【正文】 的戰(zhàn)略目標 . 問題 5 績效管理指標沒有重點 在我們進行過咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)中 ,有不少企業(yè)的考核指標設(shè)計得非常復(fù)雜 ,素質(zhì)指標 .能力指標等等都包括在績效考核的指標體系內(nèi) .有一家企業(yè)的生產(chǎn)車間的員工給我們計算了一下 ,從公司的考核制度開始 .到部門 .車間 .再到班組 .涉及到一個生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標多達 60多個 ,從產(chǎn)量 .消耗 .考勤 .請假 .直至機臺衛(wèi)生 .開會培訓(xùn)等 ,幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標 .員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標和考核標準弄清楚 . 員工們對于這種制度非常反感 ,用員工自己話來說是每天工作都是“如履薄冰” .員工每天想的不是如何把工作做得更好 ,如何提高本人的工作績效和工作技能 .而在考慮如何不犯規(guī) ,怎么避免觸到捉人的工作績效和工作技能 ,而是在考慮如何不犯規(guī) ,怎樣避免觸到捉罰線 .在一些部門甚至出現(xiàn)了員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點的現(xiàn)象 ,問其原因 ,回答是干是越多出錯的機會也越多 ,被扣罰的可能性也就越大 .與其這樣 ,還不如少干一點 ,最起碼可以保證不被扣罰 . 分析 :在實踐中 ,很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整 .績效考核指標包括了安全指標 .質(zhì)量指標 .生產(chǎn)指標 .設(shè)備指標 .政工指標等等 ,不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標 ,指標可謂是做到了面面俱到 .但事實上 ,作為績效管理 ,應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向 .因此 ,應(yīng)當通過建立 KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起 ,引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標 .太多和太復(fù)雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度 ,對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的 . 問題 6 一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用 我們在一些企業(yè)進行調(diào)研的時候 ,往往會碰到一種奇怪的現(xiàn)象 :有些部門的員工對公司的績效考核制度認可程度非常高 ,認為公司的績效考核制度比較適合企業(yè)的實際情況 ,考核的信度和效度也是比較高的 .而另外一些部門的員工則對企業(yè)的考核制度極為抵觸 ,認為用公司規(guī)定的制度根本就無法進行考核 .人力資源部門的人員也感覺非常委屈 ,強調(diào)沒有辦法平衡各個部門的要求 . 我們經(jīng)過深入了解后發(fā)現(xiàn) ,該企業(yè)績效考核制度的最大的問題是形式單一 .企業(yè)多達幾十個職種 ,上百個崗位 ,每個職種 .崗位的工作都不同 ,各有特色 .而人力資源部門在設(shè)計考核制度和考核指標的時候盡管也發(fā)現(xiàn)了這些問題 ,但是仍然按照固有的思路 ,苦苦練索一種能夠適應(yīng)公司所有工作崗位的評價辦法和指標體系 .考核指標雖然經(jīng)過一再修改 ,仍然無法實現(xiàn)讓所有部門都滿意 ,最終不得不采取折中的辦法 ,結(jié)果出現(xiàn)了我們前面所說的這種現(xiàn)象 . 分析 :現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識會含量的增加 ,工作的個性化越來越明顯 ,不同勞動的特點 ,績效結(jié)果的表達方式也必然是不同的 .如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的 .企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識 ,必須能夠為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品 ,包括考核指標 .只有這樣 ,才能真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)所有部門 .員工的要求 .才能真正的滿足企業(yè)人力資本增值的要求 . 問題 7 如何避免員工追求短期績效 ,忽視長期績效 有很多企業(yè)在進行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的 ,考核指標主要是財務(wù)指標 .主管人員關(guān)注的也是財務(wù)指標的完成情況 ,員工的薪酬待遇等都是與財務(wù)指標的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求 ,以及這些行為給企業(yè)長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的 .例如 ,我們曾經(jīng)提供過服務(wù)的一家企業(yè) ,他們對銷售人員的考核非常簡單 ,就是以完成的銷售量 ,按每單位計獎的 .員工為了完成企業(yè)的銷售指標采取了各種各樣的做法 ,但基本都是短期行為 ,幾乎很少有人考慮長期的市場培育 ,給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來了很多問題 .像美國的安然公司也是由于過于追求業(yè)績而忽視了企業(yè)的安全 ,最終導(dǎo)致了安然的破產(chǎn) . 