【正文】 增長到 1999年的 60 億元， 2021年時已達 。 憑借這些區(qū)域公司的支撐，格力對零售終端的掌控力度越來越大。2021 年 3 月，格力電器與國美在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭執(zhí)，格力電器認為成都國美擅自降價破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價格體系，決定停止向國美供貨。國美則稱由于格力電器在價格上不肯讓步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存清理完畢。爭執(zhí)最終導致格力電器脫離國美的銷售渠道。不過，格力銷售額并沒有就此受到太大影響，那時他們的專賣店已近萬家，遍布全國。 格力渠道體系自上而下分工明確，組織嚴密。格力空調(diào)省級合資經(jīng)銷商由省內(nèi)最大的幾個批發(fā)商同格力電器合資組成，負責對當?shù)厥袌鲞M行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進貨渠道，以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商 ；各地市級批發(fā)商也組成相應的合資分公司，負責所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。此外，格力公司負責實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而當?shù)貜V告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負責完成。格力專賣店體系是區(qū)域渠道聯(lián)營體直接管理，由區(qū)域聯(lián)營體或下級經(jīng)銷商自建而成。格力先后在 32 個省市成立了區(qū)域性銷售公司，這些多分支機構(gòu)開拓了近萬家專賣店。 格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。同時培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一價 格體系，成為利益共同體。 用資本的方式控制經(jīng)銷商 2021年之后，格力各地經(jīng)銷公司的實力壯大，控制權(quán)也隨之增強，與格力的“磨擦”又多起來。 為此，格力采取了強有力的措施。 2021 年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的經(jīng)銷商。 2021年 8月，格力開始主動對渠道動手術(shù)。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔任。其三，重新劃分銷售區(qū)域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州 分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。 格力渠道簡單說來是“三級體制”規(guī)劃，廠家 — 廠商聯(lián)營體 — 渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯(lián)營體是執(zhí)行層，渠道體是格力到達最終消費者的平臺和橋梁。格力以專賣店作為主導的零售形態(tài)，是想讓格力專賣店未來的服務走向?qū)I(yè)化、標準化。這種專業(yè)化、標準化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費者在格力專賣店買一臺空調(diào)，格力全國營業(yè)網(wǎng)點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調(diào)、什么時候 裝的機，該消費者所購的空調(diào)無論什么時候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要打個電話，格力的服務就能即刻到位。 第五篇：格力電器營銷策略 格力電器營銷策略 時間 :2021071800:00來源 :作者 : 現(xiàn)代化的大企業(yè)好比火車，生產(chǎn)和銷售如同鐵軌，只有兩者都堅固，才能跑得穩(wěn)、跑得快。珠海格力電器股份有限公司作為全球單產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，視銷售為自己的“另一個車間”，既嚴格遵照市場規(guī)律，又不失靈活性，因此，逐步掌握了市場的主動權(quán)。 1999年，格力空調(diào)銷售額超過 60 億元，位居全國第 一。短短的幾年間，格力電器由一個無名小廠成為后來居上的空調(diào)行業(yè)巨頭，銷售業(yè)績平均以每年 30％的速度遞增。在市場競爭的實踐中，格力人摸索出一套獨具風格的銷售經(jīng)驗。 黨的十五大為國企改革拓寬了思路。