【文章內容簡介】 容及職責），列出有代表性的項目，如果組織尚未建立工作說明系統(tǒng)，則需要主管和下屬共同討論。第二步，確定績效標準，績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結合起來才能完整解釋工作的要求情況。(2) 考評方法的選擇在確定評估目標、對象、標準后，就要選擇相應的評估方法?？冃Э荚u方法很多，各有側重，首先要了解各種考評方法的內容特點，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達到的目的來選擇最佳的考評方法。要特別注重考評方法在績效考評中的適用性及不同考評方法運用的差異。(3) 培訓考評者為保證人事考評工作的質量，對考評者應該進行培訓，使他們重視這項工作并增強成功信心。通過培訓，使考評者掌握相關技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，并積累一定的實踐經驗。(4) 收集資料對人員的考評必須嚴肅認真，因此要求作為考評基礎的信息必須真實、可靠、有效，使得考評過程有據(jù)可依。收集資料信息的方法主要有：(5) 工作表現(xiàn)的紀錄，如生產數(shù)量、質量，工作質量，是否按時完工，安全情況，預算成本與實際成本比較，曠工情況，顧客或同事抱怨次數(shù)等。(6) 其他與被考評者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務對象等。(7) 關鍵時間的紀錄，對職工表現(xiàn)優(yōu)秀或惡劣事件的紀錄。對收集的資料應慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關的信息，減少對考評工作的干擾。 實施考評這一階段的任務主要是對員工的工作績效進行考核、測定和記錄，對員工的考核內容，如：工作業(yè)績、能力、態(tài)度等方面做出綜合性評價。實施考評要按照事先確定的考核計劃以及考核表格進行?？荚u需與既定的標準進行對照來做分析和評判，運用各種方法，從而獲得考評的結論。 結果運用得出評估結果并不意味著績效考評工作的結束。在績效考評過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。(1) 利用向員工反饋評估結果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，提高績效會有促進作用。(2) 為人事決策如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。(3) 績效是員工主客觀因素的綜合結果，所以糾正不僅是針對被考評的員工的，也需要針對環(huán)境條件作相應調整，檢查企業(yè)管理各項政策，如人員配置、員工培訓等方面是否有失誤以及存在的問題。 績效考評的內容績效考評，考什么，評什么，即考評內容，這是我們績效考評必須明白的問題。言必行，行必果，工作的結果當然是我們考評的主要對象，同時，影響工作的因素也是我們須重點考核的目標，從員工個體角度看，涉及工作態(tài)度、工作能力問題。員工的績效考評在排除外界影響外，在本質上是對行為的結果以及影響行為的結果的因素進行考評。而行為的結果有時是有效的，有時候是無效的，這取決于是否符合企業(yè)目標，符合企業(yè)目標的行為結果才稱為績效或成果，才稱上對企業(yè)是一種貢獻和價值。所以人事考核的最基本的目的是考核組織的貢獻，或對組織成員的價值進行評價[13]。 工作業(yè)績績效考評的出發(fā)點是員工的工作崗位，是對員工的工作完成情況，即工作成績的評價。工作成績是考核的重點所在，也是考核的中心。而評價、考核工作業(yè)績的項目或指標可從工作數(shù)量、工作質量、工作速度、工作準確性等方面去衡量。它解決的問題是工作完成的怎樣，是對完成工作的狀態(tài)的評價。 工作能力工作能力在本質上是指一個人順利完成某次活動所必備的，并影響活動效率的、穩(wěn)定的個性特征[14]。是指員工擔當工作須具備的知識、經驗與技能。能力與業(yè)績有顯著的差異。業(yè)績是外在的，能力是內在的。一般的來說。能力包括必備的知識、專業(yè)技能、一般能力等。與能力測評不同，考評能力，是考評員工在工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)標準或者要求，確定他能力發(fā)揮得如何，對應于所擔當?shù)墓ぷ?、職務、能力是大是小，是強還是弱等，做出評定。 工作態(tài)度工作態(tài)度對工作業(yè)績影響很大，是在完成工作是表現(xiàn)出來的心理傾向性，企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏熱情的員工，甚至是懶漢的存在。工作能力強的人，如果工作態(tài)度不好，不努力工作，工作業(yè)績也可能低。員工的工作態(tài)度并不一定與業(yè)績完全成正比關系，有一個很關鍵的中介變量就是努力的方向和企業(yè)目標的一致性。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的中介，所以在考核中必須包括工作態(tài)度。在目前 HT 公司的考核中，員工的考核表內容相差不大，而房地產公司由于其各部門的專業(yè)化程度相對較高，不管是員工的業(yè)績考評，還是員工的能力考評，要想做到準確有效，其考核的內容就必須結合各部門的具體的工作特征。例如就能力考核而言，在銷售部中，對銷售人員的考核應該主要是考核溝通能力、創(chuàng)新能力、信息力，而行政部人員更注重的是協(xié)調能力，執(zhí)行能力，組織能力的考核。同時，即使在同一部門內，部門管理人員從事的主要是部門的管理工作，對他的考核就應該著重于部門整體完成任務的情況、協(xié)調部門員工的能力、與其他部門配合的情況等等。所以在考核內容的設計方面，應該充分考慮到這些因素，應該有所側重。 績效考評的指標體系確定了考核內容之后，接下來的問題是如何針對考核內容設計出能反映其本質特征的指標體系。它是將考核內容由抽象的概念轉化成具體的可以觀測的客觀指標體系，建立科學的績效考核標準，使復雜的考核內容變得條理化和簡單化，使考核過程的可操作性更強，避免考核工作的盲目性。 有效的績效考評指標體系的特征(1) 可控性：考核對象對業(yè)績指標可以施加控制；(2) 可影響性：考核對象對業(yè)績指標具有短期或長期的影響力；(3) 可衡量性：對業(yè)績指標的衡量具有一定的客觀性和可信度；(4) 及時性：業(yè)績指標應依經營目標及時調整；(5) 易于收集與計算；(6) 業(yè)績指標應與企業(yè)目標直接聯(lián)系，如：經營成果、投資回報等。 關鍵績效指標（KPI）基本概念KPI（關鍵績效指標）是 Key Performance Indicators 的英文簡寫，反映關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標,確定那些足以反映考核對象的本質特征和行為。它是在工作分析基礎上，以可定量化或者行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。它符合管理學中的“二八原則”，即 80%的工作任務是由 20%的關鍵行為完成的。因此，抓住了 20%的關鍵行為，對之進行分析與衡量，就抓住了績效考核的重心。