【文章內(nèi)容簡介】 人的考評不以一個人為限，必須兩個以上的人進行考評，防止因主觀意識或個人情感而造成誤差，從而將弊端減少到最低限度。此時，受考人的直屬主管為第一考評者；而往上面的主管為第二次考評者（一級主管）。以此往上推為原則，而在各考核者之間也需要針對考核結果作互相的調(diào)整和考評的內(nèi)容統(tǒng)一，即進行總的調(diào)整。4. 第一次考核的尊重17 / 77第一次考評者和受考人有日常接觸，所以最了解其實態(tài)，他對部屬負有指導的責任，因此有必要知道其工作實況。因此，在評估考評中所做的內(nèi)容，首先應受尊重的就是第一次考評者的考評了，因此，若能對其進行適當?shù)目荚u訓練，則無疑成為最理想的考評人員。1．5 績效考評的內(nèi)容企業(yè)員工績效考評的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求?？荚u內(nèi)容是否科學、合理，直接影響到員工績效考評的質(zhì)量。因此，實行員工績效考評的企業(yè)對有關考評內(nèi)容的問題都十分重視，都試圖制定符合企業(yè)實際情況需要、能全面而準確地評價員工的人事考評內(nèi)容。一般而言，完整的人事考評內(nèi)容應該包括業(yè)績考評、能力考評、態(tài)度考評、潛力測評和適應性考評等五項內(nèi)容。在實際操作過程中，由于各企業(yè)所處的環(huán)境不同，完成目標管理工作中具體的特點不同以及經(jīng)營者的偏好不同，就可能使企業(yè)人事考評偏重于其中一項或幾項。比如，企業(yè)管理工作的重心在于提高工作效率，其考評內(nèi)容偏重于業(yè)績考評，如果需要提升一些有才干的人員來促進企業(yè)的發(fā)展，則考評的內(nèi)容就偏重于能力考評和潛力測評。1．5．1 業(yè)績考評 通常稱為“考績”，是對企業(yè)人員擔當工作的結果或履行職務工作結果的考察與評價。它是對組織成員貢獻程度的衡量，是所有工作關系中最本質(zhì)的考評。它直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中價值的大小、與被考評者擔當工作的重要性、復雜性、和困難程度呈正相關關系。通過反饋系統(tǒng)的反饋，業(yè)績考評比其他考評更能體現(xiàn)組織的效率。1．5．2 能力考評能力考評是考評員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力。比如，在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中協(xié)調(diào)能力怎樣等。根據(jù)被考評者在工作中表現(xiàn)出來的能力，參照標準和要求，對被考評者所擔當?shù)穆殑张c其能力是否匹配做出評定。這里的能力主要體現(xiàn)在四個方面：常識、專業(yè)知識和其他相關知識；18 / 77技能、技術和技巧；工作經(jīng)驗；體力。需要指出的是，企業(yè)人事考評中的能力考評和能力測試不同，前者是同被考評者所從事的工作相關，而后者是對員工的能力從人的本身屬性進行評價，分出優(yōu)劣，強調(diào)人的共性，不一定要和員工的現(xiàn)任工作相聯(lián)系。1．5．3 態(tài)度考評 態(tài)度考評是考評員工為某項工作而付出的努力程度，比如是否有干勁、有熱情、是否忠于職守，是否服從命令等。態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化。當然，同時還應考慮到工作完成的內(nèi)部條件和外部條件。態(tài)度反應“功勞”和“苦勞”之間的關系，最大限度地使只有“苦勞”的人成為有“功勞”的人，是企業(yè)的責任，也是企業(yè)有效使用人力資源的訣竅。1．5．4 潛力測評潛力相對于“在職務工作中發(fā)揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。至少有以下四方面原因，使一個人的能力不能在自己所擔當?shù)穆殑展ぷ髦邪l(fā)揮出來：1. 機會不均等，即沒有經(jīng)過公平競爭獲得發(fā)揮能力的機會。 2. 與此相近的人員配置不合理，擔任的職務與能力不配，不相稱。所謂大才小用，或小才大用，都會抑制一個人在自己的職務上發(fā)揮才能。3. 領導命令或指示有誤。 4. 能力開發(fā)計劃不周。 具體而言，一個人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結構合理，否則就會因為缺少某一方面的知識而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮。與此相聯(lián)系，合作共事者之間的能力結構也要配套，使彼此間能力互補，相長相促等等?？梢钥隙ǖ卣f，一個員工在自己的職位上是不可能完全擁有能力的，總是存在著潛力了解、測評和把握員工，并在此基礎上開發(fā)員工潛力，是有實際意義的。首先是如何了解每個員工的潛力。能力考評解決的員工通過“職務”媒介發(fā)揮出來的能力的評價問題；潛力評針對的問題是：員工在現(xiàn)任職務工作中投機會發(fā)揮出19 / 77來，能力如何評價。需要回答的是：他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。 這就需要找到一些“媒介”。