【文章內(nèi)容簡介】 后，分散的網(wǎng)絡(luò)資源得以集中，同時大家共享，這無疑有利于做大市場蛋糕。 消除了經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn) 經(jīng)銷商成為股東，利潤來源于合資銷售公司年終紅利，沒有必要再為地盤和價格爭斗不休。即使有問題也可以在公司內(nèi)部會議上解決。 解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為 以前由于經(jīng)銷商擔(dān)心制造商政策變化，往往追求當(dāng)期利潤最大化而做出損害 品牌價值的行為。在格力模式中，經(jīng)銷商由于資本上的合作而對制造商的信任程度大大加強，會把該品牌的銷售放在長遠來看。 此外，這種運作模 式節(jié)省了大量的編制銷售人員的工資、補貼、差旅費用、通訊費用等，以及數(shù)量觀的產(chǎn)品銷售成本如廣告費、促銷費用等等。而對于加入聯(lián)合體的經(jīng)銷商來講，貨源、價格等方面有了保障，加上年終的返利分紅，收益有很大保證，降低了經(jīng)營的風(fēng)險。 (2)缺點 中國的市場情況是復(fù)雜多樣的 ,就空調(diào)市場來說 ,除了一級市場還有二級市場、三級市場等等。適合于二、三級市場渠道模式并不一定適合于一級市場。格力目前就面臨著多個問題的長遠解決對策。 如何規(guī)范股份制銷售公司的管理 由于股份制銷售公司的總經(jīng)理和財務(wù)人員都是經(jīng)銷商選派的，一些銷售費用的支出可能成為各方爭論的焦點。因為這直接關(guān)系到公司的最終利潤。 如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向 一些經(jīng)銷商不會甘心限制在經(jīng)銷一個品牌而喪失長遠發(fā)展的機會，理論上重大事項必須經(jīng)董事會討論通過，但控股股東往往一言九鼎，決策的天平似乎難以持平。 如何解決渠道內(nèi)部利益分配不公 該模式中大批發(fā)商仍是主要力量，與制造商合資使其地位較以前更加提高。因而利益分配也更傾向他們，由于渠道總體盈利水平并未提高，犧牲的將是零售商利益。 長期如此渠道穩(wěn)定性就會有問題 如何塑造長期品牌形象 這種渠道方式在二三線城市比較可行，但在一線大型城市 這種渠道模式是對品牌的致命損傷，而且，格力目前這種渠道形態(tài)客觀上對現(xiàn)實消費的把握不準(zhǔn)確，限制了自己的制造革新力度。 如何維系單純利益的渠道 沒有豐厚的利潤回報，經(jīng)銷商們自然不敢動輒幾百萬下注，無利而不往，按一些入股經(jīng)銷商的說法，區(qū)域銷售公司最大的好處是壟斷了當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場。 格力空調(diào)專賣店的相關(guān)成本分析 (1)格力： 廠商股份合作制促銷：在格力模式中，格力公司負責(zé)實施全 國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責(zé)完成。格力公司只是對品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。 分銷：分銷工作全部由合資公司負責(zé)，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。 售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修 工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。 (2)美的：批發(fā)商帶動零售商批發(fā)商負責(zé)分銷：一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價由制造商制定，同時制造商還負責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。 制造商負責(zé)促銷：美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。 共同承擔(dān)售后服務(wù)：在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負責(zé)實施的， 但費用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結(jié)算。 (3)海爾模式 —— 零售商為主導(dǎo)的營銷渠道系統(tǒng)在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱 .制造商：在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔(dān)了大部分的工作職責(zé)，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還 嚴(yán)格規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。 零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔(dān)了絕大部分的責(zé)任，而 零售店幾乎不用費什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司就行了。海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協(xié)助品 (POP)。部分甚至全套樣機。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓(xùn)和管理都是由海爾公司負責(zé)。 通過這幾個公司營銷模式的比較，可以看出格力空調(diào)的成本優(yōu)勢 (1)交易成本首先，格力空 調(diào)的信息收集成本低于其他兩類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集 。其次，在談判成本方面，格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷商、分銷商進行談判，大大節(jié)省了談判的成本 。最后，相對于其他空調(diào)生產(chǎn)商來說，格力空調(diào)對各專賣店進行監(jiān)督的成本也比較低，格力只需要監(jiān)督相關(guān)的專賣店進行監(jiān)督，所以成本比較低。 (2)管理成本與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，格力節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要 840 萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商 640 萬元的資金，節(jié)約 成本 76%。消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn) 。解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高了其競爭力。 另外，股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理 。如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向 。渠道內(nèi)的利益分配不公 。以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格力空調(diào)的管理成本，需要格力生產(chǎn)商對這些成本進行管理，盡量降低管理成本。 綜合而言，格力空調(diào)采取這種營銷模式還是會節(jié)約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調(diào)在同行業(yè)的競爭力。 第三篇：格力電器渠道結(jié)構(gòu)淺析 格力電器渠道結(jié)構(gòu)淺析 (2021112021:55:58)轉(zhuǎn)載▼標(biāo)簽：分類：企業(yè)營銷分析 雜談 一、格力電器股份有限公司簡介 格力電器股份有限公司成立于 1991 年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。 2021 年實現(xiàn)銷售收入 億元，凈利潤 億元，連續(xù)八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司 100強”。 “格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球 100 多個國家和地 區(qū)。連續(xù) 14 年產(chǎn)銷量、市場占有率位居中國空調(diào)行業(yè)第一； 2021 年至今，家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù) 4年位居世界第一；2021 年，格力全球用戶超過 8800萬。 二、格力電器渠道結(jié)構(gòu)分析①渠道短（渠道結(jié)構(gòu)扁平化） 格力空調(diào)致力于自建渠道，以設(shè)置專賣店，電子商務(wù)網(wǎng)上直銷、采用直銷的方式銷售產(chǎn)品為主。 從近些年來的發(fā)展趨勢來看，渠道結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化發(fā)展。當(dāng)海爾、美的等眾多空調(diào)品牌都在和家電專業(yè)連鎖商大力合作的同時，格力卻一直保留著自己獨特的銷售渠道。據(jù)了解，目前格力 90%的空調(diào)產(chǎn)品都是通過自己的專賣店以 及零售終端賣給消費者的，而大型家電連鎖的銷售量在格力的總銷售量中只占到很少的一部分。 由于渠道結(jié)構(gòu)扁平化有以下幾種優(yōu)勢： 第一，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費者的需求 ,了解消費者的真實需求獲取更準(zhǔn)確的市場信息