【文章內(nèi)容簡介】 們是互相交錯(cuò)，相第作用，相互協(xié)同的關(guān)系。六大支持系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作如圖 2－ 5所示。 任職資格體系 ＊?jiǎng)澐致氼悾毞N．職級(jí) ＊確立各類各級(jí)任職（晉 升）標(biāo)準(zhǔn) ＊建立在任職資格基礎(chǔ)上 的職位說明書 人力資源規(guī)劃（年度計(jì)劃） ＊分析未來人力資源供需 關(guān)系（數(shù)量．結(jié)構(gòu)．素 質(zhì)） ＊確定人力資源補(bǔ)充．調(diào)整 ．素質(zhì)提升方案 潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系 ＊確定業(yè)績與員工素質(zhì) 匹關(guān)系，建立素質(zhì)模 型。 ＊提出戰(zhàn)略性改善路徑 確定職位標(biāo)準(zhǔn) 提供招聘依據(jù) 依據(jù)需求 外部補(bǔ)充 依據(jù)需求 內(nèi)部調(diào)整 招聘管理 異動(dòng)管理 考核管理 薪酬管理 培訓(xùn)管理 晉升管理 確定培訓(xùn)原則 提供培訓(xùn)依據(jù) 確定培訓(xùn)原則 和方式方法 外部競爭性 內(nèi)部公平性 基于KPI的業(yè)績測評(píng) 素質(zhì)能力測評(píng) 人力資本增值 職業(yè)發(fā)展能力 提升做好工作 選擇 確保 培育 使用 培訓(xùn)開發(fā)體系： ＊ 依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培 訓(xùn)體系 ＊結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培 訓(xùn)計(jì)劃 薪酬管理體系 ＊制定價(jià)值分配基本原則和 工資政策 ＊確定價(jià)值等級(jí)，工資結(jié)構(gòu) 和支付方式 績效管理體系 ＊確定各中心．各部門 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及應(yīng)用） 圖 2－ 5 六大業(yè)務(wù)板塊動(dòng)作圖 在整個(gè)系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎(chǔ)，根據(jù)任職牡丹 , 業(yè)內(nèi)的所有工作崗位被劃入不同的職類職種范圍，不同的職種有不同的發(fā)路徑。任職資格制度使得所有的員工都有了多條的職業(yè)發(fā)展跑道（見圖 2－ 6），避免了千軍萬馬爭過管理獨(dú)木橋的現(xiàn)象。同時(shí)，不同的任職資格對(duì)應(yīng)著不同的薪酬區(qū)間和發(fā)空間。 任職資格體系 領(lǐng)導(dǎo)者 高級(jí)專家 管理者 專家 監(jiān)督者 業(yè)務(wù)骨干 基層業(yè)務(wù)主體 初做者 圖 2－ 6 任職資格體系 績效管理體系在整個(gè)系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用，如圖 2－ 7所示。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置，作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的潛能評(píng)價(jià)體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對(duì)員工的發(fā)通道和職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)。具體地講，潛能評(píng)價(jià)體系更關(guān)注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。而任職資格體系則關(guān)注的是員工能不能，是不是勝任，是否具備具體某一職位所需的的技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)等。任職資格體系對(duì)于確定職位的任職者提出了行為標(biāo)準(zhǔn)和能力標(biāo)準(zhǔn)，從能力和行為兩方面對(duì)職閏任職者進(jìn)行要求。其中行為標(biāo)準(zhǔn)是從流程的角度對(duì)任職者的關(guān)鍵行為進(jìn)行規(guī)范，從而產(chǎn)生了員工的績效行為依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，績效管理制度據(jù)此對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷其是否符合所任資格的要求，或者對(duì)其績效進(jìn)行整體的評(píng)從。激勵(lì)制度則依據(jù)評(píng)從 果對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行分配，根據(jù)與任職資格的符合程序?qū)T工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并產(chǎn)生培訓(xùn)需求，引導(dǎo)員工的能力得以不斷提升。 但是，在企業(yè)現(xiàn)實(shí)慶用中，績效管理體系的定位往往存在問題。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)中，績效考核非常明確，只是為了分配而進(jìn)行。考核制度甚至等同于獎(jiǎng)金分配制度，制度上非常明確地規(guī)定了某項(xiàng)工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，使員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)“被罰，而不是如何努力提高工作績效上，更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚喾浮耙?guī)“的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。 績效管理制度作整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，要想發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，就必須重新定位，當(dāng)績效管理制度定位為分配制度時(shí)，必然出現(xiàn)上述情形，也就更談不上對(duì)員工能力提高的引導(dǎo)了，所以，績效管理制度首先應(yīng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)，變單項(xiàng)獎(jiǎng) 為基于 KPI的全面績效評(píng)價(jià)體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓(xùn)教育制度，資格晉升制度等體同對(duì)員工的激勵(lì)。