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集團性的績效考評體系設計綜述(編輯修改稿)

2024-08-25 14:01 本頁面
 

【文章內容簡介】 知識和技能,在許多時候,他們的工作經(jīng)驗在工作中將發(fā)揮更為重要的內容。管理能力,中層管理人員的工作已經(jīng)在一定程度上脫離了基層的工作,因此,中層干部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。指導能力,中層管理者還應當對自己的下級進行工作上的指導,幫助員工更好的完成工作。溝通和協(xié)調能力,工作中不可避免的會發(fā)生這樣那樣的矛盾,作為中層管理人員,他們的溝通和協(xié)調能力將是解決員工間的矛盾的關鍵因素之一。同時,各部門之間也會經(jīng)常發(fā)生一些矛盾,這些矛盾如果不能盡快加以解決,將會影響到部門間的工作,甚至會影響公司內部的團結,能否很好的解決這些矛盾,很大程度上將取決于管理者的溝通和協(xié)調能力。創(chuàng)新能力,管理者是否可以經(jīng)常在工作中對自己的工作方式方法加以改善。業(yè)績指標,無論是什么層次的工作者,他的業(yè)績指標一定是被列為考核中的關鍵指標之一。工作紀律,包括責任感、工作態(tài)度、考勤情況等。中層管理人員的考核將使用360度考核法,由中層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。中層管理人員的考核將每季度進行一次,但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統(tǒng)計,作為考核成績保留。(三)高層管理人員的考核高層管理人員的考核,將考核以下內容:領導能力,作為高層管理人員,其必定管理公司的某個一級組織,因此,其必須具備一定的領導能力。a、什么是領導?領導是做正確的事,領導必須追求效力;b、領導必須以身作則、以誠相待,追求公平合理;c、領導是否能夠經(jīng)常給予員工必要的幫助,是否足夠了解自己的下屬。計劃性,作為高層管理人員,其工作中的決策往往是戰(zhàn)略性的,因此,在實施之前必須要有周密的計劃。預見性,在工作中,計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力,高層管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮,甚至應該進行“沙盤模擬”。危機處理能力,當今世界,企業(yè)發(fā)展的最大敵人可能要算企業(yè)的危機了。曾經(jīng),“三株”創(chuàng)造了中國保健品銷售的神話,但卻很快走向滅亡,其深層次的原因我們不再探討,但其直接原因就是因為沒有處理好企業(yè)的危機。管理能力,高層管理者的工作就將以對組織和企業(yè)的管理為主,無論是人力資源管理、還是財務管理等,都在一定程度上依賴于高層管理者的管理能力,要努力控制企業(yè)高級人才的流失率。創(chuàng)新能力,企業(yè)或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題,作為高層管理者,必須要有很強的創(chuàng)新能力,不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題,突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。溝通和協(xié)調能力,高層管理者由于職位的緣故,將會非常多的接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾;由于工作中的阻力,一些員工也會尋求與高層管理者進行溝通交流,解決自己的實際問題;另外,高層管理者與企業(yè)決策者的溝通對于自己部門或組織的發(fā)展也有著重要的意義。人才培養(yǎng)能力,人才是一個企業(yè)或組織長盛不衰的最重要因素,作為企業(yè)高層管理者,在平時的工作中應當注重培養(yǎng)更多的人才,這些人才將是企業(yè)未來的希望所在。年度業(yè)績考核,考核小組統(tǒng)計高層管理人員所領導部門的月度目標實現(xiàn)情況,并最終匯總出年終業(yè)績指標。高層管理人員的考核將使用360度考核法,由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。高層管理人員的考核將每年年終進行一次,但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統(tǒng)計,作為考核成績保留。在對高層管理人員進行360度績效考核的同時,我們還將組織專門的考核小組對高層管理人員進行另外的考核,考核小組將由人力資源部牽頭,會同其它部門精英,同時外聘專家。考核小組大約有10人左右,考核結果將由其他人員進行統(tǒng)計匯總,以保證考核工作的公平、公正。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。(四)財務人員的考核財務人員基本技能的考核,作為財務人員,必須具備財務方面過硬的技能。財務工作差錯率的考核,財務是一項非常細致的工作,帳目的管理必須非常清楚明了。