【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品供大于求的不利形勢。但與之不同的是，在我國仍然有迅速增長的市場。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計，從1987年到2002年這15年間，%的年平均增長率，預(yù)計從2003年到2010年期間仍將保持兩位數(shù)以上的年均增長。截止到2002年，國內(nèi)現(xiàn)有大中型乙烯裝置改造完成，國產(chǎn)塑料市場需求滿足率也只達到56%左右，仍有近一半需求要進口。廣闊的市場前景為我們擴大生產(chǎn)規(guī)模提供了良好的機遇，抓住機遇乘勢而上，才能贏得發(fā)展的先機。三是落實集團公司關(guān)于“以品種、質(zhì)量、效益頂替進口”指示的需要。現(xiàn)在國內(nèi)每年需要進口塑料400萬噸以上，其中大部分是薄膜料、電纜料、中空容器料、管材料等專用料。我們能生產(chǎn)的牌號有限，與市場所需求品種差距很大。如果能在開好兩套新裝置的同時，再對老裝置進行技術(shù)改造，就能提高裝置的技術(shù)水平，增加產(chǎn)品品種，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進一步打開和占領(lǐng)專用料市場。四是穩(wěn)定好生產(chǎn)的需要。我們目前的原料供應(yīng)與裝置產(chǎn)能基本持平，但從客觀是說，目前這種規(guī)模的聚乙烯、聚丙烯裝置經(jīng)常會出現(xiàn)預(yù)料不到的問題，既不利于開發(fā)新品，也不利于乙烯原料的平衡。擴大后系統(tǒng)生產(chǎn)能力，緩解乙烯裝置帶來的生產(chǎn)壓力，對穩(wěn)定烯烴片區(qū)的生產(chǎn)將起到促進作用。在進行上述技術(shù)改造、擴大生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上，要實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，迎接以人才資源為主要依托的知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，按照公司總經(jīng)理提出的“人才戰(zhàn)略”，塑料廠提出了“錘煉千日，育第一流企業(yè)人才”的目標(biāo)。一是新建20萬噸/年的聚乙烯、聚丙烯裝置，所需要的人員要從老裝置輸送，并且新裝置實行系統(tǒng)操作，需要一批全能操作手。二是和德國BASF公司合作的“大揚巴”項目中的40萬噸高壓聚乙烯工程需要人才，這與我廠“專業(yè)對口”，我們渴望輸出一批專業(yè)與管理人才，為“大揚巴”的建設(shè)作貢獻。其三，目前公司已經(jīng)對馬來西亞進行勞務(wù)輸出，把一批具備生產(chǎn)和管理經(jīng)驗的骨干送到了國外。將來公司不斷發(fā)展，走上跨國經(jīng)營的道路，將進一步造成人才緊缺。最后，我國在加入WTO后，企業(yè)中掌握專精技術(shù)的人才跨地區(qū)、跨行業(yè)的流動將趨向頻繁，有可能會出現(xiàn)部分人才流失。基于以上原因，經(jīng)過反復(fù)醞釀，我廠提出了“育第一企業(yè)人才”的戰(zhàn)略目標(biāo)，旨在培養(yǎng)學(xué)過相關(guān)專業(yè)、有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗、有實際操作能力、有技術(shù)或管理專長、有一定理論成果、在公司級以上雜志發(fā)表過3篇以上技術(shù)或管理論文的工藝專家、設(shè)備管理專家、安全管理專家等，合在一起，培養(yǎng)出100名“中國聚烯烴專家”。 提出培養(yǎng)出100名“中國聚烯烴專家”這一目標(biāo)，不是紙上談兵，而是經(jīng)過仔細分析思考得出的結(jié)果。集團公司內(nèi)目前能生產(chǎn)合成樹脂的單位有燕山、上海石化、揚子、齊魯、茂名、巴陵、中原油田、廣石化、福建、九江、濟南、洛陽、武石化、荊門等15家，其中具備10萬噸規(guī)模以上裝置的只有前面7家。據(jù)調(diào)查，這些生產(chǎn)廠中，真正學(xué)化工專業(yè)、在基層摸爬滾打多年、又有機會經(jīng)過一套、二套、甚至三套聚烯烴裝置開車的生產(chǎn)骨干不超過1000人。與12億中國人比，這1000名左右的生產(chǎn)骨干應(yīng)該就是“中國的聚烯烴專家”。