分析 :傳統(tǒng)的財務(wù)指標只能反映企業(yè)的短期績效 ,不能反映長期績效 。價值創(chuàng)造 .價值證評價和價值分配 (見圖 22).價值創(chuàng)造是研究企業(yè)價值的來源 ,要解決的是誰創(chuàng)造了企業(yè)價值的問題 .關(guān)于這一點 ,在不同的經(jīng)濟發(fā)展時期有著不同的認識 .在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期認為土地和勞動創(chuàng)造了企業(yè)價值 .而到了知識經(jīng)濟時代 ,則認為企業(yè)家才能 .知識 .資本和勞動共同創(chuàng)造了企業(yè)的價值 .企業(yè)的價值創(chuàng)造出來以后 ,如何在眾多的價值創(chuàng)造要素之間進行價值的客觀分配成為關(guān)鍵問題 .一套完善的價值分配體系包括多種分配形式 .分配結(jié)構(gòu)等 .但這些都必須是建立在評價準確的基礎(chǔ)上 .要客觀地分配價值 ,必須對價值創(chuàng)造者的貢獻度進行準確的評價 .從現(xiàn)代人力資源管理的角度來說 ,說是要建立一個按照業(yè)績 .能力分配企業(yè)的機制 ,因此必須建立一個科學(xué)的評價系統(tǒng) . 圖 21 價值鏈管理 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造價值的要素定位 ＊誰創(chuàng)造了企業(yè)的價 值 ,價值創(chuàng)造理念的 整合 *知識創(chuàng)新者和企業(yè) 家是企業(yè)價值創(chuàng)造 的主導(dǎo)要素 *依據(jù)戰(zhàn)略要求對 價 值貢獻排序 評價機制與工具 *以素質(zhì)模型為核心的 潛能評價體系 *以任職資格標準為核 心的職業(yè)化行為評價 體系 *以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的 KPI為 核心的績效改進體系 *以提高管理者人力資 源管理責任為中心 的績效管理循環(huán)體系 分配機制與形式 *多種價值分配形式 。經(jīng)營檢討和中期述職是一個共享學(xué)習(xí)和持續(xù)進行績效改進的過程。六大支持系統(tǒng)的協(xié)同運作如圖 2－ 5所示。而任職資格體系則關(guān)注的是員工能不能，是不是勝任，是否具備具體某一職位所需的的技能，知識，經(jīng)驗等。變負向激勵為正向引導(dǎo)，不斷是升員工的能力和工作績效水平。在輔導(dǎo)階段，員工就完成績效目標過程中遇到的問題和障礙向主管求助，作為主管有義務(wù)對員遇到的問題提供技能上的指導(dǎo)或協(xié)助員工解決外部資資源等障礙。 6 一套完善的績效管理機制應(yīng)當是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式 企業(yè)對員工的管理方式是由對于員工的認識決定的。首先要從任 職者所需要的知識．技能要求，以及從工作責任的相似性角度進行職類職種的劃分，確定各職位對任職者知識．技能．應(yīng)負職責及對企業(yè)影響大小的相對水平，在職位體系的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中找到相應(yīng)的位置，從而有針對性地建立分層分類的績效管理體系。 ＊在生產(chǎn)一線流程崗位上，對保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運轉(zhuǎn)承擔直接責任；對產(chǎn)量．質(zhì)量．生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時性承擔直接責任；對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時性承擔直接責任。 企業(yè)必須建立一個以提高管理者人力資源為管理現(xiàn)任的績效管理循環(huán)體系。 9 高層管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責任，明確績效管理是各級管理者的主要責任和工作。 KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系在評價．監(jiān)督員工行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。 表 3－ 2 依據(jù)部門承擔責任的不同建立 KPI體系示例 部 門 指標側(cè)重 指標名稱 市場部 市場份額指標 銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率 客戶服務(wù)指標 投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率 經(jīng)營安全指標 貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費用投入產(chǎn)出比 生產(chǎn)部 成本指標 生產(chǎn)效率，原料損耗率，設(shè)備利用率，設(shè)備生產(chǎn)率 質(zhì)量指標 成品一次合格率 經(jīng)營安全指標 原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率 技術(shù)部 成本指標 設(shè)計損失率 質(zhì)量指標 設(shè)計錯誤再發(fā)生率，項目及時完成率，第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù) 競爭指標 在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量 采購部 成本指標 采購價格指數(shù)，原材料庫存周轉(zhuǎn)率 質(zhì)量指標 采購達成率，供應(yīng)商交貨一次合格率 人力資源部 經(jīng)營安全指示 員工自然流動率，人員需求達成率，培訓(xùn)計劃完成率，培訓(xùn)覆蓋率 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI體系（見圖 3－ 3） 圖 3－ 3 依據(jù)職種分解策略目標 提升客 戶滿意 研發(fā)職種 指標 1 指標 2 指標 3 市場職種 ……… 生產(chǎn)積種 營銷職種 降低 成本 研發(fā)職種 指標 1 指標 2 指標 3 市場職種 ……… 生產(chǎn)積種 營銷職種 由圖 3－ 3中可以看出，基于職類職種劃分建立的 KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應(yīng)。