【文章內容簡介】 監(jiān)控中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發(fā)現(xiàn)受訓者取得的進步和規(guī)劃預期的差距并采取補救措施 九、培訓效果評價的指標或成果 P215 認知成果 衡量受訓者從培訓中學到了什么，一般用筆試來評價 技能成果 包括技能的獲得與學習及技能在工作中的應用。可通過工作抽樣中的績效來評估受訓者的技能掌握程度。技能轉換用觀察法來判斷 情感成果 包括態(tài)度和動機在內的成果。課程技術是收集 績效成果 雇員流動率或事故發(fā)生率的下降導致的成 本降低、產量的提高以及產品質量或顧客服務水平的改善。 投資回報率 培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。培訓成本包括直接和間接成本。收益知從培訓中獲取的價值 十、分析影響員工職業(yè)發(fā)展的因素 P216 (一 )個人因素 個人的心理特質：智能、情緒能、性格、潛能、價值觀、興趣、動機等 生理特質：性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等 學歷經歷：所受教育程度、訓練經歷、學業(yè)成績、社團活動、工作經驗、生涯目標等 家庭背景：父母的職業(yè)、社會地位、家人的期望等 (二 )組織因素 組織特色：組織文化、組織氣氛、組織階層、組織結構等 人力評估：人力需求的預測、人力規(guī)劃、人力供需、升遷政策、招募方式等 工作分析：職位分析、工作能力分析、工作績效評估、工作研究等 人力資源管理：人事管理方案、工資報酬、福利措施、員工關系、發(fā)展政策等 人際關系：包括與主管、同事或部屬之間的關系等 (三 )環(huán)境因素 社會環(huán)境：就業(yè)市場的供需、國家有關勞動人事方面的政策及法規(guī)的頒布與實施 政治環(huán)境：政治的變動、國際政治風云的變化等 經濟環(huán)境：經濟增 長率、市場的競爭、經濟景氣狀況等 科技的發(fā)展：產業(yè)結構的調整、高新技術的影響、現(xiàn)代化技術與管理的發(fā)展等 十一、明確員工職業(yè)發(fā)展的途徑 P216 橫向發(fā)展 ?？v向發(fā)展 (專業(yè)技術型發(fā)展、行政管理型發(fā)展、專業(yè)技術 — 行政管理型發(fā)展 )。橫向 — 縱向發(fā)展。 十二、收集員工發(fā)展規(guī)劃信息的內容 P217 收集組織發(fā)展信息 (人力資源管理的活動、公司獎賞升遷制度 ) 收集員工發(fā)展信息 (員工基本情況、員工職業(yè)勝任情況、員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃、所在職業(yè)領域構成要素、人事面談資料、員工綜合評 價結果 ) 十三、收集員工職業(yè)發(fā)展信息的方法 P218 通過員工自我評價收集信息 (寫自傳、志向和興趣調查、價值觀調查、 24小時日記、與兩個“重要人物面談”、生活方式的描寫 ) 通過組織評價方法獲取信息 (人事考核、人格測試、情景模擬、職業(yè)能力傾向測驗 ) 十四、制定員工發(fā)展計劃的兩種模式 P219 強調組織作用的模式 強調個人自主發(fā)展的模式 十五、員工職業(yè)發(fā)展計劃的含義 P220 是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合，對決定以個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定一個人 的事業(yè)奮斗目標，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一部的時間、順序和方向作出合理的安排。良好的職業(yè)生涯發(fā)展計劃應具備以下特征： 可行性 適時性 適應性 持續(xù)性 十六、制定員工職業(yè)發(fā)展計劃應遵循的原則 P221 可評量原則：規(guī)劃的設計應有明確的時間限制或標準，以便評量、檢查、使自己隨 時掌握執(zhí)行狀況，并為規(guī)劃的修正提供參考依據(jù)。 第四章 績效管理 一、制定績效管理的基本原則 P223 公開與開放的原則 是指績效管理制度 必須建立在公開性、開放性的要求下。開放式的績效管理制度首先應體現(xiàn)在評價上的公開、公正、公平性，借此才能取得上下級的認同，使績效管理得以推行，其次評價標準必須是十分明確的，上下級之間可通過直接對話，面對面地溝通，進行績效管理工作，在貫徹開放性原則時，注意以下幾點：首先，客觀的績效管理標準 。 其次，績效管理活動的公開化 再次，引入自我主體及自我申報機制，對公開的工作績效評價做出補充。 第四，分階段引入績效管理的評價標準和規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、理解過程。 