【文章內(nèi)容簡介】 國際影響力的公用事業(yè)企業(yè) 2 ． 以 價值最 大化 為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落 培育新產(chǎn)業(yè) 強化研發(fā)，跟蹤新技術(shù) ； 新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā) ； 營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè) ； 客戶資源開發(fā)利用 ； 金融平臺建設(shè) 資本運營 燃氣控股 CSF和 KPI指標的開發(fā) ： 企業(yè)層次 愿景與使命（或組織定位） 3 年戰(zhàn)略目標 C S F 財務(wù)性 K P I 非財務(wù)性 K P I 核心目標：公司市值提高，股東回報增加 凈資產(chǎn)收益率 、 E V A 資本保值增值率 相對平均市盈率 股東滿意度 有效的項目開發(fā)（城市專營 權(quán)開發(fā)） 覆蓋城市數(shù) 、 新增城市數(shù) 覆蓋人口數(shù) 、 城市質(zhì)量綜合指數(shù) 城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度 有效的氣源保障 供氣可靠性 （直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性） 市場開發(fā)管理 主營業(yè)務(wù)收入增長率 銷售利潤率 、 利潤增長率 綜合安裝率 城市 （ 管道 ） 氣化率 品牌建設(shè)和文化融合 品牌建設(shè)投入率 品牌認知度 、 公司文化認同度 構(gòu)建強大的燃氣接入網(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張 項目投資管理 投資收益率 投資回收實現(xiàn)率 管線用戶密集度 客戶滿意的服務(wù) 呼叫中心功能完善度 客戶滿意度綜合指 數(shù) 管理模式完善與推廣 管理模式完善度 推廣實施到位率 新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用 技術(shù)投入比率 新技術(shù)投入的成本降低率 開發(fā)項目數(shù)；應(yīng)用項目數(shù) 創(chuàng)建服務(wù)品牌 安全管理 安全投入率 事故損失額 事故發(fā)生次數(shù) 管網(wǎng)完好率 安全管理體系綜合指數(shù) 員工激勵 勞動生產(chǎn)率增長率 員工滿意度 燃氣集團 （專業(yè)集團） 1 ． 是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經(jīng)營管理權(quán) 2 ． 實現(xiàn)燃氣國內(nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃氣公用事業(yè)第一品牌 開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍 關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓（專業(yè) / 技術(shù)隊伍建設(shè)） 關(guān)鍵員工任職資格達標率 關(guān)鍵員工任職資格晉升率 A企業(yè)集團 KPI指標體系和 KPI指標庫 ： ?A企業(yè)集團總部 KPI指標體系結(jié)構(gòu)： ?A企業(yè)集團總部 KPI指標庫： ?指標庫結(jié)構(gòu)： ?指標庫內(nèi)容： 編號 指標類別 指標名稱 對應(yīng)部門 數(shù)據(jù)來源 統(tǒng)計周期 設(shè)立目的 指標定義 計算公式 備注 燃氣控股 KPI指標體系和 KPI指標庫 ： ?燃氣控股 KPI指標體系結(jié)構(gòu)： ?燃氣控股 KPI指標庫： ?指標庫結(jié)構(gòu)： ?指標庫內(nèi)容： 編號 指標類別 指標名稱 對應(yīng)部門 數(shù)據(jù)來源 統(tǒng)計周期 設(shè)立目的 指標定義 計算公式 備注 成員企業(yè) KPI指標體系和 KPI指標庫 ： ?成員企業(yè) KPI指標體系結(jié)構(gòu)： ?成員企業(yè) KPI指標庫： ?指標庫結(jié)構(gòu)： ?指標庫內(nèi)容： 編號 指標類別 指標名稱 對應(yīng)部門 數(shù)據(jù)來源 統(tǒng)計周期 設(shè)立目的 指標定義 計算公式 備注 指標與行為模塊對接： ?指標與行為模塊對接庫： 注意： KPI指標體系發(fā)展面臨的問題 KPI指標體系的建立是基于戰(zhàn)略和流程，而流程設(shè)計的出發(fā)點依然是企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)整的。因為環(huán)境的不斷變化，勢必使得 KPI指標體系從始至終都處在一個動態(tài)的、不斷修正和調(diào)整的過程之中。 KPI指標體系的修正需要引起企業(yè)高度的重視，制定工作的標準是企業(yè)提高績效的前提。指標必須是明確的，對于一些比較重要的指標有必要通過研討的方式在企業(yè)內(nèi)部達成共識。比如，燃氣企業(yè)的“供銷氣差率”。 2： 目標體系 ? 目標體系 ? K P I 指 標體 系? 績效考核制度? 經(jīng)營檢討? 薪酬與激勵制度? 人力資源管理制度績效改 進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃 績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵指 標體 系經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃 企業(yè)目標 部門目標 科室目標 班組目標 個人目標 企業(yè)目標的分解： 員 工 KPI指標和行為指標 分解 目標體系框架圖： 分解 KPI指標和行為指標 改進 部 門 KPI指標和管理要項 分解 分解 KPI指標和管理要項 改進 KPI指標和行為指標 分解 改進 KPI指標和管理要項 分解 改進 X年 戰(zhàn)略規(guī)劃 公 司 KPI指標和管理要項 X+2年 戰(zhàn)略規(guī)劃 改進 KPI指標和管理要項 X+1年 戰(zhàn)略規(guī)劃 改進 KPI指標和管理要項 經(jīng)營計劃和績效目標 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 常規(guī) KPI指標 改進 KPI指標 企業(yè)戰(zhàn)略分解 業(yè)務(wù)流程分析 經(jīng)營檢討 分解 分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標由與納入考評的改進 KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進 KPI指標狀況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與改進 KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并