我們可以利用一些咨詢公司對企業(yè)的人員功能進行測評，這是一種有效的手段。另外，還可以用下述四個方面的綜合評價辦法來把握： 1. 根據(jù)工作中表現(xiàn)出采的能力進行推斷，即根據(jù)“能力考評”的結果進行推斷，至少可以在一定程度上參照該結果。2. 根據(jù)工作年限，具體說就是在該職務中連續(xù)工作時間長短，這是一個綜合反映一個人“經(jīng)驗”的指標； 3. 通過考試、測驗和面談等方式來進行員工的潛力查證和判斷； 4. 通過員工的教育文憑、培訓研修的結業(yè)證明和官方的資格認定證明等判斷其應有的潛力，當然這種手段只能是一個參考。 顯然，我們至今還沒有更為可靠的依據(jù)去百分之百地握一位員工可能具有的、尚未充分發(fā)揮出來的能力；但同時，我們又不能放棄對員工潛力的測評和把握，對員工的潛力放任自流，這不僅是企業(yè)人力資源的一種浪費，而且也是對“員工”不負責任的一種表現(xiàn)。 所以，我們有必要設立每個員工的“能力開發(fā)卡”，員工的潛力測評工作管理起來，并賦予“開發(fā)”的內(nèi)涵于“績效考評”系統(tǒng)循環(huán)之中。有如下的基本思路：1. 把每個人的職業(yè)生涯，尤其是在本職務上的工作狀況動態(tài)地記錄下來。 2. 分別把每個人的學歷工資認定證明文件、培訓研修的結業(yè)文件(各科成績)，論文及成績等動態(tài)記錄下來。3. 提出個人能力開發(fā)目標，主要是根據(jù)自己工作的薄弱環(huán)節(jié)或工作的關鍵，提出某一時期的努力目標。4. 就上司輔導及自我培養(yǎng)開發(fā)目標交換意見，并記錄下來。 5. 對結果進行評價，包括自我評價、領導評價與反饋。這樣我們在“能力考評”的基礎上，把能力考評的內(nèi)涵中包含了“能力考評”與“潛力測評”，即從日常能力評價系統(tǒng)，擴展到了“能力開發(fā)系統(tǒng)”。20 / 771．5．5 適應性評價 潛力評價，或者能力開發(fā)卡，要解決的問題是，如何在現(xiàn)任職位上更好地發(fā)揮能力；進一步說，如何在現(xiàn)在從事的職業(yè)工種領域里更好地發(fā)揮能力。對人與職務適才適所而言，其中暗含了一個前提：該員工適合現(xiàn)在的職務，適應現(xiàn)在的職業(yè)工種有關的領域。只要創(chuàng)造本人和外部條件，就能比過去更好地發(fā)揮能力。 可是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，這就是這個職位也許不適合他。極端的例子有許多，讓有藝術天賦的人去搞科研，或讓有科研天賦的人去搞藝術，都是不行的。這就可以解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，無論多么努力而終生毫無建樹，結論就是該職務工作可能不適應他，他應該去干別的，也許會干得更好些。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”的說法，許多情況下并非人之無能，而是用之不當。 盡管已經(jīng)有許多方法，諸如人員素質(zhì)、行為、心理、性格、天資和功能方面的測評方法，可資我們?nèi)グ盐铡皢T工適應性”問題。但是，企業(yè)實踐表明，真正的難點是一個人在沒有開始具體工作之前，連他本人都不清楚自己是否適應所任工作，以及在哪些方面不適應。而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，更沒有時間和余地去思考并作出調(diào)整了。從適應性評價的內(nèi)容上看，涉及兩個層次的內(nèi)容，一是人與工作之間，即人的能力與工作要求不對稱。從人的發(fā)展看，每個人有自己的成就感和價值取向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務工種選擇與安排上的機會損失；二是人與人之間，由于本人性格與同事性格方面的差異，影響到人際關系與合作關系，是一個人一事無成的重要原因。把適應與不適應的問題，反映到“紙面”上來，在若干評價過程結束之后，從把握所有員工適應性狀態(tài)的傾向，一旦企業(yè)內(nèi)部有調(diào)整的機會，就可以不失時機，比較可靠地作出調(diào)整。在做法上的基本思路是，首先由個人申報。適應不適應自己清楚，這叫“人貴有自知之明”。當然，自我申報意義不在于此。自我申報，反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放其工作熱情的意義。光有自我申報是不夠的，必須具明“理由”或事實；其次需要觀察、分析和判斷，并適時記錄21 / 77下來；再次，要對員工的人格屬性方面的內(nèi)容，如性格、興趣、愛好、志向等作出評價。這樣，就可建立起與“能力考評”、“能力開發(fā)”不同的“適應性評價系統(tǒng)，建立相應的“適應性卡”，并歸人日?？荚u循環(huán)中，把工作做在前頭。 績效考評的常用方法 績效考評方法很多，各有側重，首先要了解各種考評方法的內(nèi)容特點，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達到的目的來選擇最佳的考評方法。要特別注重考評方法在績效考評中的適用性及不同考評方法運用的差異。1．6．1 績效考評方法的分類企業(yè)中績效考評的方法種類繁多，但從其性質(zhì)來看，可以歸納為客觀考評法和主觀考評法兩大類 6：1. 