【文章內容簡介】 求，或者可以察覺到某人素質和能力的變化，以致在不能適應公司的發(fā)展要求，從而及時予以調整和改變，以保證公司的正常運行。 3. 人員培訓的依據。員工培訓是人力資源開發(fā)和管理的一個最關鍵的環(huán)節(jié)，而且根據當今企業(yè)發(fā)展的趨勢表明，企業(yè)正向學習型組織轉變，員工培訓逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心所在。而要了解員工的優(yōu)勢和劣勢，就必須通過對員工個人的績效考評來獲 得。同時，培訓的效果 如何也需要通過績效考評來判定。 4. 員工報酬的依據。這里主要指除工資以外的獎勵，在工作結束后根據完成情況來給予獎勵是激發(fā)員工積極性和滿足員工需要的必要手段。但要運用合理，作到令員工心服是必須以績效考評的結果為依據。 5. 激勵的手段。在績效考評的過程中，員工可以看到成績，堅定信心；同時也可以看到自己的缺點和不足，明確努力方向，以便將來可以做得更好。 績效考評的主體 由誰來考評，是績效考評一個很重要的問題。它關系到考評的信度和效度，同時也是維持績效考評公正權威的一個重 要因素?？冃Э荚u是一個復雜的系統(tǒng)?？荚u主體的多樣化，有助于多層次、多角度地進行考評。這對整個績效考評系統(tǒng)的穩(wěn)定是很有幫助的。 績效考評主體的界定 在大多數組織中，人力資源部門負有協(xié)調設計和執(zhí)行績效考評方案的責任。但值得注意的是，直線管理人員自始至終都起著十分關鍵的作用。這些人對考評方案負有實際實施的職責，并且，如果評價方案想取得成功，沒有他們的參與簡直是不可想像的。 這個問題直接涉及到考評的結果和質量，因此，在實際工作中必須根據實際情況進行慎重地選擇。 1．由直接的 主管進行考評 由主管進行考評，也稱上級為下級考評，這是大多數考評體系中普遍采用的方法。選用這一評價方式有幾個容易理解的原因： （ 1）主管通常處于最佳的位置來觀察員工的工作業(yè)績。 （ 2）主管對特定的單位負有管理的責任。當評價下層的任務被移交給其他人時，主管者的威信就可能受到削弱。 (3)下層的培訓和發(fā)展在每個管理者的工作中是一個不可缺少的環(huán)節(jié)，同時也排除了同事之間互相考評的一些弊端，具有一定的公平性。 從不好的方面看，主管可能會強調員工業(yè)績的某一方面，而忽視其他方面。此外，主管操縱評價，從而 為對員工 做出的加薪和提升決策提供根據，這是眾所周知的。在項目或矩陣組織機構中，職能領域的基層主管還可能缺少足夠觀察業(yè)績的機會來對業(yè)績進行考評。但在多數情況下，直接領導仍將可能繼續(xù)負責績效評價的工作。 2. 由同事進行考評 這種考評辦法可以有效地預示某人的發(fā)展?jié)摿?，即誰應該被提升、誰應該被免職。這種 方法潛在的問題是互相吹噓，因為所有的同事坐在一起互相考評，礙于面子和各自的利益容易出現高估的情形。長期以來，同事評價的擁護者認為，如果在一個合理的長時期內工作小組比較穩(wěn)定，并且完成了需要相互影響的任務， 受全面質量管理觀念所激勵的組織，都在不斷地增加使用該工作小組，包括那些自我管理的工作小組。因此，在這些小組內，同事的評價可能會越來越流行。小組成員實施考評有如下優(yōu)點： (1)小組成員比任何人對彼此的業(yè)績更為了解，所以做出的評價更為準確； (2)同事的壓力和競爭對小組成員來說是一個極為有力和激勵因素； (3)那些認識到小組中的同事將會評價他們工作的成員，會表現出更高的積極性和工作效率； (4)同事的評價中包括眾多的觀點且不單獨針對某一個人。 同事評價所帶來的問題包括實施評價所需要的時間以及在區(qū)別個人與 小組的貢獻方面所遇到的困難。而且，有些小組成員在評價他們的同事時可能有些不適應。因此，應該對參與績效考評的小組成員進行必要的培訓。 3. 由考評委員會進行考評 許多組織都采用由考評委員會對雇員的工作進行考評的方法對員工進行考評?？荚u委員會成員通常由員工的直接主管及 3— 4名其他主管組成。 這種考評形式有很多優(yōu)點，它可以從 3～ 4名不同角度來評定一個人的工作行為。因有3— 4 名主管是非直接主管，所以他們完全憑事實說話，排除了直接主管自己考評的許多感情因素，所以更真實、公平、有效。 4. 自我評估 員工對工作行為的自我評估，也是許多組織經常采用的一種方式，它通常是與主管的評估相連接的。如果員工理解了他們所期望取得的目標以及將來評價他們所采用的標準，則他們往往處于評價自己業(yè)績的最佳位置。許多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他們需要改進的。如果給他們機會，他們就會客觀地批評他們自己的工作業(yè)績并采取必要的措施進行改進。還有，由于員工發(fā)展是自我的發(fā)展，所以自我考評的員工會變得更加積極和主動。