我們揚子公司作為特大型的化工企業(yè)，培養(yǎng)出其中的100名專家，是完全可能而且是應(yīng)該的。三、短期目標(biāo)今年塑料廠任務(wù)非常艱巨。首先是要完成股份公司下達的產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、能耗、安全環(huán)保和內(nèi)利等各項指標(biāo)。產(chǎn)量：確保78萬噸計劃完成，在原料供應(yīng)有保障的前提下，力爭完成生產(chǎn)塑料80萬噸的奮斗目標(biāo)。質(zhì)量：兩聚產(chǎn)品一級品率≥96%單耗：PE≤；PP≤能耗：聚乙烯綜合能耗250kgEO/t；聚丙烯綜合能耗200kgEO/t安全：“三個為零”、“三個減少”、“兩個消滅”環(huán)保：保持集團公司“聚乙烯、聚丙烯清潔生產(chǎn)裝置”稱號管理：公司內(nèi)的各項評比力爭進入前三名，文明車間“保四爭五創(chuàng)二”其次是要向合資公司輸送管理干部。誰去合資公司這要由考評結(jié)果來決定。第三是科室的合并和精簡。這樣做會少了崗位多了人，需要進行中層干部的換崗、取舍。四、組織目標(biāo)和績效管理 資金、技術(shù)、人員、信息支 持組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的績效組織的目標(biāo) 團隊的績效業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 每個職位的責(zé)任個人的績效 圖－2 組織目標(biāo)和績效管理從整個組織的角度看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和各個職位上的每個工作者的目標(biāo)。個人的績效的完成形成團隊的績效，團隊的績效支撐著組織的整個目標(biāo)。因此，組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并在達到目標(biāo)的過程中監(jiān)控各個環(huán)節(jié)的工作情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，為了使各個業(yè)務(wù)單元和員工積極地向著組織的目標(biāo)努力，組織需要得到最有效的人力資源，而這是通過人員調(diào)配和培訓(xùn)來實現(xiàn)。塑料廠作為一級組織，利用績效評估來解決一些問題是一條有效途徑。五、綜述“企業(yè)興衰看領(lǐng)導(dǎo)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)興衰起著決定作用。如何抓好干部的管理，是實現(xiàn)企業(yè)振興和發(fā)展的關(guān)鍵。長期以來，受計劃經(jīng)濟體制的影響，大鍋飯、鐵飯碗和論資排輩的思想根深蒂固，致使人事考核流于形式。國有企業(yè)人事部門是權(quán)力部門，習(xí)慣于在一元化領(lǐng)導(dǎo)下工作，考慮干部政績少，物質(zhì)獎勵少。由于傳統(tǒng)干部管理模式的制約，目前中層干部工作的積極性普遍不高，嚴(yán)重制約了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)自身的發(fā)展。企業(yè)轉(zhuǎn)制和未來的發(fā)展要求中層干部管理上進行相應(yīng)的配套改革。揚子塑料廠的中層干部具有以下特點：文化程度高，年齡輕，能力強，掌握著豐富的專業(yè)技術(shù)知識，是企業(yè)基層經(jīng)營管理活動的決策人和執(zhí)行人。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的好壞直接取決于這些人的工作效能。如何充分調(diào)動這個群體的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮中層干部在企業(yè)管理活動中的作用客觀地成為當(dāng)前企業(yè)干部管理部門的一項緊迫任務(wù)。雖然近年來我國也引進了一些較先進的績效評估方法，但是在實際應(yīng)用中由于國情不同和企業(yè)文化背景不同，這些方法和理論在管理中沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用和效能。這樣一來，探索和研究適合我國國情和適應(yīng)本企業(yè)特點的科學(xué)的績效評估理論的問題就突出地擺在國有企業(yè)人力資源管理部門面前。