反饋與修改的原則 定期化和制度化的原則 可靠性與正確性的原則 源： 可行性與實用性的原則 二、績效管理制度的基本內容 P225 一般應由總則、主文、附則等章節(jié)構成 建立績效管理制度的原因 對績效管理的組織機構設置、職責范圍、業(yè)務分工以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權限、義務和要求做出具體的規(guī)定。 明確績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則 和具體的要求。 對各類人員績效考評的方法、設計的依據(jù)和基本原理、考評指標和標準體系做出簡要確切的解釋和說明。 詳細規(guī)定績效考評的類別、層次和考評期限。 對績效管理所使用的報表格式、考評輛標、統(tǒng)計口徑、填寫方法、評書撰寫和上報期限，以及對考評結果偏誤的控制和提出具體的要求。 對績效考評結果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等規(guī)章制度的貫徹實施和相關政策的兌現(xiàn)辦法做出明確的規(guī)定。 對各個職能和業(yè)務部門年度績效管理總結、表彰活動和要求做 出原則規(guī)定。 對績效考評中員工申訴的權利、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規(guī)定。 對績效管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要的說明。 三、起草績效管理制度的基本要求 P226 績效管理制度是企事業(yè)單位組織實施績效 管理活動的準則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。 全面性和完整性 相關性和有效性 明確性和具體性 可 操作性與精確性 原則一致性與可靠性。 公正性與客觀性 民主性與透明度 四、績效的性質和特點 P228 績效的多因性：是指績效的優(yōu)劣不明取決于單一的因素，而受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境 (企業(yè)內部及外部的客觀條件 )、機會，前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。 績效的多維性：即需沿多種維度進行分析與考評 績效的動態(tài)性，即員工的績效隨著時間的轉移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差。 因 此，管理者對下級績效的考察，應該是 全面的、發(fā)展的、多角度的和權變的，力戒主觀片面和僵化。 五、員工的考評程序 P235 一般從基層員工開始，進而對中層人員，形成由下而上的過程 以基層為起點，由基層領導對其直屬下級進行考評?？荚u分析的單元包括員工個人的工作行為、工作效果、以及影響其行為的個人特征和品質。 在基層考評的基礎上，進行中層的考評，內容既包括中層的個人行為與績效，也包括部門總體的工作績效。 完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構對企業(yè)高層次人員進行考評。 六、考 評的步驟 P235 科學確定考評的基礎 (確定工作要項 。確定績效標準 ) 評價實施 績效面談 制定績效改進計劃 改進績效的指導 流程圖：工作說明書 — 確定工作要項 — 確定考評標準 — 下次考核 (考評實施 — 考評面談— 制定改進計劃 — 績效改進指導 ) 七、績效考評的類型 P236 品質主導型 以考評員工在工作表現(xiàn)出來的品質為主，可操作性與效度較差。適合對員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考核。 行為主導型 以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于 “干什么”，考評的標準較容易確定，操作性強。適合于對工作隊管理型、事務性工作進行考評。 效果主導型 以考評工作效果為主，著眼于干了什么，重點在產出和貢獻?？撕蜆藴嗜菀状_定，考評容易操作。對具體生產操作的員工適合，對事務性工作人員的考評不太適合。 八、績效管理的考評方法 P237 (一 ) 按具體形式區(qū)分的考評方法 (特征法 )，可以衡量員工擁有某些特征 (如依賴性、創(chuàng)造性、領導能力 )的程度，這些特征通常被認為對崗位和企業(yè)是非常重要的，而且該方法容易更新。特征法是目前最普遍使用的方法，但是為避免主觀 性和偏見，應該在職業(yè)分析的基礎上做詳細設計。 量表評定法： 要求考核者就量表中列出的各項指標對被考評者進行評定。 混合標準尺度法 ：從多個方面描述各種特征。 書面法： 費時、主觀性強 (二 ) 以員工行為為對象進行考評的方法：是以員工行為為對象進行考評的方法，考評者遵循一種工作范圍和尺度，對員工行為進行描述，以提高績效考評的正確性。行為法主要包括以下幾種： 關鍵事件法：是指在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中有效或無效的工 作行為導致了不同的結果：成功或失敗。