【文章內容簡介】 蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿肅薅螅 羈羋蒁螅肅肁莇螄螃芇芃袃裊聿薁袂羈芅蕆袁膀肈蒃袀袀莃荿蕆羂膆芅蒆肄莂薄蒅螄膄蒀蒄袆莀莆薃罿膃節(jié)薂肁羅薀薂螁膁薆薁羃羄蒂薀肅艿莈蕿螅肂芄薈袇羋薃薇罿肀葿蚆肂芆蒞蚆螁聿芁蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿 肅薅螅羈羋蒁 螅肅肁莇螄螃芇芃袃裊聿薁袂羈芅蕆袁膀肈蒃袀袀莃荿蕆羂膆芅蒆肄莂薄蒅螄膄蒀蒄袆莀莆薃罿膃節(jié)薂肁羅薀薂螁膁薆薁羃羄蒂薀肅艿莈蕿螅肂芄薈袇羋薃薇罿肀葿蚆肂芆蒞蚆螁聿芁蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿肅薅螅 羈羋蒁螅肅肁莇螄螃芇芃袃裊聿薁袂羈芅蕆袁膀肈蒃袀袀莃荿蕆羂膆芅蒆肄莂薄蒅螄膄蒀蒄袆莀莆薃罿膃節(jié)薂肁羅薀薂螁膁薆薁羃羄蒂薀肅艿莈蕿螅肂芄薈袇羋薃薇罿肀葿蚆肂芆蒞蚆螁聿芁蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿肅薅螅羈羋蒁 螅肅肁莇螄螃芇芃袃裊聿薁袂羈芅蕆袁膀肈蒃袀袀莃荿蕆羂膆芅蒆肄莂薄蒅螄膄蒀蒄袆莀莆薃罿膃節(jié)薂肁羅薀薂螁膁薆薁羃羄蒂薀肅艿莈蕿螅肂芄薈袇羋薃薇罿肀葿蚆肂芆蒞蚆螁聿芁蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿肅薅螅 羈羋蒁螅肅肁莇螄螃芇芃袃裊聿薁袂羈芅蕆袁膀肈蒃袀袀莃荿蕆羂膆芅蒆肄莂薄蒅螄膄蒀蒄袆莀莆薃罿膃節(jié)薂肁羅薀薂螁膁薆薁羃羄蒂薀肅艿莈蕿螅肂芄薈袇羋薃薇罿肀葿蚆肂芆蒞蚆螁聿芁蚅襖芄芇蚄肆膇薆蚃螆莂蒂螞袈膅莈蟻羀莁芄蟻肅膃薂螀螂羆蒈蝿裊膂莄螈羇羅莀螇螇芀芆螆衿 肅薅螅羈羋蒁 螅肅肁莇螄螃芇芃芅羋蒂羄芅莀蚈袀芄薃蒀袆芃節(jié)螆螂衿蒞蕿蚈衿蕆螄羇袈膇薇袃袇艿螂蝿羆莁薅蚄羅蒄莈肅羄芃薄罿羃莆蒆裊羃蒈螞螁羂膇蒅蚇羈芀蝕羆肀莂蒃袂聿蒄蚈螈肈膄蒁蚄肇莆蚇蝕肇葿薀羈肆膈螅襖肅芁薈螀肄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅荿袁膁芇薄螇膁蒀莇螃膀腿蚃蠆腿芁蒆羇膈 莄蟻袃膇蒆蒄蝿芆膆蠆蚅芅羋蒂羄芅莀蚈袀芄薃蒀袆芃節(jié)螆螂衿蒞蕿蚈衿蕆螄羇袈膇薇袃袇艿螂蝿羆莁薅蚄羅蒄莈肅羄芃薄罿羃莆蒆裊羃蒈螞螁羂膇蒅蚇羈芀蝕羆肀莂蒃袂聿蒄蚈螈肈膄蒁蚄肇莆蚇蝕肇葿薀羈肆膈螅襖肅芁薈螀肄莃螃蚆膃蒅薆羅膂膅荿袁膁芇薄螇膁蒀莇螃膀腿蚃蠆腿芁 蒆羇膈莄蟻袃 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定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進行定性考核。 現在越來越多的企業(yè)重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員 工業(yè)績優(yōu)劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發(fā)現：業(yè)務部門的業(yè)績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發(fā)數量等數字性可量化的指標。但對于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。 一個考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。 （ 1）公司級目標 公司級目標是根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務重點形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個部門，業(yè)務部門體現為業(yè)務指標，職能部門體現為工作計劃。然后再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明 確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰(zhàn)略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入 500 萬元，那么對于生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到 500萬元。這是比較明確的考核標準。但對于部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。 公司用 hoshin plan 作為他們的目標分解工具。 hoshin plan 是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下級之間連接，從而讓目標 “接力棒 ”一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目 標分解為例。他去年一個目標是統(tǒng)一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即 KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到 100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團統(tǒng)一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達 80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。小莉是小江的績效主管，小李接過 “接力棒 ”，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率 100%，這占他年終績效考核 20%的權重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的 kpi 關鍵指標是：及時發(fā)布績效管理快報，任務是發(fā)布 5 期績效管理快報 。這項工作的完成，占他績效考核權重的 10%。小江說： “每個層級的目標都這樣層層分解，從公司戰(zhàn)略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務和工作。接力棒從高落實到低，傳遞到企業(yè)的神經末梢 —— 員工。 ” 而對于難于分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事，從貢獻到這個目標的實現。這些事情就是可衡量的，再制定 KPI。 同時認為： “策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務。為此，管理者就要掌握目標分解的能力 和技巧。 ” 某部門經理說： “目標分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加，并綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標的，他們有什么看法和意見；然后，經理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產生一些不同點，經理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。完成最關鍵的目標統(tǒng)一步驟后，就要把如何實現這些目標所要采取的任務、行動確定下來。確定好任務行動后，落實到表格上，員 工簽字承諾。這樣完成了目標分解討論流程，最后，經理人還要表達對員工完成任務的信心。 ” （ 2）崗位職責或部門職責 考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責。崗位職責或部門職責可以回答以下問題：公司為什么設立本部門和本崗位？本部門或崗位應該行使哪些職權？本部門或崗位做哪些工作能夠對公司完成年度目標有所幫助？ 部門或崗位職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（ must）、應該做的（ ought）和適宜做的（ need）。而考核指標的設置就是從中找出必須做、 應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標里面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。下面以人力資源部為例說明考核指標的設置 人力資源部考核指標設置表 必須做（ M類工作） 應該做（ O 類工作） 適宜做（ N類工作） 如果結果沒有達成，公司 /部門將導致重大挫折 工作對提高工作績效是必要的。 工作結果對提高工作績效有益。 （通常不必設置在考核指標中） 建立和完善公司人力資源管理 業(yè)務流程和管理制度并指導實施； 編制、設計公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； 招聘、甄選、錄用、配置公司員工； 建立并組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓體系； 辦理公司員工人事調動、保險等各種人事手續(xù)，協(xié)調勞資關系。 管理勞動合同、人事檔案； 培訓、指導、安置待崗職工上崗再就業(yè)； 定期組織工作分析和職位評估； 保管各類人事報表； 每周一召開業(yè)務例會； 保持辦公室清潔等事務性工作。 調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。 根據企業(yè)類型 和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務流程和管理制度并指導實施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務流程已逐漸完善，它就成為應該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉變?yōu)閼撟龅模ɡ缯{查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應該做的轉變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評估）。 不同崗位承擔了不同的職責，公司對管理層和員工采取了多層次、個性 化的考核體系。高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。而中層及一般員工則通過業(yè)績、行為／態(tài)度、能力三方面來考核。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占 40%，而人力資源部門可能只占 30%。最終考核結果以分數體現，將影響我們的獎金，甚至職位。 對中層管理員工和一般員工的考核，分為業(yè)績、行為／態(tài)度和能 力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標，與業(yè)務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有 8 項定性指標，其中行為／態(tài)度指標 3 項，能力指標 5 項，全公司統(tǒng)一。定性指標的分值等級用 “行為定位等級評價法 ”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。如，評價員工客戶導向思維： 0～ 2 分代表 “缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度；個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情 ”。 4～ 5 分代表 “了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給 予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習慣和行為。 ” 但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是 0～ 2 分，而不是 4～ 5 分時，也不能完全 *主觀判斷，關鍵事件記錄是解決辦法。所謂關鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的 “關鍵性 ”事實，作為事后評價的依據。例如在某項定性指標打分時，員工給自己 4分，經理給了 3 分。如果員工不服， *什么來判斷呢？就是關鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，員工自然無話可說。 （ 3）上級、客戶的需求與期望 對于一個部門來說，有些工作是上級 領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務，配合公司領導處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務的部門和人員都是內部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領導、企業(yè)內、外部客戶對總經辦工作的需求與期望也就成為考核指標的來源。 根據公司各部門對企業(yè)貢獻程度的評價結果 ,由總經理辦公會確定各部門在企業(yè)的權重（ 部門權重），并據此核定該 “部門的月度考核分值 ”，即 “部門月度考核分值 =公司月度考核分值部門權重 ”。 （ 1） 考核指標能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、流程化。 能夠對所有的績效指標進行量化當然好，但對于職能部門來講是不現實的。利用職能部門常規(guī)性工作較多的特點，可以將常規(guī)性工作細化、流程化，轉化成行為性的指標體系，就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績。例如：對于行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項重要職責，但要考核文件保管工作的成效不能 *保管文件的數量來決定 ，可以將文件保管這一常規(guī)