【文章內(nèi)容簡介】 成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設(shè)定的價值就在于：1． 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2． 關(guān)鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。3． 各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設(shè)定的價值在于：1． 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2． 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3． 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。二、 工作目標的設(shè)計（一） 工作目標設(shè)計原則1． 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2． 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。3． 相互認可：上級和下屬認可所設(shè)定目標。4． 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。5． 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關(guān)：所設(shè)定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（二） 工作目標設(shè)計需具備的技能及背景知識1． 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進行分析的能力。2． 背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設(shè)定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標的背景知識。3． 工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標所需具備的能力。4． 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設(shè)定的關(guān)鍵能力。（三） 設(shè)定工作目標應(yīng)考慮的問題1． 與關(guān)鍵績效指標的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2． 職能部門人員的工作目標是作為關(guān)鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效計劃。3． 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4． 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。5． 不同的工作目標應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。（四） 工作目標完成效果評價級別的分類工作目標完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）： 第一級為未達到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本目標；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。 第二級為達到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達到了基本目標；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標要求的個人素質(zhì)及能力。例如：（1）工作效率：工作的時效性等級一：完成任務(wù)所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致；等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達到預(yù)期的結(jié)果；等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作；等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。（2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)；等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍；等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。（五）工作目標設(shè)定的設(shè)計流程1．了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命： 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何2． 進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么 應(yīng)從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望 目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程3． 歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目標。4． 確定每項工作目標的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權(quán)重。5． 檢查所設(shè)定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認可的，所設(shè)的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標與其他職位的工作目標的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。（六）工作目標標設(shè)定過程中的職責(zé)分配1．公司決策層負責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標的設(shè)定及衡量標準；審核批準考核方法。2． 各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標設(shè)定提出建議。3．公司人力資源部負責(zé)牽頭組織各級員工進行工作目標的設(shè)計和選擇，收集匯總工作目標設(shè)定及草擬考核方法并存檔。（七）設(shè)定工作目標的溝通方式1．上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標2．培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標設(shè)定的方法及原理告訴員工。3．員工自定目標：當員工基本掌握設(shè)計目標的方法后讓其自行制定目標4．經(jīng)理和員工討論目標： 首先強調(diào)員工自己參與工作目標設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？冃繕伺c能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對員工意見的興趣 逐條討論每項目標，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/她對目標的投入。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完 工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。 確認最后的目標。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責(zé)。重申您對員工達到目標的信心，結(jié)束討論。第四部分 績效計劃績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同和接受。進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。一、績效計劃的含義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。1． 價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2． 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。4． 突出重點原則。員工擔負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。5． 可行性原則。關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。6． 全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。7． 足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8． 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。9． 綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10． 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關(guān)鍵績效指標，權(quán)重和目標值進行溝通并達成一致的過程。（一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1． 績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標。2．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3．目標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。4．績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。（二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟1．集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。2．確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。3． 集團（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。4． 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標。三、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務(wù)目標設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。主要流程如下：關(guān)鍵職責(zé)界定確定關(guān)鍵績效指標