各種財務報表的建立和管理,財務人員必須根據(jù)公司的要求建立各種相應的報表和臺帳,相關部門將對壞帳率進行考核。公司各項資金的管理。員工工資發(fā)放時間的考核,財務人員應在規(guī)定時間內完成工資的結算,并按照制度要求準時發(fā)放工資。公司各種固定資產(chǎn)的統(tǒng)計。工作紀律,由于財務工作的特殊性,因此對所有財務工作者的工作紀律將會有比較高的要求。目標管理,對財務人員的考核,必須將財務和非財務性指標充分的量化,實行月度考核制度,每月考核財務人員的目標完成情況和差錯率等財務人員的專業(yè)能力與素質。我們還將組織專門的考核小組對財務人員進行專業(yè)的年終考核,考核小組將由人力資源部牽頭,會同其它部門精英,同時外聘財務專家??己诵〗M大約有10人左右,將對財務人員的個人能力和專業(yè)素質進行全面的考核,對財務人員的工作完成情況進行更加全面的評估,考核結果將由其他人員進行統(tǒng)計匯總,以保證考核工作的公平、公正。財務人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。(五)技術研發(fā)人員的考核 考核研發(fā)人員非常重要,但也要遵循一般管理體系的設計原理??己搜邪l(fā)人員應重結果輕行為,重外評輕內評,重價值評估輕產(chǎn)出評估。 中國的許多企業(yè)在技術創(chuàng)新方面還遠遠落后于一些跨國企業(yè),雖然一些企業(yè)現(xiàn)在在研發(fā)投入方面加大了力度,但是往往達不到預期的效果。其中,一個非常關鍵的原因在于缺乏對研發(fā)進行業(yè)績管理的經(jīng)驗。在主觀性評價占主要地位的情況下,許多人開始懷疑對研發(fā)業(yè)績進行評估的價值,甚至有人主張不要搞什么考核,認為考核會限制人發(fā)揮創(chuàng)造力。對一個企業(yè)而言,很難想象沒有業(yè)績管理系統(tǒng)的研發(fā)工作會是什么樣子,其結果顯而易見:開發(fā)周期加長、產(chǎn)品質量不穩(wěn)定、質量雖好但成本過高、技術先進但無人喝彩…… 首先需要弄清所在企業(yè)研發(fā)的定位是什么。研發(fā)這個概念很籠統(tǒng),包括研究和開發(fā)兩個層面,應該說,研究的層面更基礎一些,開發(fā)則直接面對市場所需要的產(chǎn)品。由于這種功能上的不同,研究與開發(fā)應該有不同的關鍵業(yè)績指標(kpi)。 當然,在研發(fā)體系比較完善的企業(yè),從純粹研發(fā)這條線來看,企業(yè)的研發(fā)也可以劃分為三個層次,對每個層次的研發(fā)業(yè)績的評估方法都應該有所區(qū)別。 第一個層次是基礎研究,主要是從宏觀上領導企業(yè)的技術發(fā)展,同時進行一些關鍵的技術創(chuàng)新工作。這個層次的研發(fā)對企業(yè)來說具有戰(zhàn)略意義,是企業(yè)確保長期競爭優(yōu)勢的基礎,但不直接面向產(chǎn)品。因此,對這個層面的業(yè)績評價主要是看能否推動和企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務領域相關的方向性變化。 第二個層次是應用研究。應用研究是為產(chǎn)品提供局部的功能設計,解決技術難題,是處在產(chǎn)品開發(fā)和基礎研究之間的層次,同時,它又比較接近了市場。對這個層面的研發(fā)業(yè)績考核主要是看能否創(chuàng)造出新的、實用性的功能,通過技術性能測試的手段來衡量其工作成績。 第三個層次是產(chǎn)品開發(fā),即應用成熟技術開發(fā)出新產(chǎn)品。對這個層面的研發(fā)考核相對來說更容易做到客觀和公正一些。 在弄清研發(fā)的定位之后再來設計考核體系就容易多了。實際上,研發(fā)業(yè)績管理和一般的業(yè)績管理體系設計原理沒有太大的差別,都應該從最基本的原理來進行設計。 對研發(fā)部門的業(yè)績評估和研發(fā)小組、研發(fā)個人的評估重點是不同的,在設計考核體系時,一方面要注意三者之間的連帶關系,另一方面也要重視各自的考核重點。 在設計研發(fā)業(yè)績管理體系時要注意以下七點要求:業(yè)績目標不要太多,最多6~8個。過多的業(yè)績目標和沒有目標的效果差不多,研究目標管理的專家指出,如果目標超過6~8個,我們只會關心自己認為最重要的2~3個目標。許多企業(yè)擔心目標體系太簡單、不夠全面,沒有涵蓋所有的業(yè)績要求,就設計了一大堆目標,實際上效果很差。 業(yè)績目標設定要符合smart原則。和一般的業(yè)績目標要求一樣,研發(fā)目標也要符合smart原則——目標要具體、可以測量、跳一跳能夠實現(xiàn)、和整體目標相一致、有時間限定。 重結果,輕行為。對于研發(fā)人員來說,應該特別強調這一點。在你的考核指標體系中如果過于強調對行為的考核,會帶來一系列的錯誤導向。員工可以做正確的事,但不一定會產(chǎn)生有利于組織目標的結果。如果過于強調行為,員工會更關心做事的方式,而不是做事的結果。在現(xiàn)實中,我們經(jīng)常見到這種情況,一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研
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