KPI 是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關鍵績效指標是用于衡量員工工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：(1) 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標，是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和分解。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，是針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)[15]。(2) 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。(3) KPI 是組織上下認同的KPI 不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI 所具備的特點，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI 為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI 為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 關鍵績效指標（KPI）設計的基本原則確定關鍵績效指標時要注意 SMART 法則[16]：(1) S 代表 Specific，指指標必須是具體的，可理解的，可告訴員工具體要做什么或者完成什么。(2) M 代表 Measurable，指指標是可衡量的，員工知道如何衡量他的工作結果。(3) A 代表 Attainable,指指標是可達到的，可實現(xiàn)的。(4) R 代表 Realistic,指現(xiàn)實的，員工知道績效可證明與觀察。(5) T 代表 Time bound，指有時限的，員工應該在什么時間完成。房地產企業(yè)具有各部門專業(yè)性較強的特點，策劃部、工程部、開發(fā)部等部門均具有很強的專業(yè)性，各個部門之間專業(yè)跨度相對較大，因此必須按照部門分類，根據(jù)部門、崗位的特點與要求，在工作分析的基礎上，提取關鍵績效指標，建立符合房地產公司行業(yè)特點的指標體系。 績效考評的方法績效考評方法很多，各有側重，首先要了解各種考評方法的內容特點，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達到的目的來選擇最佳的考評方法。要特別注重考評方法在績效考評中的適用性及不同考評方法運用的差異。 常用績效考評方法各種員工績效考評方法各有優(yōu)點和缺點，應根據(jù)特定的目的和需求進行定向選擇。應該強調的是，業(yè)績考評的方法在整個業(yè)績考評系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關各方在業(yè)績考評過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考評的目的、頻率、考評的信息來源以及考評人員的培訓等各種因素對于業(yè)績考評體系的成敗都是非常關鍵的。所以，下面我們重點論述員工的績效考評方法，主要是對員工的工作行為考評和工作業(yè)績的考評。員工的工作行為考評方法又包括兩類：主觀考評法和客觀考評法[17]。 主觀考評法根據(jù)員工的工作行為對員工進行主觀評價，一般沒有固定的標準，隨意度比較大。但比較經濟且能直觀地反映出員工的真實狀態(tài)。(1) 敘述法。在敘述法中，需考評者自己描述本人的工作業(yè)績。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。這種考評方法與考評者的寫作能力關系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標準，所以對敘述法進行比較可能是很困難的。但一些經理認為，敘述法不僅是最簡單的，而且是對員工進行考評的最好方法。敘述法也可以是利用書面的形式對自己所做工作的總結，適用于較高級管理人員的自我評估。(2) 簡單排序法在實行簡單排序法的情況下，考評者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。這種方法需要的時間和成本很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。當然，這種方法的主要問題在于，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行比較排列。(3) 交錯排序法交錯排序法是簡單排序法的一個變形。人們對簡單排序法不是特別滿意，認為它過于粗糙，幾乎不太可能得到一個比較合理的考核結果。根據(jù)心理學的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。把握這個原理，人們提出了用交錯排序法來克服簡單排序法的不足。在實行交錯排序法的情況下，考評者在目標員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)經二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的排序。(4) 成對比較法成對比較法是把握某一特定的標準，考評者將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標準一般是員工考評者對員工比較籠統(tǒng)的整體印象而不是具體的工作行為或成果。(5) 硬性分配法硬性分配法中需要考評者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)分布的有限數(shù)量的類型中去。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出、良好、一般、較差和很差五種情況。在實踐中，實行硬性分配的企業(yè)通常對設定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配的優(yōu)點是可以克服考評者過分寬容或過分嚴厲的結果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。但是其缺點是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。這種方法廣泛地用于大組織的年終考評，例如先進的評出、工資的晉級等。 客觀考評法根據(jù)客觀標準對員工的行為進行考評的方法包括行為關鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定考評和行為觀察考評法等。其中的大多數(shù)方法在實際上都是對員的行為按照考評的標準給出一個量化的分數(shù)或程度判斷，后再對員工在各個方面的得分進行加總，得到一個員工業(yè)績的綜合考評結果。(1) 關鍵事件法關鍵事件法是客觀考評體系中最簡單的一種形式。關鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產生無論