在借鑒外國的先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)有的國情與企業(yè)的實際問題為中心，提高對實際問題的理論研究水平，在實際工作中運用和發(fā)展績效評估理論。建立一套科學(xué)公正的中層干部績效評估體系，正確評價工作績效，恰當(dāng)?shù)剡\用績效激勵手段是調(diào)動中層干部工作積極性、主動性的關(guān)鍵。揚子石化作為國有控股公司，其干部隊伍的管理和面臨的形勢與問題，大都帶有國有企業(yè)特別是石化行業(yè)的共性。研究現(xiàn)代國有石化企業(yè)的干部績效評估科學(xué)體系，有助于石化企業(yè)認清形勢，明確績效評估重要性，在績效評估的政策導(dǎo)向下，提高人力資源的效率和創(chuàng)新能力，增強對市場的適應(yīng)能力。特別是加入WTO后，石化企業(yè)與國際大公司，尤其是與合資企業(yè)爭奪人才，在競爭中求得企業(yè)生存和發(fā)展，有很強的現(xiàn)實意義。第二節(jié) 管理者層面分析上一節(jié)從組織的層次論述了建立績效考評體系的必要性，實際上，站在管理者的角度上，揚子塑料廠的廠領(lǐng)導(dǎo)和中層干部都有對建立一套公平、公開、公正的績效考評體系的需求。一、高層管理者廠領(lǐng)導(dǎo)作為組織的高層管理者，承擔(dān)著公司賦予他們的目標(biāo)和任務(wù)，他們要通過下屬車間和科室來實現(xiàn)這些目標(biāo)。廠領(lǐng)導(dǎo)都渴望自己取得成功，能得到上級的認同。因此： 廠領(lǐng)導(dǎo)需要有機會將廠里的目標(biāo)傳遞給本單位的中層干部，取得他們對目標(biāo)的認同，使大家心往一處想，勁往一處使，能夠朝著共同的目標(biāo)努力。廠領(lǐng)導(dǎo)需要把廠里賦予的目標(biāo)和任務(wù)再往下分解，形成千斤重擔(dān)人人挑，人人頭上有任務(wù)的局面。廠領(lǐng)導(dǎo)需要有機會告訴中層干部自己對他們的工作期望，使中層干部了解哪些工作最重要，哪些工作中層干部可以自己做出決策；廠領(lǐng)導(dǎo)也需要讓中層干部知道各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。廠領(lǐng)導(dǎo)還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在哪些部門運行良好，哪些事情出了問題等等，也有關(guān)于每個中層干部的狀況的，包括能否勝任工作，需要得到什么樣的支持和幫助，在哪些方面需要提高等等。這些問題也是績效管理過程中需要解決的。績效管理提供廠領(lǐng)導(dǎo)一個將目標(biāo)分解給中層干部的機會，并使廠領(lǐng)導(dǎo)能夠向中層干部說明自己對他們工作的期望和衡量他們工作的標(biāo)準(zhǔn)。而績效考評能夠在對企業(yè)需求和中層干部行為的基本模式進行研究的基礎(chǔ)上，通過對中層干部的行為、動機、需要進行合理控制，最終實現(xiàn)企業(yè)需要的目標(biāo)。所以，廠領(lǐng)導(dǎo)需要績效考評體系。二、中層管理者從中層干部的角度看，也需要績效考評體系。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維麥克萊蘭德（David McClelland）及其合作者在組織的背景下提出激勵理論—麥克萊蘭德的需要理論（McClelland’s theory of needs）充分說明了這一點。他們認為企業(yè)中員工的需要分為成就需要、權(quán)力需要和合群需要。成就需要是指追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。權(quán)力需要是指使別人的行為與其他條件下有所不同的需要。合群需要是指和別人建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。中層干部比員工更具有獲得成功的強烈動機。他們追求的是個人成就而不是成功的報酬本身。他們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要。通過對成就需要的研究，戴維麥克萊蘭德（David McClelland）發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。他們尋求的環(huán)境具有下列特點：在這樣的情境中，個人能夠為解決問題的方法承擔(dān)責(zé)任，及時獲得對自己績效的反饋以便于判斷自己是否有改進，可以設(shè)置有中等挑戰(zhàn)性（難度）的目標(biāo)。高成就者不是賭徒，他們不喜歡靠運氣獲得成功。