自我評價對那些特別重視員工參與和發(fā)展的經理們具有很大的吸引力。但是，通常情況是，員工做出的自我評價，通常高 于主管和同事得出得績效。因此，這種方法須慎重使用。 5. 由下屬對主管的行為進行考評 現在有許多組織都提倡下屬用不記名的方式對他們的主管的工作行為進行評估，這一過程又稱為“向上的反饋”。在整個組織中實行這種方式的考評，有助于頂層管理者重新審視他們的管理風格，明確一些潛在的問題，并按照對管理者的要求來采取一些正確的行為。這種考評方式對促進管理者的發(fā)展和改進工作更有價值。有些管理者斷言，由下屬來考評管理者是可行的。他們的根據是下屬處于一個較有利的位置來觀察他們領導的管理效果。這種方 法的擁護者認為，負責 人將會特別意識到工作小組的需要，并且會將經營管理工作做得很好。而反對者則認為，管理者會追趕一種流行的競賽，而員工有可能擔心會遭到報復。如果這種方法有效的話，有一點相當關鍵，必須對考評者的姓名講行保密。 6. 小組考評 小組考評是指使用兩個或兩個以上熟知員工業(yè)績的經理，組成一個小組來對員工進行績效評價。例如，如果一個人常常與數據處理經理和財務經理一起工作，那么這兩人可能一起參與對這個人的績效評價。這種方法的優(yōu)點是，它通過利用旁觀者來增加了評價的客觀性程度。該方法的一個缺點是，它削弱了直接領導的作用。 此外，由于經理們對時間的一些要求，要把他們組織在一起進行小組評價可能也有困難。 7． 360度考評 5 許多公司把“向上的反饋”擴展為他們稱之為“ 360度的考評”形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他 (她 )周圍的所有的人，包括他 (她 )的上級、下屬和同事及外部顧客，這種考評通常被用于培訓和發(fā)展，有時也可用于對工資的晉級。 大多數 360度考評系統(tǒng)都是由幾個通常的欄目組成的。適當的當事人如同事、上級、下屬及顧客等填寫考評某人的調查問卷表。調查問卷形式有多種，但通常包括“及時回電話”、“是個 很好的聽眾”、“與員工有及時良好的溝通”等管理技巧，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結果。考評結果可根據考評的目的而決定由誰擁有。如果是為了促進個人發(fā)展，則只有被考評者才可擁有這一報告，另外人就沒有必要知曉。然后在他們認為合適的時候，他們會與他們自己的主管或下級一起，來分享那些他們認為對制定他們自身發(fā)展計劃有用的信息。 一個包含各種身份評價者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間，因此費用也較高。但無論怎樣實施，在考評系統(tǒng)中，關鍵在于參與者之間高度的信任和對他們進行必要的培訓。 1． 3． 2 對績效考評主體的要求 績效考核是一項標準化的工作，但恰恰又最容易受績效考評實施者主觀方面的影響。所以，為了使績效考評更加真實、精確，有必要對績效考評的主體進行規(guī)范，盡可能將主觀方面的影響降至最小。 1. 要求績效考評主體公正地對待被考評者。績效考評主體，更應該是 — 位公 的裁判，做到公平、客觀，對事不對人，不應存在偏見。否則，即使有科學的考評手段、方法，也無濟于事。 2. 要求績效考評實施者對被考評者的業(yè)務有相當的了解。通過精確的了解，可以正確，直 5陳黎明：《績效考評》，第 23頁，煤炭工業(yè)出版社， 2020年 觀地評估被考評者所取得的成績和其努力程度。同時 ，對不同業(yè)務的被考評者應作出相應的判斷，體現差異性原則。 3. 要求績效考評主體熟練掌握考評的基本原理及相關實務，特別是考評范圍內的知識，要能熟練地運用到實踐中去。 4. 要求績效考評者主體能與被考評者進行有效的溝通和交流。這是非常重要的。由于績效考評主體與被考評者的關系不同，其溝通和交流的方式也有所差異，如與上級進行溝通，就具有一定的難度，這就需要績效考評主體各顯神通了。 5. 要求績效考評主體盡量避免知覺上的差錯如暈輪效應，從眾心理等等，至少要求他們具有心理學方面的知識。 1． 3． 3 績效考評主體的培訓 培訓的目的主要是使績效考評主體在開展工作時顯得更加專業(yè)，更加規(guī)范，從而提高績效考評的效度。 1. 考評者培訓的內容 對考評者的培訓，一般由人力資源管理部門負責實施，主要包括以下內容：（ 1）企業(yè)人事制度的講解 主要是由人力資源部門對企業(yè)整個人事制度的結構和內容作出整體的介紹；同時，還要站在企業(yè)目標和企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度，對人事制度的運行情況以及未來的發(fā)展方向和模式作出闡述。 通過講解，不但可以使考評者充分認識到人事制度系統(tǒng)是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，而且，還能使他們了解到考評制度是整個人 事制度的基石，從而增強他們對員工考評工作的重視程度和對考評工作的責任感。 （ 2）考評基本知識的介紹 明白了考評工作的意義和地位之后，就要具體來講解有關考評的 — 些基本知識和技巧，從而保證考評者能夠正確地進行考評工作。 這些基本知識包括：如何確定考評的項目，怎樣設計考評用表，如何制定考評的標準，考評的方法有哪些以及考評實施過程中應注意的問題等等。同時還應注重對考評者的實際操作訓練，使他們對整個考評的流程有一個總體的把握，并能熟悉考評的各個環(huán)節(jié)。 （ 3） 說明考評中的種種誤區(qū) 在考評工作中，經常會出現一些錯誤，例 如光環(huán)效應、首因錯誤，相似性假設、從眾心理??。 這些錯誤，往往影響到考評者做出正確的考核評價結果。因此，需要在培訓的過程中進行說明，使他們可以盡量避免這些錯誤，從而做出正確的評價。 績效考評的原則 在建立評估考核制度及實施評估考核時，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則，在具體操作上，必須遵循實務原則，這些原則既是評估考核制度建立的重要理論依據，同時又是良好的、行之有效的人力資源管理考核體系應滿足的基本條件。 1． 4． 1 基本原則 1. 公開與公平 即建立公開性要求下的開放式評 估考核制度。開放式的評估考核制度首先是評價上的公開和絕對性，借此而取得上下認同，推行考核。其次是評價標準必須是十分明確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。在貫徹開放性原則時，應注意做到以下幾方面： 第一要通過工作分析 (或職務分析 )確定組織對其成員的期望和要求，制訂出客觀的評估考核標準，通過制訂職能標準及考核標準，將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，評估考核具有總體性、全局性的特點，進而成為人力資源管理的組成部分； 第二將評估考核活動公開化，破除神秘觀念， 進行上下級間的直接對話，并把現代評估考核的本來目的，即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內容引入評估考核體系之中； 第三是引入自我評價及自我申報機制，對公開的絕對評價作出補充。通過自我評價，可增進組織目標的實現。進一步說，如果這種相對評價，能側重于能力評價，并在職能資格等級制度的范圍內進行的話，至少能發(fā)現員工自身差距，彌補自身的不足。 第四是根據企業(yè)不同，分階段引入評估考核評價標準、規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、理解的過程。 公開的同時，要注重公平。員工考評應依照明確的考評細則，對事不對人，盡量避免摻入主觀因素和感情 色彩。 2. 反饋與修改 即把考評后的結果，及時反饋。好的東西堅持下來，發(fā)揚光大；不足之處，加以修改和彌補。 在現代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評估考核沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。順應人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構筑起反饋系統(tǒng)。 3. 定期化與制度化 評估考核是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。評估考核既是對員工能力、工作績效，工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現的一種預測，因此只有程序化、制度化地進行評估考核，才能真正了解員工的潛能 ，才能發(fā)現組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。 4. 可靠性與正確性 可靠性又稱信度，是指某項測量 — 致性和穩(wěn)定性。評估考核的信度是指評估考核方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調不同評價者之間對同一個人或一組人評價的結果應該大體一致。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測評者就能在同樣的基礎上評價員工，從而有助于改善信度。 正確性又稱效度，是指某項測量有效地反映其所測量內容的程度。評估考核的效度是指評估考核方法測量人的能力與績效內容的準確性程度，它 強調的是內容效度，即考評事項能真實反映特定工作內容 (行為、結果和責任 )的程度。 可靠性與正確性是保證評估考核有效性的充分必要條件，所以一個評估考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。