it外包項目進(jìn)度管理案例分析(編輯修改稿)
2024-10-11 11:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 比較差。 X 公司 IT外包開發(fā)項目進(jìn)度管理中存在 的一些問題 基于以上的一些分析，筆者認(rèn)為在 IT外包開發(fā)項目的進(jìn)度管理層面， X公司也存在如下一些問題： (1)、由于制約因素多造成的管理不到位 在項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素很多，比如自身的管理水平、員工的技術(shù)水平、人力資源需求狀況等等。有的時候， X公司對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差 。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標(biāo)是否順利實現(xiàn)。 (2)、對工作量的估計不足 出現(xiàn)這種情況，大多數(shù)是由某個項目的制定者的專業(yè)素質(zhì)不夠和項目實踐經(jīng)驗少所造成的。在 X公司的項目開發(fā)中，往往因為成本以及其它一些原因，項目經(jīng)理的位置上很難找到行業(yè)內(nèi)具備較高水準(zhǔn)的人員。因此需要有項目經(jīng)驗非常豐富、對業(yè)務(wù)又相對熟悉的人員來制定項目的計劃和工作流。 (3)、沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系 項目的進(jìn)度和成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取 趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人員的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到項目的質(zhì)量，可是在實際的施工過程中， X公司的項目管理者有時沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。 (4)、在項目實施過程中的監(jiān)控力度不足 有了合理的項目計劃，卻不能按計劃實施，那么肯定是執(zhí)行力的問題。為什么會產(chǎn)生這個問題呢？ ① 項目經(jīng)理的進(jìn)度管理能力不高，組織及協(xié)調(diào)能力差，也不能實現(xiàn)工作的良好分解，應(yīng)變 能力也差一些。很多項目經(jīng)理是技術(shù)人員出身，可能對具體的編程非常擅長，但是對于項目的進(jìn)度的控制能力則有待于提高。 ② 沒有形成良好的計劃執(zhí)行監(jiān)管機制。對項目的管理筆者認(rèn)為是一種反饋系統(tǒng)。首先是輸入，即項目計劃的制定；然后是項目計劃的分階段實施；再后是每階段的項目計劃執(zhí)行結(jié)果顯示；最后是針對該階段的輸出結(jié)果進(jìn)行考評，然后與原計劃對比，進(jìn)行糾正。這就像是一套循環(huán)反饋的系統(tǒng)。如果沒能按照項目的計劃執(zhí) 行（當(dāng)然前提是計劃是合理的），那么往往是這個管理機制出現(xiàn)了問題。試問一下，你們的計劃是分階段擬定的嗎？你們擬定了每個階段要完成的里程碑了嗎？安排相應(yīng)人員針對不達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行糾正了嗎？項目的進(jìn)度需要分階段的來監(jiān)控。 ③ 對于意外情況的處理 意外是肯定會發(fā)生的，有句老話，叫計劃趕不上變化。一般的處理方式是提前打好時間上的富余量，在做計劃時盡量考慮可能會發(fā)生的意外情況，提前做一下準(zhǔn)備。考慮的越全面的計劃，其可行性就越高。這是由參與制定項目計劃的管理人員水平所決定的。 X 公司 IT 外包項目進(jìn)度管理改進(jìn)措施 1. 設(shè) 置項目進(jìn)度控制專員 如果要對項目進(jìn)行進(jìn)度控制的話，最重要的是一定要有進(jìn)度控制人員，并且確定項目團(tuán)隊之內(nèi)或之外的這些人員的組成，同時把詳細(xì)的進(jìn)度控制管理任務(wù)明確到個人，因此筆者在X公司內(nèi)部提出了設(shè)定進(jìn)度控制專員的想法，并且得到了實行。此外，要確定項目進(jìn)度信息的管理制度，這些制度就包含了信息的報告和反饋，由進(jìn)度控制專員具體負(fù)責(zé)。另外一點就是要選擇恰當(dāng)?shù)捻椖窟M(jìn)度統(tǒng)計和預(yù)測分析的技術(shù)以及相應(yīng)的工具，以此確定項目進(jìn)度的控制法。 提到項目的進(jìn)度控制，我們首先想到的是必須對項目進(jìn)行有效的計劃，同時要取得項目一線的最真實的 信息，有了這些信息，我們可以把計劃的數(shù)值和實際的數(shù)值進(jìn)行橫向的對比，從而能夠檢查、分析項目的進(jìn)度，最終作出符合實際的評價。我們可以通過以下這些方式，例如溝通、批評、獎勵、肯定、懲罰等，來監(jiān)督項目的進(jìn)度，并對項目進(jìn)度的發(fā)展進(jìn)行影響。如果在這其中發(fā)現(xiàn)與 ,計劃值發(fā)生了偏差，就要通過改進(jìn)糾正偏差，同時我們也可以通過相應(yīng)的工具預(yù)測可能的偏差，從而預(yù)防偏差的出現(xiàn)。 項目進(jìn)度控制專員一般由部門的領(lǐng)導(dǎo)和具體項目的負(fù)責(zé)人組成，或者由項目負(fù)責(zé)人指定明確的人員負(fù)責(zé)，部門的領(lǐng)導(dǎo)來參與項目進(jìn)度控制的工作，主要是考慮到部門負(fù)責(zé)人一般對項目成員能夠進(jìn)行直
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