因此，我們需要對 KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標。 2 標桿基準法選擇指標的基本程序 ＊詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸； ＊選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架； ＊深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源 (包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿 )，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)； ＊將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化。 經(jīng)過我們與該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項：第一項市場領(lǐng)先；第二項客戶服務(wù)；第三項利潤增長；第四項組織建設(shè) (見圖 3— 8)。 某旅游公司對其下屬的各分公司進行考核。 通過成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI，分為三個步驟： ＊通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標。確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距 (見圖 3— 7)。 依據(jù)職類職種不同工作性質(zhì)建立 KPI體系的示例如表 3－ 3所示。 經(jīng)營流程分解 組織結(jié)構(gòu)分解 指標體系 目標一手段 目標－責任 圖 3－ 1 建立 KPI體系的主線 基于建立 KPI體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的 KPI體系：依據(jù)部門承擔責任的不同建立 KPI體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI體系；依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的 KPI庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標庫直接選取合適的 KPI進行考核和評價。 戰(zhàn)略規(guī)則 績效考核 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于 分配和激勵 經(jīng)營管理目標 與計劃 ＊明確使命追求 ＊設(shè)定戰(zhàn)略目標 ＊指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 ＊審批戰(zhàn)略規(guī)劃 ＊督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實 ＊制定年度經(jīng)營方針．目標 ＊制定企業(yè)年度計劃 ＊主持企業(yè)年度計劃會議 ＊主持經(jīng)營檢討會，確定 改進計劃與部署改進行動 ＊明確考核結(jié)果與浮 動工資掛鉤系數(shù) ＊明確考核結(jié)果與晉 升級數(shù)的關(guān)系 ＊明確考核結(jié)果與獎金 福利分配等的關(guān)系 ＊明確考核結(jié)果與干 部調(diào)配的關(guān)系 ＊主持經(jīng)營檢討會和中期 述職會，評估與考核中高 層的業(yè)績，明確考核結(jié) 果比例關(guān)系 ＊審批考核制度 ＊與下屬企業(yè)或部門簽訂 業(yè)績合同 ＊依靠績效報告， 關(guān)注績效變動狀 況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作 關(guān)系 ＊及時提供關(guān)鍵資 源和重點支持 圖 2－ 15 高層管理者在績效管理中的責任 中層管理者的主要作用是分解部門承擔的組織目標，并指導(dǎo)和幫助下屬完成計劃目標，是績效管理實施的關(guān)鍵主體之一。部門在明確的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營重點的指導(dǎo)下，對部門的經(jīng)營狀況進行檢點，制定部門相應(yīng)的策略目標，并從 KPI庫中選擇重點監(jiān)控指標，形成二級 KPI(部門目標 )。 7 績效管理不僅僅是結(jié)果評價，更強調(diào)過程 管理目前企業(yè)中存在的主要問題是將績效管理簡單的理解為績效考核。 ＊培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才 中 層 ＊參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計。企業(yè)必須以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。這種評價對于員工來說就是一種報酬。 輔導(dǎo) 輔導(dǎo) 計劃 實施 報酬 改進 檢查 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效改進循環(huán) 績效管理循環(huán) 計劃 報酬 檢查 輔導(dǎo)