格力電器結(jié)合自身特點，揚長避短，選擇專業(yè)化生產(chǎn)作為我們的發(fā)展戰(zhàn)略。身為大型國有企業(yè)，弘揚民族品牌，振興民族工業(yè)是格力義不容辭的責任。格力的目標是 配合專業(yè)化生產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合空調(diào)產(chǎn)品的特點，我們認為，銷售工作也應該落實在“?！弊?上。因此，格力選擇了專業(yè)經(jīng)銷商作空調(diào)產(chǎn)品還包括安裝、養(yǎng)護和維修。出于“半成品要交給有心人”的考慮，我們把銷售、安裝和維修任務交給有業(yè)務能力的專業(yè)經(jīng)銷商，由他們完成空調(diào)產(chǎn)品的另一半工作。廠家和商家共同履行一條龍服務，生產(chǎn)、銷售都由專業(yè)人員完成，商家實際上成為企業(yè)的一個服務部門，這樣，消費者享用的才是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務。實踐證明，這種銷售方式相當有效，格力空調(diào)在消費者中口碑十分好。 與有些廠家看中售后服務不同，格力人的服務注重服務內(nèi)容，注重從心 理上消除消費者的后顧之憂。我們認為，空調(diào)服務應該貫穿在生產(chǎn)過程中，與售后服務相比，售前、售中服務更重要。產(chǎn)品質(zhì)量是服務的第一道工序，售前服務，保證質(zhì)量是給消費者最大的實惠；安裝是第二道工序，屬于售中服務，我們在全國各地建立完善的網(wǎng)絡(luò)，嚴格培訓安裝人員，嚴格監(jiān)督，解除消費者的后顧之憂；在售后服務上，格力有數(shù)千家特約維修點，維修人員呼之即來，來之能干。三重服務的保障使格力的信譽越來越好。經(jīng)銷商不僅樂意推廣格力品牌， 與其他企業(yè)不同，格力不靠廣告“轟炸”，不靠吹噓“售后服務” ，格力靠消費者的互相推薦，靠口碑。短短幾年，累積銷售達 10000 多萬臺（套），使用格力空調(diào)的消費者越來越多，至今用戶也已經(jīng)突破了1000 萬大關(guān)。事實證明，找專業(yè)經(jīng)銷商作合作伙伴，是格力攻取市場、 空調(diào)產(chǎn)品的銷售有其獨特性。各企業(yè)普遍看重“銷售大戶”的作用，而且普遍采用“年終返利”的手段。我們的大戶政策借鑒了這種做法，但不拘泥于此，而是注重把“信用原則”貫穿其中，形成長久穩(wěn)定的合作關(guān)系。 銷售工作要和社會各界打交道，因此，再好的銷售政策也要靠人去操作 。成功的銷售政策，不是政策本身制訂得如何完善，而是能否適應市場，能否操作。只有調(diào)控得當，合理的政策才會實現(xiàn)好的效果。靈活操作的目的，不僅僅在于讓 消費者得到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，廠家收回資金用于擴大再生產(chǎn)；還在于廠商之間通過操作的一致，讓商家有信賴感和安全感，最終要和消費者建立誠信的關(guān)系，樹立品牌形象，形成良性循環(huán)。根據(jù)這個思路，格力的銷售政策始終具有連貫性，不搞大幅度跳躍。而是每年根據(jù)市場的情況進行微調(diào)。這種君子協(xié)定式的“無紙化”操作，不僅體作 出迅速的反應和調(diào)整，使格力龐大的生產(chǎn)能力得以轉(zhuǎn)化成巨大的市場銷售量，并在短短幾年時間內(nèi)一躍成為中國空調(diào)行業(yè)龍頭。近幾年來，空調(diào)市場競爭日趨激烈，各種“空調(diào)大戰(zhàn)”此起彼伏。格力在全國各地強化服務和銷售，統(tǒng)一價格，疏通產(chǎn)銷渠道，制止惡性競爭，使 1999 年的銷量突破 150 萬臺套，有 18 個省份的銷售額超過億元，僅廣東省銷售額就突破了 15 億元。旺季時，流水線每天有上萬臺空調(diào)下線，產(chǎn)品仍供不應求，最高時日銷量高達 20210 臺（套）以上，不僅顯示了大企業(yè)創(chuàng)造工業(yè)利潤的驚人效應，也顯示出生產(chǎn)和銷售的連 廠商雙贏為消費者服務 近年來，空調(diào)行業(yè)供大于求的局面更加尖銳，市場競爭加劇，再加上空調(diào)產(chǎn)品本身的銷售季節(jié)性、安裝和售后服務工作量的特點，格商合作要有一個平等的地位，不能廠家高于商家，也不能商家高于廠家，雙方目標是一致的，都是靠市場創(chuàng)造效益。雙方的服務大體也是一致的 —— 都是消費者。能就這一點達成共識，就能建立愉快的合作關(guān)系。 “消費者是衣食父母”。只有廠商攜手，平等互利，才能從根本上為消費者搞好服務；也只有為消費者提供好的產(chǎn)品和好 的服務，才是才能不挫傷他們的積極性。這就要求為企業(yè)服務的同時，還要深入到經(jīng)銷商中去傾聽他們的呼聲和反映，根據(jù)市場情況及時調(diào)整生產(chǎn)政策。 因此，在跟商家打交道的過程中，原則問題要堅持，一旦真正合作起來后，就要以商家為中心，操作過程要富于人情味，盡可能多地為商家著想，才能讓他們發(fā)揮出為消費者服務的主觀能動性，大家一起維護“格力”品牌。