他們喜歡接受困難的挑戰(zhàn)，能夠承擔(dān)成功或失敗的個人責(zé)任，而不是將結(jié)果歸于運氣或其他人的行動。重要的是，他們逃避那些他們認為非常容易或非常困難的任務(wù)。他們想要克服困難，但希望感受到成功或失敗是由于他們自己的行為。這意味著他們喜歡具有中等難度的任務(wù)。他們喜歡設(shè)置需要他們經(jīng)過一定努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)。當(dāng)成功和失敗的可能性幾乎相等時，是一個人從個人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時機。權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響其他人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。麥克萊蘭德提出的第三種需要是合群需要。研究者對這種需要的關(guān)注最少。具有高合群需要的人努力尋求愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。對于有強烈成就需要的人，必須有明確的不間斷的關(guān)于工作進展的反饋。如果他們能夠從上級那里得到嘉獎、提升工資或晉升，就會感到一種莫大的成就感。這一理論的兩個基本點就是及時正確了解掌握員工工作成就和依據(jù)工作成就滿足員工成就需要。因此，中層干部績效考評的核心應(yīng)該是及時正確了解掌握中層干部工作成就和依據(jù)工作成就滿足中層干部的成就需要。第三節(jié) 考評現(xiàn)狀分析本節(jié)介紹了塑料廠目前干部考核和隊伍狀況的一些情況，分析了目前的考核制度已經(jīng)不適應(yīng)中層干部管理的要求，引發(fā)了一系列問題，制約了廠部目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此，有必要建立一套適應(yīng)新形勢、符合塑料廠實際的績效考評體系。一、中層干部的考核根據(jù)上級主管單位的有關(guān)文件精神和國家干部管理的有關(guān)部門規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實際制定了《揚子石化股份公司塑料廠領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部管理工作暫行規(guī)定》，其內(nèi)容主要是：對干部管理權(quán)限及內(nèi)容、干部聘任條件、干部任免程序、干部考核獎懲等做出具體規(guī)定。在干部考核上，考核分為定期考核、日?？己恕⒏櫩己?、重點考核。對直屬領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的定期考核一般每年進行一次。日常、跟蹤和重點考核根據(jù)需要隨時進行。考核的基本方法是擴大民主，充分走群眾路線，采取領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，考核的基本程序是被考核人述職、組織談話、民主測評、材料匯總。在干部的任免基本程序上主要是廣泛聽取群眾意見（民主推薦、民主測驗、民主測評等），組織干部部門考核，領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定。在鄧小平同志南巡講話和黨的十二大以后，黨中央明確地提出了我國要建立社會主義的市場經(jīng)濟體制，這解答了長期困擾人門思想的一些問題。圍繞著建立社會主義市場經(jīng)濟體制這個目標(biāo)，如何選用干部，對國有企業(yè)來說，是一個新的課題。多年來計劃經(jīng)濟體制下提拔使用干部的一套固定的模式，雖然在過去曾發(fā)揮過積極的作用，還有我們今天要堅持和總結(jié)的一些做法和經(jīng)驗，但是傳統(tǒng)的干部考核工作定性考核有余而定量考核不足，考核的結(jié)果含糊、失真，差別不明顯，有時不能全面、公正、客觀地反映干部的素質(zhì)、潛力與工作業(yè)績，導(dǎo)致建立在此考核基礎(chǔ)上的干部管理不到位，干部的工作積極性難以調(diào)動。從完善社會主義市場經(jīng)濟體制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的角度看，這種傳統(tǒng)的模式不完全適應(yīng)今天的需要，必須進行大膽地改革和創(chuàng)新。準(zhǔn)確地考核評價干部，不僅是正確選拔、使用干部的前提條件，也是對