汽車企業(yè)績效評估與績效管理(編輯修改稿)
2025-01-31 13:02 本頁面
【文章內容簡介】 去傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，同時關注企業(yè)無形資產等非財務指標對企業(yè)價值的貢獻。傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的進步，必須將財務指標與公司戰(zhàn)略、市場、客戶、發(fā)展等要素結合起來考慮。 19 西南財經大學工商管理學院 石磊 平衡記分卡的內容： 將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按 4個角度來設定：財務、客戶、流程和人員。 每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。 公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期、經常性的回顧，然后可以根據不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調整。 平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。 20 西南財經大學工商管理學院 石磊 市場客戶指標：如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、 顧客獲利水平等 業(yè)務流程指標：為滿足顧客滿意指標和股東財務指標影響最大的內部 經營管理過程設立的管理制度和相應指標，如完成訂 單時間、生產率、產品質量、新產品開發(fā)等 學習成長指標：組織為了實現長期業(yè)績而必須進行的對未來的投資， 包括對雇員的能力、信息系統(tǒng)等，并轉化為財務績效。 企業(yè)各方面的改進只有轉化為具體的財務收益，才能 為組織帶來利益 財 務 指 標： 列出了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是 在為最終的經營成果的改善做出貢獻。如銷售額增加， 經營費用的減少和資產周轉率的提高等 平衡記分卡指標體系 21 西南財經大學工商管理學院 石磊 平衡記分卡的優(yōu)點 （ 1）實現組織長遠發(fā)展 （ 2）提高組織整體管理水平 （ 3）克服財務評估方法的短期行為 （ 4）保持組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標 （ 5）員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和承諾 （ 6）利于員工學習成長和核心能力的培養(yǎng) （ 7）利于保持與客戶的密切聯系和理解 （ 8）利于將戰(zhàn)略轉化為各級的績效目標 22 西南財經大學工商管理學院 石磊 平衡記分卡失敗原因分析 BSC失敗主要有以下幾種情況： （ 1）企業(yè)重組后的管理層對 BSC沒有興趣； （ 2） BSC的指標體系太簡單，難以反映要達到的目標和促進目標實現工具之間的關系； （ 3）企業(yè)內部業(yè)務流程不科學。 具體表現： （ 1）企業(yè)的遠景目標不具可行動性； （ 2）目標和激勵體系與戰(zhàn)略脫節(jié)； （ 3）實施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)； （ 4）績效評估的反饋是戰(zhàn)術性的而非戰(zhàn)略性的。 23 西南財經大學工商管理學院 石磊 卡普蘭對 BSC敗因的分析： （ 1）缺乏高管人員的認可； （ 2）僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠； （ 3）流程開發(fā)時間太長，將其視為一次性的測評項目，設計人員過于追求數據和指標的完善； （ 4）將 BSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具，咨詢公司的設計提供了大量數據和報告，但企業(yè)在管理上并未得到改進； （ 5）對 BSC的解釋僅限于補償作用。 24 西南財經大學工商管理學院 石磊
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