【正文】 KPI分解及KPI實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價 KPI考核 行為考核 每日記錄 月度考核 依據(jù)職層的劃分，我們可以設(shè)定不同的績效評價方式，如表 2－ 3所示。主管人員認(rèn)為績效管理就是在委度末或者年度末填寫的那幾張表格。人力資源管理不只是人事部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任，與員工確定績效計劃，績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行過程輔導(dǎo)以及對員工進(jìn)行激勵都是作為直接管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任，一線經(jīng)理要承擔(dān)起對人的管理的責(zé)任（見圖 2－13）。 部門目標(biāo)明確以后，即進(jìn)入個人績效管理循環(huán)過程。 績效管理是保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任。在績效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括： ＊依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)蚜及一級 KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點(diǎn)； ＊設(shè)計部門二級 KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級 KPI體系； ＊根據(jù)審核通過的二級 KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書； ＊部門績效執(zhí)行計劃的設(shè)計和職位 KPI的設(shè)計； ＊參加企業(yè)中層中期述職； ＊組織部門績效考核； ＊與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與計劃。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。 2 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI體系的意義 ＊使 KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別如表 3－ 1所示。下面分別介紹這三種方式。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。 表 3－ 3 依據(jù)職類職種建立 KPI體系示例 職類 職種 職種定義 指標(biāo)名稱 管理服務(wù)類 財經(jīng) 負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計劃，管理，使用與評估工作，對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔(dān)責(zé)任 預(yù)算費(fèi)用控制，支出審核失誤率，獎金調(diào)度達(dá)成率 …… 人力資源開發(fā) 依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營承擔(dān)責(zé)任 員工自然流動率，人員需求在率，培訓(xùn)計劃達(dá)成率，核心人才流失率 …… 市 場 類 營銷支持 及時有效地為營銷活動提供支持與服務(wù)，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度，忠誠度，美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任 市場占有率，品牌認(rèn)知度，投訴處理率，客戶檔案完整率 ……… 營銷 從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任 銷售目標(biāo)達(dá)成率，銷售增長率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時完成率 …… 采購 保障原輔料的有效供應(yīng)，對原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時有效承擔(dān)責(zé)任 采購任務(wù)達(dá)成率，采購價格指數(shù)，供應(yīng)商一次交貨合格率 …… 技 術(shù) 類 工藝技術(shù) 從事原料倉儲，生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔(dān)責(zé)任 設(shè)計及時完成率，技術(shù)服務(wù)滿意度，生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺時數(shù) …… 研發(fā) 從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔(dān)責(zé)任 設(shè)計損失率，第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項(xiàng)目及時完成率 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系 平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程，學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核一績效 改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。通常用三種方式來選擇 KPI：一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來牽引本企業(yè)提升績效；第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績效監(jiān)控 (見圖 3— 5)；第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過建立包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控 (見圖3— 6)。 圖 3－ 7 標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例 指標(biāo)X A公司 B公司 C公司 基準(zhǔn)公司 本公司 差異 1 標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類 標(biāo)桿基準(zhǔn)可以有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對象劃分。 第 3節(jié) 成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI 成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。 尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。 ＊確定 KPI。 步驟 1 KPI維度分析 在選擇分公司 KPI的時候，我們首先運(yùn)用魚骨圖對企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行了分析。 案例分析 提升客 戶滿意 客戶服務(wù) 市場領(lǐng)先 組織建設(shè) 利潤增長 圖 3－ 8 某旅游公司分公司成功關(guān)鍵分析 。企業(yè)要想達(dá)成組織目標(biāo)，必須在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高的水平。 指標(biāo)篩選的原則是：有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；易測算性，考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定 KPI要素?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊 (又稱“ KPI維度” )；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即 KPI。 按照標(biāo)桿參照的對象分為三類： ＊個體行為標(biāo)桿 ＊流程標(biāo)桿； ＊系統(tǒng)標(biāo)桿。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù) (如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等 )。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定，這是我們下一節(jié)介紹的重點(diǎn) 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系示例如表 3－ 4所示 表 3－ 4 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系示例 指標(biāo)類別 指標(biāo)側(cè)重 指標(biāo)名稱 財務(wù)指標(biāo) 財力效益狀況 銷售增長率，市場占有率，品牌認(rèn)識度，銷售目標(biāo)完成率，市場競爭比率 資產(chǎn)運(yùn)營狀況 投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率 償債能力狀況 貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比 發(fā)展能力狀況 銷售營業(yè)增長率．