客觀考評法客觀考評法所依據(jù)的資料一般是可以定量的、硬性的指標，如生產(chǎn)中的原材料消耗、單位時間內(nèi)的產(chǎn)出數(shù)量、產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，科研人員出版、發(fā)表的著作和論文的數(shù)量、發(fā)表刊物的級別等等。這些指標的考核按說是過硬的、客觀的、定量的，因而也是最可信的。然而，事實上影響工作績效的原因很多，受自身不可控環(huán)境性因素影響太大。這種方法太注重結果，忽略被評者的工作行為，在應用時有較大的局限性。2. 主觀考評法 主觀考評法考評需憑考評者的主管判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實可行，可適用于各類員工，而且若用數(shù)種方法，經(jīng)過精心設計的程序，從不同的角度進行重復考核，仔細測評被考評者所創(chuàng)造績效所需的各種重要工作行為，便可顯著提高考評信度，使可能出現(xiàn)的偏差盡可能減少。主觀考評法可進一步分為以下兩類：6余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，第 178188 頁，大連理工大學出版社 ，2022 年22 / 77（1） 相對考績法。這是較傳統(tǒng)的考績法，是使被考評者與別人相對照而評出順序或等級的方法，所以又可稱為比較法。（2） 絕對考績法。這類方法不作人際比較，而是單獨直接根據(jù)被考評員工的行為及表現(xiàn)來進行評定。這類考績在實踐種使用最為普遍，并開發(fā)演變出多種不同的形式。1．6．2 常用績效考評方法各種員工績效考評方法各有優(yōu)點和缺點，應根據(jù)特定的目的和需求進行定向選擇。應該強調(diào)的是，業(yè)績考評的方法在整個業(yè)績考評系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關各方在業(yè)績考評過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考評的目的、頻率、考評的信息來源以及考評人員的訓練等各種因素對于業(yè)績考評體系的成敗都是非常關鍵的。所以，下面我們重點論述員工的績效考評方法，主要是對員工的工作行為考評和工作業(yè)績的考評。員工的工作行為考評方法又包括兩類：主觀考評法和客觀考評法。1. 主觀考評法 根據(jù)員工的工作行為對員工進行主觀評價，一般沒有固定的標準，隨意度比較大。但比較經(jīng)濟且能直觀地反映出員工的真實狀態(tài)。(1) 敘述法。 在敘述法中，只需考評者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。 這種考評方法與考評者的寫作能力關系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標準，所以對敘述法進行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認為，敘述法不僅是最簡單的，而且是對員工進行考評的最好方法。敘述法也可以是利用書面的形式對自己所做工作的總結，適用于較高級管理人員的自我評估。(2) 簡單排序法23 / 77 在實行簡單排序法的情況下，考評者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。 這種方法需要的時間和成本很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。當然，這種方法的主要問題在于，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行比較排列。(3) 交錯排序法 交錯排序法是簡單排序法的一個變形。人們對簡單排序法不是特別滿意，認為它過于粗糙，幾乎不太可能得到一個比較合理的考核結果。根據(jù)心理學的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。 把握這個原理，人們提出了用交錯排序法來克服簡單排序法的不足。在實行交錯排序法的情況下，考評者在目標員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)經(jīng)二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的排序。(4) 成對比較法 成對比較法是把握某一特定的標準，考評者將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標準一般是員工考評者對員工比較籠統(tǒng)的整體印象而不是具體的工作行為或成果。(5)硬性分配法硬性分配法中需要考評者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 在實踐中，實行硬性分配的企業(yè)通常對設定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配的優(yōu)點是可以克服考評者過分寬容或過分嚴厲的結果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。24 / 77但是其缺點是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