【文章內容簡介】 們是互相交錯，相第作用，相互協(xié)同的關系。六大支持系統(tǒng)的協(xié)同運作如圖 2－ 5所示。 任職資格體系 ＊劃分職類．職種．職級 ＊確立各類各級任職（晉 升）標準 ＊建立在任職資格基礎上 的職位說明書 人力資源規(guī)劃（年度計劃） ＊分析未來人力資源供需 關系（數(shù)量．結構．素 質） ＊確定人力資源補充．調整 ．素質提升方案 潛能評價開發(fā)體系 ＊確定業(yè)績與員工素質 匹關系，建立素質模 型。 ＊提出戰(zhàn)略性改善路徑 確定職位標準 提供招聘依據(jù) 依據(jù)需求 外部補充 依據(jù)需求 內部調整 招聘管理 異動管理 考核管理 薪酬管理 培訓管理 晉升管理 確定培訓原則 提供培訓依據(jù) 確定培訓原則 和方式方法 外部競爭性 內部公平性 基于KPI的業(yè)績測評 素質能力測評 人力資本增值 職業(yè)發(fā)展能力 提升做好工作 選擇 確保 培育 使用 培訓開發(fā)體系： ＊ 依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設計培 訓體系 ＊結合職業(yè)發(fā)展制定員工培 訓計劃 薪酬管理體系 ＊制定價值分配基本原則和 工資政策 ＊確定價值等級，工資結構 和支付方式 績效管理體系 ＊確定各中心．各部門 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及應用） 圖 2－ 5 六大業(yè)務板塊動作圖 在整個系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎，根據(jù)任職牡丹 , 業(yè)內的所有工作崗位被劃入不同的職類職種范圍，不同的職種有不同的發(fā)路徑。任職資格制度使得所有的員工都有了多條的職業(yè)發(fā)展跑道（見圖 2－ 6），避免了千軍萬馬爭過管理獨木橋的現(xiàn)象。同時，不同的任職資格對應著不同的薪酬區(qū)間和發(fā)空間。 任職資格體系 領導者 高級專家 管理者 專家 監(jiān)督者 業(yè)務骨干 基層業(yè)務主體 初做者 圖 2－ 6 任職資格體系 績效管理體系在整個系統(tǒng)中承擔了中樞和關鍵的作用，如圖 2－ 7所示。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結構，業(yè)務流程以及人力資源的規(guī)劃配置，作為基礎環(huán)節(jié)的潛能評價體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置的基礎上對員工的發(fā)通道和職業(yè)生涯進行設計。具體地講，潛能評價體系更關注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。而任職資格體系則關注的是員工能不能，是不是勝任，是否具備具體某一職位所需的的技能，知識，經驗等。任職資格體系對于確定職位的任職者提出了行為標準和能力標準，從能力和行為兩方面對職閏任職者進行要求。其中行為標準是從流程的角度對任職者的關鍵行為進行規(guī)范，從而產生了員工的績效行為依據(jù)和標準，績效管理制度據(jù)此對員工的價值創(chuàng)造活動進行評價，判斷其是否符合所任資格的要求，或者對其績效進行整體的評從。激勵制度則依據(jù)評從 果對創(chuàng)造的價值進行分配，根據(jù)與任職資格的符合程序對員工進行獎懲，并產生培訓需求，引導員工的能力得以不斷提升。 但是，在企業(yè)現(xiàn)實慶用中，績效管理體系的定位往往存在問題。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)中，績效考核非常明確，只是為了分配而進行?？己酥贫壬踔恋韧讵劷鸱峙渲贫?，制度上非常明確地規(guī)定了某項工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，使員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)“被罰，而不是如何努力提高工作績效上，更嚴重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做得多犯“規(guī)“的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。 績效管理制度作整個人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關鍵，要想發(fā)揮出其應有的作用，就必須重新定位，當績效管理制度定位為分配制度時，必然出現(xiàn)上述情形，也就更談不上對員工能力提高的引導了，所以，績效管理制度首先應同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎，變單項獎 為基于 KPI的全面績效評價體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓教育制度，資格晉升制度等體同對員工的激勵。變負向激勵為正向引導，不斷是升員工的能力和工作績效水平。 以 KPI 為核心的 績效管理體系 基于戰(zhàn)略的人 力資源規(guī)劃 基于市場．業(yè)績能 力的薪酬管理體系 基于崗位適 應的潛能評價 開發(fā)體系 培訓開發(fā)職 業(yè)生涯規(guī)劃與設計 分層分類的任 職資格體系 圖 2－ 7 績效管理體系的戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略 組織機構設置 職類職種劃分 績效管理體系 潛能評價體系 任職資格體系 薪酬管理體系 培訓開發(fā)體系 激勵環(huán)節(jié) 基于績效改進 的培訓需求 發(fā)入薪酬的依據(jù) 產生績效的 行為依據(jù) 產生績效的 潛質依據(jù) 依據(jù)素質 確定課程 依據(jù)資格等級 確定薪酬 中樞和關鍵 基礎環(huán)節(jié) 基 礎 4 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效 績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績產管理由績效計劃，績效輔導，績效診斷，績效評價，績效反饋幾部分構成，并成一個閉循環(huán)過程（見圖 2－ 8）。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃．實施．輔導．檢查，報酬來引導員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員和主管的共同參與，通守績效輔導，檢查等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。 輔導 輔導 計劃 實施 報酬 改進 檢查 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效改進循環(huán) 績效管理循環(huán) 計劃 報酬 檢查 輔導 實施 目標 輔導 圖 2－ 8 績效管理循環(huán) 5 績效管理是一個持續(xù)溝通的過程 績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并協(xié)助員工成功的達到目標的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?