資本積累率，總資產(chǎn)增長率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率 客戶指標(biāo) 價格狀況 價格波動比率 服務(wù)狀況 促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率 品牌狀況 產(chǎn)品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率 內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo) 質(zhì)量狀況 原輔料采購計劃完成率，原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率，正品率，工藝達(dá)標(biāo)率 成本狀況 采購價格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本 效率狀況 配送及時率，設(shè)備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率 學(xué)習(xí)與發(fā)指標(biāo) 學(xué)習(xí)指標(biāo) 培訓(xùn)覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度 發(fā)展指標(biāo) 技術(shù)與產(chǎn)品儲備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度 KPI體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標(biāo)給予同等的注意。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的 KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述。 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立 KPI體系示例如表 3－ 2所示。建立 KPI體系一般有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分解，目標(biāo)一手段方法；按主要流程分解，目標(biāo)一責(zé)任方法見圖（ 3－ 1）。 ＊是對傳統(tǒng)績效考核理念 (以控制核心）的創(chuàng)新。我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的 KPI體系稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系，而將企業(yè)不同時期所有 KPI體系的集合稱為 KPI庫。通常情況下， KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。 高層管理者在績效管理的不同階段承擔(dān)的責(zé)任也是不同的 (見圖 2— 15)， 主要責(zé)任包括： ●明確使命追求； ●確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃； ●組織開發(fā)和設(shè)計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素 (CSP)和財務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)； ●組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持； ●組織制定企業(yè)一級 KPI體系； ●定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級 KPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估； ●定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢討，制定對策 ●指標(biāo)分解到部門，審核部門二級 KPI，并確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重； ●部門簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書； ●組織開展中高層管理人員的中期述職。通過這三個階段的作用，使得績效管理最終成為一個閉循環(huán)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的績效不斷提升。 績效考核及反饋 階段 績效輔導(dǎo)階段 績效計劃階段 圖 2－ 13 績效管理的三階段 8 完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該由兩大部分構(gòu)成，即二級 KPI確定階段和績效循環(huán)階段 完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是由兩大部分構(gòu)成的，即二級 KPI確定階段和個人績效循環(huán)階段（見圖 2－ 14） 圖 2－ 14 績效管理基本框架 集團(tuán)戰(zhàn)略 部門策略分解 與 SWOT分析 集團(tuán)目標(biāo)確定 集團(tuán)策略 目標(biāo)分解 部門目標(biāo)確定 二級 KPI確定 行為指標(biāo) 個人考核 指標(biāo)確定 個人績效循環(huán) 績效輔導(dǎo)過程 部門目標(biāo)分解 個人目標(biāo)確定 績效評價與反饋 在二級 KPI確定階段，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略，檢點(diǎn)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)的年度經(jīng)營重點(diǎn)，從企業(yè)的KPI庫中選擇相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程 （見圖 2－ 12），在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更要通過目標(biāo)，輔導(dǎo)．評價．反饋等環(huán)節(jié)，重視達(dá)成結(jié)果的過程。 首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類，如圖 2－ 11所示 職 類 劃分要素 1 對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng) 經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任 技術(shù)類 2 對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的選進(jìn)性承擔(dān) 直接責(zé)任 作業(yè)類 3 對產(chǎn)品產(chǎn)量．質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任 市場類 4 對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān) 直接責(zé)任 專業(yè)類 5 對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與 參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任 表 2－ 4 依據(jù)職類劃分建立的績效評價體系 類型 績效評價特征 績效評價方式 評價周期 承擔(dān)管理責(zé)任的各級管理者 基于經(jīng)營效益達(dá)成的 KPI考核 業(yè)績目標(biāo)評價 半年或年度 業(yè)務(wù)或研發(fā)一般工作人員 基于業(yè)績目標(biāo)承諾完成和工作改進(jìn)的業(yè)績目標(biāo)評價 計劃完成評價 季度 行政類或事務(wù)類工作人員 基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任和例外工作完成評價 承擔(dān)責(zé)任貢獻(xiàn)評價 季度 從事例行性工作人員 工作量完成評價 工作量及準(zhǔn)確 性評價 月度 然后，經(jīng)過對每個職類的工作特點(diǎn)進(jìn)行分析，將工作特點(diǎn)相似，可以采用同種績效評價方式的職種合并，建立績效評價體，如表 2－ 4所示。 基 層 ＊在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。 大 差異性 小 低 相似性 高 任職要求 完成職責(zé)范圍內(nèi) 工作所需具備的 條件： 1．知識與經(jīng)驗(yàn) 2．技能 … 應(yīng)負(fù)職責(zé) 反映工作需實(shí)現(xiàn) 的成果： 1．對業(yè)務(wù)的責(zé)任 2．對下屬的責(zé)任 職層劃分 表 2－ 2 職層劃分范例 職 層 劃分標(biāo)準(zhǔn) 高 層 ＊依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持規(guī)劃設(shè)計和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新．產(chǎn)品創(chuàng)新．市場創(chuàng)新等）。