汽車企業(yè)績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理(編輯修改稿)
2025-01-31 13:02 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 去傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，同時(shí)關(guān)注企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的進(jìn)步，必須將財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)、客戶、發(fā)展等要素結(jié)合起來(lái)考慮。 19 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 平衡記分卡的內(nèi)容： 將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)通常按 4個(gè)角度來(lái)設(shè)定：財(cái)務(wù)、客戶、流程和人員。 每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。 公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期、經(jīng)常性的回顧，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。 平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。 20 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 市場(chǎng)客戶指標(biāo)：如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、 顧客獲利水平等 業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：為滿足顧客滿意指標(biāo)和股東財(cái)務(wù)指標(biāo)影響最大的內(nèi)部 經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程設(shè)立的管理制度和相應(yīng)指標(biāo)，如完成訂 單時(shí)間、生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)：組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資， 包括對(duì)雇員的能力、信息系統(tǒng)等，并轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績(jī)效。 企業(yè)各方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為具體的財(cái)務(wù)收益，才能 為組織帶來(lái)利益 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo)： 列出了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是 在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻(xiàn)。如銷售額增加， 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高等 平衡記分卡指標(biāo)體系 21 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn) （ 1）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 （ 2）提高組織整體管理水平 （ 3）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為 （ 4）保持組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) （ 5）員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和承諾 （ 6）利于員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng) （ 7）利于保持與客戶的密切聯(lián)系和理解 （ 8）利于將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級(jí)的績(jī)效目標(biāo) 22 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 平衡記分卡失敗原因分析 BSC失敗主要有以下幾種情況： （ 1）企業(yè)重組后的管理層對(duì) BSC沒(méi)有興趣； （ 2） BSC的指標(biāo)體系太簡(jiǎn)單，難以反映要達(dá)到的目標(biāo)和促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)工具之間的關(guān)系； （ 3）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不科學(xué)。 具體表現(xiàn)： （ 1）企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)不具可行動(dòng)性； （ 2）目標(biāo)和激勵(lì)體系與戰(zhàn)略脫節(jié)； （ 3）實(shí)施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)； （ 4）績(jī)效評(píng)估的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的。 23 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 卡普蘭對(duì) BSC敗因的分析： （ 1）缺乏高管人員的認(rèn)可； （ 2）僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠； （ 3）流程開(kāi)發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)，將其視為一次性的測(cè)評(píng)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)人員過(guò)于追求數(shù)據(jù)和指標(biāo)的完善； （ 4）將 BSC視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具，咨詢公司的設(shè)計(jì)提供了大量數(shù)據(jù)和報(bào)告，但企業(yè)在管理上并未得到改進(jìn)； （ 5）對(duì) BSC的解釋僅限于補(bǔ)償作用。 24 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊
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