變負(fù)向激勵(lì)為正向引導(dǎo)，不斷是升員工的能力和工作績效水平。 以 KPI 為核心的 績效管理體系 基于戰(zhàn)略的人 力資源規(guī)劃 基于市場．業(yè)績能 力的薪酬管理體系 基于崗位適 應(yīng)的潛能評(píng)價(jià) 開發(fā)體系 培訓(xùn)開發(fā)職 業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì) 分層分類的任 職資格體系 圖 2－ 7 績效管理體系的戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 職類職種劃分 績效管理體系 潛能評(píng)價(jià)體系 任職資格體系 薪酬管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 激勵(lì)環(huán)節(jié) 基于績效改進(jìn) 的培訓(xùn)需求 發(fā)入薪酬的依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為依據(jù) 產(chǎn)生績效的 潛質(zhì)依據(jù) 依據(jù)素質(zhì) 確定課程 依據(jù)資格等級(jí) 確定薪酬 中樞和關(guān)鍵 基礎(chǔ)環(huán)節(jié) 基 礎(chǔ) 4 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效 績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績產(chǎn)管理由績效計(jì)劃，績效輔導(dǎo)，績效診斷，績效評(píng)價(jià)，績效反饋幾部分構(gòu)成，并成一個(gè)閉循環(huán)過程（見圖 2－ 8）。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計(jì)劃．實(shí)施．輔導(dǎo)．檢查，報(bào)酬來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平；從個(gè)人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員和主管的共同參與，通守績效輔導(dǎo)，檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。 輔導(dǎo) 輔導(dǎo) 計(jì)劃 實(shí)施 報(bào)酬 改進(jìn) 檢查 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效改進(jìn)循環(huán) 績效管理循環(huán) 計(jì)劃 報(bào)酬 檢查 輔導(dǎo) 實(shí)施 目標(biāo) 輔導(dǎo) 圖 2－ 8 績效管理循環(huán) 5 績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程 績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功的達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，也絕不能將績效評(píng)價(jià)等同于績效管理?？冃гu(píng)價(jià)僅僅是績效管理中的一個(gè)部分，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高，而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點(diǎn)也有所區(qū)別（見表 2－ 1）。 表 2－ 1 全過程的溝通 計(jì)劃 員工 主管 輔導(dǎo) 員工 主管 檢查 員工 主管 報(bào)酬 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 反饋求助 反饋指導(dǎo) 反饋說明 反饋糾偏 反饋改進(jìn) 反饋鼓勵(lì) 在計(jì)劃階段，主管與員工經(jīng)過溝通就目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成一致，并確定績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。在輔導(dǎo)階段，員工就完成績效目標(biāo)過程中遇到的問題和障礙向主管求助，作為主管有義務(wù)對(duì)員遇到的問題提供技能上的指導(dǎo)或協(xié)助員工解決外部資資源等障礙。同時(shí)，在這一階段員工還應(yīng)根據(jù)條件的變化，經(jīng)過與主管溝通達(dá)成一致后，提出計(jì)劃變更，并確定新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。檢查階段，實(shí)際上是主管收 集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)和及時(shí)糾偏的過程，員工有責(zé)任向主管匯報(bào)工作的進(jìn)展，主管則應(yīng)對(duì)員工在完成目標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)糾偏，避免問題的累積和擴(kuò)大。在報(bào)酬階段，主管首先應(yīng)當(dāng)明確員工有權(quán)利得到關(guān)于自己工作的正確評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)對(duì)于員工來說就是一種報(bào)酬。而主管在向員工反饋時(shí)，應(yīng)將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì)，通過溝通員工應(yīng)找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向（見圖 2－ 9）。 戰(zhàn) 略 確認(rèn)計(jì)劃 形成標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 及時(shí)糾偏 評(píng)價(jià)報(bào)酬 改時(shí)方向 管理者 員 工 溝通 反饋 管理者 員 工 溝通 反饋 管理者 員 工 溝通 反饋 對(duì)于主管來說： ＊通過溝通幫助下屬提升能力； ＊及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源； ＊及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績效； ＊有效的溝通有助于提高考一核工作的有效性，提高員工對(duì)績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。 