缺點： 記錄和觀察時費力 。能作定性分析，不能作定量分析 。不能區(qū)分工作行為的重要性程度 。很難使用該方法比較員工。 行為量表法：是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，它要求評定者根據(jù)某一工作新聞發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。優(yōu)缺點：克服了關鍵法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表也費時費力，而且，完全從行為發(fā)生的頻率來考評會使考評者和員工雙方都忽略工作的意義和本質內容。 行為定點量表法：選擇確實可以區(qū)分員工的關鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為 項目按照維度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。 硬性分配法：可以避免傳統(tǒng)考評中大多數(shù)良好、至少也是過得去的情況發(fā)生，當然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。硬性分配法，只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 排隊法：按照員工行為或工作業(yè)績的好壞把員工從最好到最壞排隊，并將排隊結果作為人事決策及診斷不良工作行為的依據(jù)。用排隊法考評員工既可以使用單一指標，也可以使用多元指標。 (三 ) 按員工工作成 果進行考評的方法 P239 生產能力衡量法：每一個衡量標準都直接與員工的工作結果是否對企業(yè)有利相聯(lián)系，這種方法可以直接將員工個人目標與企業(yè)目標相連接。 缺點：由于注重結果，有時候，員工所不能控制的某些外部原因導致的結果往往要由員工承擔責任，在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期結果。 目標管理法：由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致 。目標的數(shù)量不宜過多，應有針對性 。目標應 做到可量化、可測量，且長期與短期并存。 目標管理法 能使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，能夠減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。 第五章 薪酬福利管理 薪酬福利制度 第一單元 薪酬的原則和基本內容 一、制定薪酬管理原則的工作程序 薪酬調查： 了解市場薪酬的 25%點處、中點或 50%點處和 75%點處，薪酬水平高的企業(yè)應注意 75%點處甚至 90%點的薪酬水平。低： 25%，一般企業(yè) 50% 崗位分析與評價： 崗位分析制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件，崗位評價是在崗位分析的基礎上，對崗位所設的崗位的相對價值的多少 進行評價 了解勞動力需求關系：供大于求 ,薪酬水平可以低一些 。供小于求 ,薪酬水平可以高一些 . 了解競爭對手的人工成本： 了解企業(yè)戰(zhàn)略： (1)了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標 (2)了解企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備的以及已具備的關鍵成功因素 (3)了解具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施 (4)了解明確對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅動力的資源 。明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭力。 (5)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論 。確定員工實現(xiàn) 戰(zhàn)略，激勵員工產生最大績效的方法論 了解企業(yè)的價值觀 了解企業(yè)的財力狀況 了解企業(yè)生產經營特點和員工特點 制定薪酬管理原則 二、薪酬管理的主要內容 工資總額的管理：工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要信息來源，是企業(yè)進行人工成本控制的重要方面。 工資總額 = 計時工資 +計件工資 +獎金 +津貼和補貼 +加班加點工資 +特殊情況下支付的工資 企業(yè)內部各類員工薪酬水平的管理：員工的貢獻大，回報就越多。 確定企業(yè)內部的薪酬制度 ：包括：工資結構管理