，也絕不能將績效評價等同于績效管理?？冃гu價僅僅是績效管理中的一個部分，它特別強調溝通，輔導及員工能力的提高，而且溝通應該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點也有所區(qū)別（見表 2－ 1）。 表 2－ 1 全過程的溝通 計劃 員工 主管 輔導 員工 主管 檢查 員工 主管 報酬 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 反饋求助 反饋指導 反饋說明 反饋糾偏 反饋改進 反饋鼓勵 在計劃階段，主管與員工經過溝通就目標和計劃達成一致，并確定績效評價的標準。在輔導階段，員工就完成績效目標過程中遇到的問題和障礙向主管求助，作為主管有義務對員遇到的問題提供技能上的指導或協(xié)助員工解決外部資資源等障礙。同時，在這一階段員工還應根據(jù)條件的變化，經過與主管溝通達成一致后，提出計劃變更，并確定新的評價標準。檢查階段，實際上是主管收 集評價數(shù)據(jù)和及時糾偏的過程，員工有責任向主管匯報工作的進展，主管則應對員工在完成目標過程中出現(xiàn)的問題進行及時糾偏，避免問題的累積和擴大。在報酬階段，主管首先應當明確員工有權利得到關于自己工作的正確評價。這種評價對于員工來說就是一種報酬。而主管在向員工反饋時，應將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個機會，通過溝通員工應找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向（見圖 2－ 9）。 戰(zhàn) 略 確認計劃 形成標準 業(yè)務指導 及時糾偏 評價報酬 改時方向 管理者 員 工 溝通 反饋 管理者 員 工 溝通 反饋 管理者 員 工 溝通 反饋 對于主管來說： ＊通過溝通幫助下屬提升能力； ＊及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源； ＊及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效； ＊有效的溝通有助于提高考一核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。 對于員工來說： ＊及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足績效改進點； ＊以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的工參與工作管理的一種形式； ＊通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。 6 一套完善的績效管理機制應當是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式 企業(yè)對員工的管理方式是由對于員工的認識決定的。在傳統(tǒng)經濟體制下，企業(yè)對所有的員工采取的都是同樣的評價辦法，依據(jù)的是按勞動付出進行分配的思想。進入知識經濟時代后，隨著工作中知識含量的提高和知識型勞動者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。知識性勞動的特殊工作方式、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、知識勞動成果難以衡量等特征都使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。企業(yè)必須以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也成為一種營銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。所以，企業(yè)的績效管理體系必須能夠適應這種多元化、個性化的工作形式，應當能夠針對不同工作性質的員工提供不同的績效管理形式。 通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)建議客戶根據(jù)員工在企業(yè)中承擔的責任不同，或者工作的性質對員工進行區(qū)別對待，設計分層分類的績效管理體系。首先要從任 職者所需要的知識．技能要求，以及從工作責任的相似性角度進行職類職種的劃分，確定各職位對任職者知識．技能．應負職責及對企業(yè)影響大小的相對水平，在職位體系的網狀結構中找到相應的位置，從而有針對性地建立分層分類的績效管理體系。如圖 2－ 10所示。 方法一：按照 員工在企業(yè)中承擔的責任不同，劃分為 3－ 4個層次，建立適應不同層次的績效管理體系，如表 2－ 2所示。 大 差異性 小 低 相似性 高 任職要求 完成職責范圍內 工作所需具備的 條件： 1．知識與經驗 2．技能 … 應負職責 反映工作需實現(xiàn) 的成果： 1．對業(yè)務的責任 2．對下屬的責任 職層劃分 表 2－ 2 職層劃分范例 職 層 劃分標準 高 層 ＊依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持規(guī)劃設計和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新．產品創(chuàng)新．市場創(chuàng)新等）。 ＊培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才 中 層 ＊參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法，推進工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，水斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的進行效率。 ＊指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。 基 層 ＊在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。 ＊在生產一線流程崗位上，對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任；對產量．質量．生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任；對生產各環(huán)節(jié)的服務質量與及時性承擔直接責任。 表 2－ 3 依據(jù)職層建立的績效評價體系 類型 績效評價特征 績效評價方式 評價周期 高層管理者 基于經營效益達成的 KPI考核 KPI考核 述職報告 一年 中層管理者 以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)的 KPI考核 KPI考核 述職報告 半年 中基層員工 KPI考核及基于KPI落實的關鍵行為考核 KPI考核 行為考核 季度 作業(yè)類員工 部門 KPI分解及KPI實現(xiàn)的關鍵行為的每日評價 KPI考核 行為考核 每