對(duì)于員工來說： ＊及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足績效改進(jìn)點(diǎn)； ＊以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評(píng)是雙方共同解決問題的工參與工作管理的一種形式； ＊通過及時(shí)有效的溝通讓員工對(duì)自己的工作績效得到及時(shí)績效反饋，是下一步績效改進(jìn)的工作起點(diǎn)。 6 一套完善的績效管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是能夠針對(duì)不同對(duì)象采取個(gè)性化的績效管理方式 企業(yè)對(duì)員工的管理方式是由對(duì)于員工的認(rèn)識(shí)決定的。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對(duì)所有的員工采取的都是同樣的評(píng)價(jià)辦法，依據(jù)的是按勞動(dòng)付出進(jìn)行分配的思想。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，隨著工作中知識(shí)含量的提高和知識(shí)型勞動(dòng)者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。知識(shí)性勞動(dòng)的特殊工作方式、知識(shí)型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、知識(shí)勞動(dòng)成果難以衡量等特征都使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。企業(yè)必須以新的思維來對(duì)待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也成為一種營銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵(lì)、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。所以，企業(yè)的績效管理體系必須能夠適應(yīng)這種多元化、個(gè)性化的工作形式，應(yīng)當(dāng)能夠針對(duì)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的績效管理形式。 通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)建議客戶根據(jù)員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，或者工作的性質(zhì)對(duì)員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，設(shè)計(jì)分層分類的績效管理體系。首先要從任 職者所需要的知識(shí)．技能要求，以及從工作責(zé)任的相似性角度進(jìn)行職類職種的劃分，確定各職位對(duì)任職者知識(shí)．技能．應(yīng)負(fù)職責(zé)及對(duì)企業(yè)影響大小的相對(duì)水平，在職位體系的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中找到相應(yīng)的位置，從而有針對(duì)性地建立分層分類的績效管理體系。如圖 2－ 10所示。 方法一：按照 員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為 3－ 4個(gè)層次，建立適應(yīng)不同層次的績效管理體系，如表 2－ 2所示。 大 差異性 小 低 相似性 高 任職要求 完成職責(zé)范圍內(nèi) 工作所需具備的 條件： 1．知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 2．技能 … 應(yīng)負(fù)職責(zé) 反映工作需實(shí)現(xiàn) 的成果： 1．對(duì)業(yè)務(wù)的責(zé)任 2．對(duì)下屬的責(zé)任 職層劃分 表 2－ 2 職層劃分范例 職 層 劃分標(biāo)準(zhǔn) 高 層 ＊依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新．產(chǎn)品創(chuàng)新．市場創(chuàng)新等）。 ＊培養(yǎng)后備繼任者以及中堅(jiān)人才 中 層 ＊參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導(dǎo)下屬或下級(jí)的業(yè)務(wù)工作，落實(shí)企業(yè)和部門目標(biāo)，不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法，推進(jìn)工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，水?dāng)嗵岣咚诓块T及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的進(jìn)行效率。 ＊指導(dǎo)下屬或下級(jí)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級(jí)的核心專長與技能。 基 層 ＊在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。 ＊在生產(chǎn)一線流程崗位上，對(duì)保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)產(chǎn)量．質(zhì)量．生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任。 表 2－ 3 依據(jù)職層建立的績效評(píng)價(jià)體系 類型 績效評(píng)價(jià)特征 績效評(píng)價(jià)方式 評(píng)價(jià)周期 高層管理者 基于經(jīng)營效益達(dá)成的 KPI考核 KPI考核 述職報(bào)告 一年 中層管理者 以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的 KPI考核 KPI考核 述職報(bào)告 半年 中基層員工 KPI考核及基于KPI落實(shí)的關(guān)鍵行為考核 KPI考核 行為考核 季度 作業(yè)類員工 部門 KPI分解及KPI實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評(píng)價(jià) KPI考核 行為考核 每