思考問題總是從個(gè)人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情 ”。 4～ 5 分代表 “了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給 予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。 ” 但經(jīng)理人認(rèn)為一個(gè)員工在客戶導(dǎo)向思維上是 0～ 2 分，而不是 4～ 5 分時(shí)，也不能完全 *主觀判斷，關(guān)鍵事件記錄是解決辦法。所謂關(guān)鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的 “關(guān)鍵性 ”事實(shí)，作為事后評(píng)價(jià)的依據(jù)。例如在某項(xiàng)定性指標(biāo)打分時(shí)，員工給自己 4分，經(jīng)理給了 3 分。如果員工不服， *什么來判斷呢？就是關(guān)鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，員工自然無話可說。 （ 3）上級(jí)、客戶的需求與期望 對(duì)于一個(gè)部門來說，有些工作是上級(jí) 領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個(gè)部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)、外部客戶對(duì)總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。 根據(jù)公司各部門對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)程度的評(píng)價(jià)結(jié)果 ,由總經(jīng)理辦公會(huì)確定各部門在企業(yè)的權(quán)重（ 部門權(quán)重），并據(jù)此核定該 “部門的月度考核分值 ”，即 “部門月度考核分值 =公司月度考核分值部門權(quán)重 ”。 （ 1） 考核指標(biāo)能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化、流程化。 能夠?qū)λ械目冃е笜?biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好，但對(duì)于職能部門來講是不現(xiàn)實(shí)的。利用職能部門常規(guī)性工作較多的特點(diǎn)，可以將常規(guī)性工作細(xì)化、流程化，轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系，就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績。例如：對(duì)于行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項(xiàng)重要職責(zé)，但要考核文件保管工作的成效不能 *保管文件的數(shù)量來決定 ，可以將文件保管這一常規(guī)